麦肯锡管理咨询公司经营模式分析.docx

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麦肯锡管理咨询有限公司

经 营 模 式

麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义

一、公司介绍

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。

麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨询顾问。

在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于

1985年。

自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。

麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。

二、公司经营理念

（一）合伙人制度

麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。

麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。

麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。

公司的活动就会受制于外部股东的利益。

而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。

如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。

成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。

麦肯锡的利润分配很简单。

扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。

如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。

（二）“学徒”制度

在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。

这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。

除了在工作期间的辅导外，麦肯锡每年还投入大量资源，丰富在不同行业和领域的管理知识储备。

只要是麦肯锡的咨询顾问，都可以调用这个知识库（通过高度发达的公司局域网和书面文件），帮助训练自己的思维，丰富知识面，并能够在客户项目中进行利用。

（三）“不晋则退”的人事原则

麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则。

麦肯锡对员工的评审和评价非常严格，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。

即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。

公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，大约5-6人中有一个可能会晋升为董事。

当然如果董事干不好，同样会被请走。

这种激励机制始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。

全球资源共享制度和融入骨髓的合作精神

全球资源共享制度和融入骨髓的合作精神是麦肯锡的核心竞争力。

知识共享对咨询业而言比其他任何机构都更普遍。

麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。

全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。

同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。

因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。

这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。

另外麦肯锡有一套人人都接受的全面价值观，这个价值体系中非常看重合作精神，为强调伙伴合作，他们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中包括与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力等。

3、公司经营经验

（一）公司经营制度

企业制度也是核心竞争力。

“做大做强”是企业和企业家的情结，怎样才能做大做强，是大家共同关注的话题，在这个过程中，构建有效的企业制度也是核心竞争力。

麦肯锡咨询公司经营合伙人制的上市公司。

麦肯锡通过强强联合，可以吸引、保持优秀人才的同时做大产品、行业和客户组合；另外麦肯锡通过发行股票募资、短期内突破资金瓶颈，加上财报公开，公司经营更透明、更规范，但易受资本意志控制，失去独立性、并且采取第三方收购可以共享收购方的资金、品牌和资源、经验，代价是丧失一定的自主权，且面临业务和文化的双重整合，难度很大，如果不能顺利通过磨合期迅速成长，很容易沦为旁支业务被剥离。

麦肯锡自始至终坚持合伙人制；也许在现阶段，合伙人制是咨询行业最有生命力的制

度安排。

（二）麦肯锡经营创新模式

（1）通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。

在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：

知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。

公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：

一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。

麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：

从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。

因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。

由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。

这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

（2）通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题。

据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。

而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。

尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于

诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。

但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。

更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。

在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。

这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。

这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。

在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。

经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”（PDNet）的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。

麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：

如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营经验借鉴对中国咨询公司发展意义

首先从战略的角度上说，麦肯锡的成功是环境要素、企业核心资源与企业战略意图三者互动、结合的良好结果。

随着中国经济的持续发展、全球竞争的加剧，以及信息技术的

广泛运用，中国产生了对管理咨询和企业信息化建设的巨大需求。

优秀的管理咨询公司要具有相应的核心资源，不管是张后启时代，还是马越空降后，都要拥有一个优秀的团队。

在咨询公司发展阶段，拥有一个专业、稳定的咨询团队，善于把国内情况和国际的先进理论和经验相结合，采用新型咨询服务理念争取得到了客户的广泛认可。

另外优秀管理咨询公司的战略咨询、业务咨询和IT业务项目实施相结合的独特定位，确保了客户的稳定性。

其次是走专注行业的路线。

管理咨询公司发展阶段应理性地选择自己专注的行业，例如制造业的行业路线，深度挖掘优势行业如钢铁、汽车机械、高科技等，提炼了不同的行业解决方案，把客户服务好，同时利用已经积累的经验服务机场、贸易等新客户。

把丰富的行业知识和经验逐渐成为管理咨询公司的核心优势。

再者，管理咨询公司应迅速地建立起经营的品牌和特色。

可以通过网站、社会活动、在有影响的媒体上发表大量的原创性文章、持续的客户培训等，树立公司的资深专家形象，迅速培养了公司的品牌知名度。

另外和IT方案供应商SAP、 Oracle及系统集成商建立了广泛的战略联盟，主推BPR和ERP规划、实施，使得公司与其他竞争对手相比具备显著的公司业务特点，易于被客户识别，同时竞争对手又难以追赶上。

最后，建立了广泛的网络资源。

利用非常低的成本，在主要城市建立起了一个全国性网络，既能给客户提供及时响应和本地化支持，又便于全国吸引当地的人才，本地化的人才仅需支付本地化的成本，对公司总体成本的节约有好处。

五、管理咨询公司的发展之路

脱离资本意志的控制之后，很多咨询公司都想不断地做大，但现实的咨询业已经不这样了，需要稳步地健康地发展，要先做强再做大。

首先要在战略层面关注咨询业的核心资源——人。

要积极建立一种吸引人、培养人、留住人的机制。

公司已经对员工承诺在技能与知识培训方面加大投入力度，专人进行人才的培养，通过技术、技能、项目等培训培养高素质人才。

并通过MBO后的员工持股计划、收入激励、提供员工良好的发展前景和希望、为不同员工设计不同的升迁路线等措施，激励和留住人才。

其次要强化知识管理。

专门负责总结和积累行业知识，使之能够成为固化资本，不断完善公司的数据库和行业资源。

还负责知识产品的研发，在咨询理论和工具上创新。

最后在业务方面。

第一个是继续加强已经拥有的行业和客户；第二个是利用现有能力进入一些新的行业，隐形冠军型的企业是我们的新目标客户，一般来说是已经进入产业链、为世界500强提供配套服务的企业，这些企业对信息化的需求往往也比较高，并不弱于大

型企业；第三个是通过客户的需求来开发我们的新能力，让其反作用于我们的业务能力。