浅析人才流失对企业的影响.docx
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浅析人才流失对企业的影响
浅析人才流失对企业的影响
摘要
在知识经济时代，人的因素在企业中已经被提到了无以复加的地步。
优秀人才是企业的宝贵财富，但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。
这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。
究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住人才自然成为眼下企业生存与发展的关键。
人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，优秀员工离职是作为企业人力资源管理必须面对的一种常态，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，并建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。
因此，本文的研究目的在于帮助国内企业应对激烈的市场竞争，对人才流失进行正确的管理，以确保企业能够持续稳定的发展。
一、人才流失及其对企业的影响
（一）人才流失及流失人才的特点
1.人才流失
人才流失，英文文献中称为“EmployeeTurnover”或“braindrain”，Mobiey（1982）给出了这样的定义：
“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程”。
国内也有学者将“Turnover”译为离职，较为符合人才流失的概念。
按照员工与企业之间的隶属关系来分：
一种流失是员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。
主动型在职失业是指员工个人在保持在职的条件下对失业不太在意的一种情况。
本文将“人才流失”定义为在一企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。
2.流失人才的特点
（1）流失的员工多是一些已经或将来能够为企业形成竞争优势的员工。
他们往往能够创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益，并且他们是一群务实、积极和具有献身精神的员工。
（2）流失的人才是市场所需的人才。
随着国外企业的涌入，对人才的争夺愈加激烈，这些掌握一定资源的员工为了能够充分利用自己的自身优势而加快了流动的步伐，一旦发现当前环境不再适合自己的发展或待遇不公时就会另谋高就。
（3）流失的员工的工作多是依赖知识而不是外在条件或工具，应对各种复杂多变和不完全确定的环境下不可能发生的情况，进行创造性的工作。
（4）流失的员工会使企业面临巨大损失。
这样员工的流失可能意味着大量行业信息和科技成果的流失，或者一个产品、许多用户、甚至一片市场被带走，也会使原来的生产和科研计划不能实施、商业秘密的泄露、其他员工积极性的挫败等。
这些都会给企业带来难以和无法追回的损失。
（二）人才流失带来的代价及影响
人才流失给企业带来了巨大的损失，包括有形损失和无形损失两方面。
具体表现为：
1.有形损失
（1）人才成本
人才成本是指人才在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。
一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。
但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入。
如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。
尤其是科技含量高的企业，人才成长期相对较长，企业的损失就更大。
（2）人才重置成本
人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，该成本即为人才重置成本。
企业为了获得新人补充空缺，就必须花费一笔不小的招募费用。
（3）导致项目失败或业务下滑造成的损失
企业中的优秀人才、特别是核心成员的流失，经常会对该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。
尤其是一些很有影响力的管理人员或核心成员，他们的离职可能会带动一大批人的离去，出现“集体跳槽”现象。
2004年，原方正集团助理总裁周险峰率领多名技术骨干加盟海信数码。
2005年初又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。
这些人才的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。
2.无形损失
（1）专利、技术流失造成的损失
企业的人才在跳槽的时候，往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。
2003年云大通发生物制药有限公司科研小组5人全被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，造成公司无形资产损失达1721万元。
（2）使企业员工士气低落，效率下降
优秀员工的离职，会影响其他员工的心态，引起军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。
如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模离职潮的连锁反应。
人才流失现象伴随着市场经济的大潮出现，目前有愈演愈演烈的趋势。
人才流失问题是每家企业一直想要解决但总也解决不好的问题。
一些有识之士已经提出防止人才流失光靠企业内部环节的管理已无法奏效，而必须要上升到组织战略的高度去认真对待这个问题，这样才能把由于人才流失而带来的风险降到最低。
二、企业流失人才的类型及原因
人才流失一直以来是企业管理者为之头疼的事情，它不仅有可能影响到企业的正常运作，严重时还会对企业形象造成毁灭性的破坏。
在这个充满激烈竞争的时代，人才大量的流失也就意味着竞争力的丧失，如果不能得到即时有效的补充其结局将是被兼并或淘汰。
那么，人才流失有哪些类型以及他们为什么会流失？
这是企业解决人才流失这个关键问题所在，也是本文的重点。
（一）类型
企业中都是什么人要离开？
他们为什么要离开？
他们想要去哪里？
企业如何能让他们不离开？
这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。
咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。
三类人指：
人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：
试用期间的新人危机、工作两年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
1.三类人
北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：
人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。
这三类人从心理上讲是最不稳定的。
前新浪网副总裁周锚先生也发现：
“我到过的所有企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。
中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？
我留下来是不是还有发展机会？
两边都是敏感地带。
”
2.三个时期
一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：
试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。
一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。
尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
（二）企业人才流失原因
企业人才为什么会流失，都有哪些原因呢？
只有找到流失的真正原因才能找到合理的解决办法，下面对各种流失原因做了具体分析。
1.企业人才流失的一般原因分析
企业留不住人的确有很多方面的原因，其根本的原因一般可以归结为待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。
具体来说，企业留不住人常见的原因和问题主要有如下一些：
（1）企业发展战略与愿景方面的问题
企业应该有一个清晰明确的发展目标。
因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。
而即使企业有清晰的愿景，如果不能使员工明白自己与企业的愿景的关系，自己在企业实现这愿景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
（2）员工的薪金与福利保障方面的问题
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。
因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。
因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。
薪资与福利方面的主要问题有：
薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。
待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。
员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
（3）企业领导人的能力与风格方面的问题
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。
当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。
具体表现比如：
管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。
如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
（4）企业文化方面问题
很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。
主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。
沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。
由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。
（5）其他方面的因素
员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。
有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。
另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
2.企业人才流失的深层次原因分析
在分析完员工流动的一般原因之后，就必须探究这些原因背后的原因，即深层次的原因。
在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本原理上入手。
人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。
再进一步讲，人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：
能位匹配！
人力资源管理中存在的各种各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。
人员流动率过高就是能位匹配程度过低的结果。
能位匹配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是人才流失背后的真正原因。
错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下或微不足道的员工。
实际上要获得员工流动的真实原因并不很容易。
许多经理没有考虑到员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。
首先，员工会评估企业和工作是否符合他的期望值，一旦大失所望，可能首先想到离职。
这时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较。
完成上述步骤之后，才决定去留。
据调查，在离职面谈中谈到离职的原因时，通常员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。
他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。
因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
优秀人才需要好工作。
这个道理其实很简单，人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。
在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。
为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。
采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。
这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。
如果员工的工作具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。
技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。
工作涉及的技能和才能越多，员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。
工作的一致性指工作的完整性，需要员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。
工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。
具有自主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。
员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。
工作本身必须提供持续的反馈信息，使员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
因此，按照能位匹配原理企业如若能巧妙运用才智、知识和自我管理特性这三种能力，努力做到能位匹配，必将收到超乎想象的实际效果。
在这三种能力中才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。
才智不能教，因此你必须选择。
有人就曾说过：
“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。
”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。
第二种能力是实现工作成果所需的知识。
必须首先弄清楚员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。
知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。
自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。
3.企业人才流失的另类原因
20世纪60年代，Argyris（1960）、Levinsonetal（1962）、Schein（1965）等人最早提出心理契约这个概念。
心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。
心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。
例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。
与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。
它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。
当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。
近年来，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的概念内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。
传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。
而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了二十多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。
心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。
构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。
从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。
在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。
企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇的灵活性。
同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。
正如杰克·韦尔奇描述的：
“这种新的契约……通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。
我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。
”这种新契约不再把员工看作是企业用以占有价值的一项资源。
人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。
新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。
事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。
这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。
也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。
这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。
他们认为这样的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。
三、对企业人才流失及作好员工流动管理的意见和建议
（一）企业对待人才流失的客观态度
“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。
”明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。
”这样一种态度是企业对待人才流失的正确态度。
这种态度不仅反应了企业的客观与向上，同时也显现了企业管理者的博大胸怀。
我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，如果一个企业内长时间没有外部员工的流入，那么将会是死水一潭，缺乏生气，没有创新，那对企业的发展也是不利的。
企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
（二）应对企业人才流失的措施
面对企业人才的大量流失，就需要找到合理的解决办法。
本文从企业管理人员、薪酬、员工发展和企业文化几方面做了分析，具体如下：
1.提高管理者的管理水平
（1）对管理人员进行必要的培训，提高其管理水平
一般情况下，企业往往重视对员工的技术培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是非常重要的。
管理人员负责着调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决工作中出现的问题等任务。
企业要防止因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效进而影响到整个组织的整体目标。
此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立人才梯队方案，为以后的人才晋升作准备。
（2）注重管理者在工作中的管理风格
有效的领导不仅需要领导者具备一定的专业领导水平，还要有合适的领导风格。
在今天，路径—目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一，它是由RobertHouse开发的。
此理论认为，有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。
RobertHouse确定了四种领导行为：
①指示型领导：
他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。
②支持型领导：
他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
③参与型领导：
他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④成就导向型领导：
他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
（3）要注重非正式组织中的领袖的作用
自霍桑实验提出组织中存在着非正式群体以来，这方面的研究逐渐受到了人们的重视，相应的研究也比较多。
企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在某些企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。
现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其他人员的影响要超过其原部门的行政领导，按照80-20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。
2.建立和完善薪酬制度，提供有竞争力的薪酬水平
（1）经营理念——是要绩效最大化，还是成本最小化
优秀的企业能提供更高的薪酬，也就代表着更高的用人成本。
但是让这些高成本的人发挥应有的贡献，相对成本并没有增加，企业与员工形成的是双赢的关系。
一般的企业提供中等或较低的工资水平，但由于缺乏人才导致的管理混乱、资源浪费等使得成本更高。
人才如果缺乏软硬环境的结合，当然无法发挥效能，也就无法提供更大的产出。
这就是绩效最大化和成本最小化两种经营理念。
我们要认识到，员工的薪酬既是“成本”，也是一种“投资”，有投资才会有回报。
（2）建立合理的薪酬结构
一般的薪酬由基本工资、奖金、附加薪资和福利等构成。
但对企业的优秀人才，可以考虑对其进行股权激励，让他们的命运跟企业的命运紧紧联系在一起。
事实证明，股权激励是一种非常有效的激励方式，对于解决高层人员的流失、企业运行效率低下、“59岁现象”等很有帮助。
企业薪酬结构的制定是一个系统的工程，要考虑到内部的公平性，不能造成两极分化，使低收入员工产生怨恨情绪，结果适得其反。
（3）提供有竞争力的薪酬水平
企业整体薪酬水平的确定需要建立在对企业外部环境的分析之上。
国家的宏观经济发展状况、通货膨胀率、行业特征等都会对薪酬水平的确定有影响，但企业尤其要根据竞争对手的情况，确定自己的有竞争力的薪酬水平。
3.重视人本管理，给员工的发展提供机会
（1）协助员工规划职业生涯发展，提供成长机会
员工需要的不仅仅是薪金的变化，还需要职位的提升、被尊重、成就感及自我实现的需要等。
这就要求企业要帮助员工建立职业生涯规划，让员工看到自己努力的方向，这本身就是一种激励。
由于领导职位的有限，以及受企业扁平化趋势的影响，企业可以根据员工的特点，提供双重职业路径，并可采取工作轮换、平调等措施。
（2）建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗
很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘。
事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
（3）要关心他们，兼顾工作与生活的平衡
许多组织都认识到，员工在工作的时候，并不能将他们的家庭、个人生活等置于脑后。
例如托儿所中的常规安排出现了紧急问题，是否允许员工带孩子来上班？
员工的父母生病了，最多能安排多长时间的休假等等。
现在很多公司推出了“益于家庭的福利”（fa
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