《采购绩效管理》知识点梳理.docx
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《采购绩效管理》知识点梳理
《采购绩效管理》知识点梳理
第二章为企业增加价值
2.1增值原理与定义
增值（addedvalue）：
实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
原理：
价值链理论告诉我们，企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果。
在价值链中，采购作为一个支持性活动，它是为主要增值过程提供服务的。
采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。
2.2增值机会
●消除或改变最终用户或客户指定的初始需求
✓例，用国内同等产品取代进口产品
●改变产品/服务规格或标准
✓例，改变产品包装规格增加单次运量来减少一年的总采购成本
●用成本低的品项代替
✓例，用成本低价格便宜代替成本高价格贵的品项
●延期支付条款
✓例，通过谈判将付款期由交货后3个月延长致6个月，来节约财务成本
●延长质量保证期条款
✓通过谈判将保证期由半年延长至一年
●减少库存或使用寄销库存设施
✓例，将供应商的商品先放在采购方仓库中，但是供应商仍保留所有权，采购方随用随取；每隔一段时间，根据实际使用情况与供应商开票结算。
这可以增加流动资金，减少库存成本
●改进运作效率
●降低管理成本
●降低交易成本
2.3效力与效率
效力：
是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。
效率：
在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。
●效力---如何做正确的事
●效率---如何正确的做事
2.4通过库存管理带来增值
寄销库存，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库。
当产生需求或销售，库存货品在使用是才能办理出库手续并进行支付。
寄销库存可带来的增值包括：
●有效提高供货速度
●减少缺货
●降低采购方库存
●降低组织的运营费用
2.5谈判的增值机会
⏹TCA/TCO
采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。
生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。
⏹改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面）
◆有些谈判的结果是客观的和数量上的减少：
价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。
◆有些谈判的结果是主观性的改善或价值：
更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间
◆其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：
更少的订货次数、框架订单、采购卡的使用、减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本
◆采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
2.6提高运作效率增值
Ø在货物和服务采购的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现采购增值。
Ø购置成本包括：
✧采购人员及采购团队的工资
✧办公室成本和支持成本
✧信息系统成本
Ø通过对采购的数量和采购的价值来衡量运作效率，实现采购成本的下降。
第三章测量绩效的类型
3.1制定KPI
Ø与战略目标相关联
Ø指标选择的原则
绩效测量指标应当
✧可靠性基础数据来源健全、可靠、和稳定的信息源
✧有意义KPI是相关的，它是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义，被考核人必须清楚这点
✧有针对性测量指标应当关注核心业务或运作性问题，而不只是感兴趣的情况，一个有针对性的测量指标只测量我们所计划东西.
✧公平和平衡KPI应该反映运作的各个方面，而不是只反映让组织看上去很好的那一部分。
✧能够变化和改进持续改进将导致变化，你能够选择KPI来适应这个变化吗？
✧对目标进行管理目标不只是达到目标，而是在规定的时间内改善结果。
判断目标质量的标准---SMART标准
✧S具体的，具体、清楚，容易理解
✧M可测量的，能够合理地测量
✧A可达到的，能够合理地达到目标
✧R相关的，与核心业务或服务相关
✧T有时限的，应该具有约定的时间表
3.2制定KPI
Ø与组织战术与运营目标相关联
3.3改善服务与利润贡献
Ø能反映对改善的服务与对利润的贡献
3.4采购流程与供应链成本
在供应链中有以下几个业务过程
Ø采购
Ø仓储和库存管理
Ø与增值有关的制造
Ø储存和交付产品
Ø客户关系管理
3.5与组织结构有关
采购的组织结构形式有：
Ø中央采购部门
Ø分散采购
Ø总部领导的行劝网络
Ø分类采购
Ø社团采购
Ø合作采购
3.6与能力有关
第六章信息技术与数据管理
6.1商业系统与供应链系统
IT/IS演变的五个步骤及其里程碑事件：
第一步：
运作①基本信息②有限的过程③个体的④分离的独立系统
第二步：
巩固①开发团队②更好地跨职能沟通③仍有一些可变的质量④仍存在一些部门利益
第三步：
整合①企业信息②给予更多信息的决策③了解各种改进机会④改进的绩效测量
第四步：
优化①不断改进②增值改进③提高了供应商管理④提高了质量管理⑤增值人力资源系统
第五步：
创新①企业的可持续业务模型----ERP文化②更好地实现目标③更好地与战略计划和愿景联系起来④更好的关系管理数据/可交付成果
典型的供应链数库和输出
6.2采购系统
采购系统的基本目标：
v接收和识别客户需求
v识别特定的供应源
v保证审计流程的权威性
v使采购方能够同意并确认供应的价格和条款
v从供应商系统可以生成交付订单或合同
v保证按订单要求交付货物
v生成订单和合同作为支付流程的基础文件
v生成采购报告
升级或采购全新系统时，需要考虑的因素：
vIT软件许可费
v数据库集成费用
v安装费用
v培训费用
v使用费用
6.3采购职能管理相联系
Ø信息系统的使用和运行
Ø数据的收集和管理
信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息，这些信息包括成交价格、采购金额、采购周期等，利用这些信息可以去测量采购与供应职能部门的盈利贡献指标、管理基本工作量指标、采购系统和采购能力指标。
采购绩效管理应该利用这些信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力。
6.4供应商绩效管理
作为一名采购经理，他需要考虑“我们的企业有多少供应商”“我们需要多少供应商”“我们如何有效的管理新的潜在的供应商的选择”。
IT系统则可以收集、考察供应商目录，并整理供应商绩效管理报告。
6.5采购人员绩效管理
采购人员的素质的高低会影响到采购的整体绩效，采购人员素质的高低体现在具体的采购活动中，IT系统可以收集、记录和跟踪相关的信息，并将些与绩效测量的目标联系在一起，同时帮助员工提高使用IT系统的技能
第七章为什么要评估供应商绩效
7.1供应商绩效与商业绩效
为什么要评估供应商绩效？
v供应商的绩效会影响到采购组织的商业绩效
▪合适的价格采购价格的减少直接组织的底线
▪合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度
▪合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本
▪合适的地点不能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是致命的
▪合适的时间不能在合适的时间将货物送到，对于降低库存和准时制系统的引入是非常常危险的
v好的供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。
v供应商绩效测量加强，买卖双方之间的反馈与沟通，有助于建立良好的伙伴关系。
v质量的观念的发展，要求对供应商进行绩效测量。
有关质量的观点，由“靠检查保证质量”到“将质量建造进去”，再到“将质量设计进行”。
要求每个业务流程都具有高质量，要求从供应商的源头就保证良好的绩效。
v供应商绩效良好对组织和采购供应部门来说都是有益的，同时对于改善质量和相互关系也有很大的好处。
7.2采购职能
供应商绩效测量的指标包括
v基本测量指标：
▪交货质量
•交货准时率
▪质量
•质量合格率
▪服务
•服务反应速度
•客户服务满意率
▪价格和成本
•价格节约
•采购成本节约率
v高级测量指标：
▪整体能力
•这是将供应商作为一个整体来看供应商的绩效。
他们是否有能力在合作的过程中按要求提高服务和产品？
这可以通过将其他的供应商当作标杆来考核从而实现。
▪财务的稳定
•在有问题的时期供应商是否还能够稳定？
并且他们能否经受住必要的财务考验
▪贡献的能力
•供应商是否能看出公司的需要，并且有能力为公司的发展作出积极的贡献？
这可能通过设计或者创新性思想，或者通过成本降低的项目来实现。
7.3质量管理
质量问题已经不仅仅是基本的“能用”的问题，而是包含着供应商的商务绩效的许多方面。
质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。
有关质量管理的原理：
产品本身的质量重要性下降，而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。
质量观点的变化：
靠检查保证质量、将质量建造进去、将质量设计进去
7.4建立关系
为了能够有效地测量，采购部门一定要成功地管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。
与供应商建立和发展关系的方法：
传统的方法和伙伴的方法。
7.5供应商选择
7.6共同的竞争优势
v核心关系
▪把采购方视为核心业务。
非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流程的实质
v开发关系
▪希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。
可能想继续发展这种关系，并且将对发展和测量的提议积极响应
v盘剥关系
▪只把关系看作一个获得业务的途径。
采购方发展和监控供应商的绩效的任何企图可能会遇到抵制或只产生极少的效果
v躁扰关系
▪坦率地讲，这个业务没有太多的利益，最多也就只是得到了交易服务。
第十章绩效测量
10.1授予后绩效测量的一般方法
成本率评定，是一种供应商绩效的评估系统，将成本应用于绩效失误的计算，即试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本
加权评定，对已选择的范围应用加权方法进行评估
10.2简单的供应商等级评定
Ø简单的指标
质量--测量供应商绩效的另一个要素，可以通过不合格部件与原料比率进行测量
交付--根据合同规定的条款来测量供应商是否按照合同要求时间内完成交付
售后服务—是与绩效目标相比较，用来解决咨询问题所例用的时间或天数，与期望天数相比较
价格--测量供应商绩效的一个重要因素，同时需要对实际支付价格和事先统一的合同报价进行比较。
10.3以感知为基础的等级评定
Ø复杂的评定、7C
1、资格：
指对供应商组织中相关重要职员的能力的测量。
这些人员包括管理人员、技术人员、行政和专业人员。
主要评估供应商重要职员的经验、学历、职称和任职资格证书等；
2、能力：
指对供应商在物质、智力和财力等资源满足买方所有需求的能力的测量。
供应商能力包括生产能力、技术和研发能力、人力资源能力、设备及其维修能力、成本控制能力等方面的。
3、承诺：
对组织在诸如过程控制、失误、质量等方面以统计数据形式存在的可用证据的测量等。
4、控制：
对组织现有的有效管理控制和信息系统的可用证据的测量。
5、资金：
对供应商现金资源和在过去大约五年时间内的财务稳定性的测量。
6、成本：
衡量的是总获取成本而不仅仅是价格。
7、一致性：
它记录了供应商展示高标准的交货可靠性和质量，并有持续改进情况的记录。
10.4使用加权评估的好处
加权简单地说就是给一个要素比其他要素更高的优先权（或权重），因为它在等级评定系统中的作用是很显著的。
突出不同要素的重要程度。
10.5第三方参与和测试程序
第三方参与供应商绩效评估范围包括：
（1）提供技术工人或者项目经理，在一段时间内进行工作
（2）提供专家咨询，在如何执行供应商策略的项目上提供建议和指导
（3）提供相关的IT服务
（4）提供市场和供应商研究
（5）提供专家财务评估
（6）外部测试机构
（7）在建筑工程里，整体范围的绩效测量是由建筑师和监理师来完成
（8）对于服务合同，第三方供应商可以提供“神秘顾客”，检查服务质量。
10.6审计和审计追踪计划
传统的财务审计确保所有系统与良好的实践以及组织的规章制度相一致；
过程审计确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息；检查系统是否按照原计划工作执行。
现金价值审计确保组织是否通过测量过程获取价值；检查组织在测量过程中有没有财务损失。
查帐索引是否有十分清楚的规格，是否被记录并有备忘录支持等，使审计人员可以进行他们的工作？
第十四章供应商开发和供应商帐户管理
14.1更积极地开发和控制供应商
合作型---供应商指导、供应商开发
平衡型---将根据要求使用一系列的工具和技术
对手型---供应商账户管理
14.2识别主要供应商
v关键/战略物品：
成本高，对利润影响大，供应失败会给企业带来供给风险。
策略：
这种商品的供应商必须有足够的竞争力，采购源也比较集中。
v瓶颈物品：
成本低，对利润影响小，供给失败会带来破坏性影响。
策略：
这种高度重要性或风险性使得采购时要投入大量时间进行供应商测量和主动管理。
v杠杆物品：
这种物品的花费较大，但供应风险较小，采购中采购商处于有利地位。
策略：
供应商绩效数据不是很重要，原因在于替换供应商很容易，所以采购商可以采用更加对抗性的方式。
v常规/非关键物品：
随意进行采购，采购很容易。
策略：
通常这种物品让使用者自行采购。
14.3供应商开发
Ø定义
供应商开发就是对供应商实施帮助。
Ø方法
✧建议
✧财务
✧技术
✧人员
✧采购
✧供应链优势
Ø注意事项
✧供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象。
✧供应商开发需要良好的沟通
✧供应商开发是大公司带动自认为具有发展潜力的中小型企业的一种很好的方式，将帮助中小企业创造核心竞争力，激励企业创新
✧供应商开发计划开始实施之前，必须按照协定的标准进行供应绩效测量，为供应商开发确定基准范围
✧供应商开发团队通常都具有多方面的功能，他们能够对特定过程或计划的方方面面展开分析，目的是找出可以改进共同基础的领域
✧供应商开发在公共部门也可以进行
✧即使是在供应商开发项目中，至关重要的一点是开发计划是针对供应设计的，以供应商的特殊需要为目标
✧不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所类惑
14.4供应商账户管理
当采购方与供应商之间是对手型关系是，更多的是采用供应商账户管理。
也就是采用系统的、有计划的管理。
第十五章为何测量采购人员的绩效
15.1绩效管理和采购人员
一个结构合理、管理得当的方法来确保员工个人：
v拥有工作需要的技能和知识，并且开发他们全部的潜能
v可以增加他们对组织的贡献
v可以更充分地参与到组织当中，并且更好地理解总体目标和经营战略
v受到激励，并且斗志高昂
15.2绩效管理和组织
v提高员工绩效
v更加顺畅的交流和反馈
v获取信息
v程序或法律要求
15.3何时测量
测量频率：
Ø持续的
Ø周期的
Ø年度的
15.4测量与个人发展
Ø开发人才
Ø提高积极性
Ø财务奖励
15.5绩效测量可能出现的问题
Ø“我们设置评估系统是因为我们认为它应该存在”
Ø压力过大和经常被错过
Ø变化的目标和优先权
Ø缺乏保密性
Ø管理者倾听审核会议的反馈
Ø缺乏良好的信息
Ø审核和更新的失败
Ø缺乏培训和实践
15.6人才投资
v高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺
v高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核
v员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行
v在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果。
第十七章绩效评价的技术
17.1正式考评法与非正式考评法
v正式面谈通常在企业范围的评估方案中采用，它有非常严格的规则和要求，有精确的书面考评目标，制定面谈要求和标准来测量成果的大小。
v非正式考评面谈中几乎没有严格的组织形式和纪律，通常是基于日常讨论，或者是松散、简洁的会议形式。
v结构化的考评是上述两种方法之间的平衡。
17.2定量评价法与定性评价法
定量评价法
v以数字和价值为基础
v客观性、可测性
v易转换为具体的指标
v多数以任务为导向
v用于当采购绩效被看作是过程驱动或是办事员的活动
v侧重于效率和提高（在数量上）
定性评价法
v以质量和提供服务为基础
v主观性、不易测量
v很难转换为具体的指标
v用来测量满意度和服务质量，而不是测量工作效率
v多用于当采购被视为关键贡献者的情况
v侧重于主观感受、效力以及贡献
17.3基于面谈的评价法
面谈的方式：
v质问式/强制型
v计划型/指导型
v松散/轻松型
面谈的三个除段：
Ø面谈前
⏹为面谈作周密计划和准备
⏹与企业的规划流程保持联系，确认新的工作目标
⏹审视现有的各种目标，开成对进度的意见
⏹回顾去年的面谈记录，特别是在你不太解其他人员时
⏹预定面谈地点，进行预约
Ø面谈中
⏹面谈一定要在仅有两个人的情况下保密进行，尽量不要被打断或干扰
⏹气氛应当随便些，谈论的主要问题是提高绩效和解决问题
⏹管理人员应当给予员工充分的说明，允许他们说明自己整年的绩效
⏹数据以表格形式列出，并进行确认
⏹形成一系列目标和绩效指标，或在之后的会议中起草完成
⏹对于目标的任何变动和修正都应该经过讨论，并加以确认
⏹所有的记录需要保留
Ø面谈后
⏹面谈记录应当详细填写，并加以确认
⏹协商不一致的内容必须加以确认
⏹决议要转化为实际行动
17.4自我评价
一张典型的自我评价表包括的内容：
Ø核心目标
Ø各个目标的进展
Ø用正确的数字表明进展程度
Ø找出技术方面的不足或需要的培训
Ø主要目标过程之外个人的主动性
Ø所有参与者都要完成署名
Ø经理完成等级评定
17.5考评过程中涉及的其他人员因素
Ø团队或同类人员
Ø内部客户因素
Ø供应商
Ø其他利益相关者
Ø初级员工
第十八章培训和员工发展
18.1培训需求分析
培训需求分析，根据员工为完成企业发展目标所需要的技能，积极组织企业培训活动，重点在于匹配员工个人与企业发展的需要。
分析的结果会显示出员工的优势和劣势，优势可能为企业所利用，而劣势则需要通过培训和员工发展项目来弥补。
识别培训需求的方法
Ø自我评价法
Ø面谈法
18.2职位要求、工作描述与培训需求分析
职位要求：
指胜任某一职位所必需的技能和能力。
工作描述：
是对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责，同时也说明了它与其他职责的不同之处。
18.3针对式培训与非针对式培训
18.4培训的类型
v岗位培训
▪在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训
v特定技能培训
▪目的是学习某种特定技能
v基础培训
▪为了拓宽员工的基本工作技能，员工渐渐掌握更多的技能，成为“工具箱”式的多面手
v职业或学术培训
▪为了提高正规教育背景
18.5持续职业发展
18.6评估培训绩效
培训业绩考评的方法：
Ø询问培训接受者
Ø调查问卷法
Ø与培训师进行探讨
Ø成立评审小组
Ø通过员工绩效考评流程进行
科克帕特里克培训业绩考评模型：
第一层，反应
第二层，学习
第三层，行为
第四层，结果
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