采购管理部的成本控制职责材料设备工程招标.docx

采购管理部的成本控制职责材料设备工程招标.docx

《采购管理部的成本控制职责材料设备工程招标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理部的成本控制职责材料设备工程招标.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

采购管理部的成本控制职责材料设备工程招标

☞采购管理部的成本控制职责------材料、设备、工程招标

✧严格按照集团及公司规范要求进行材料、设备、工程的程序进行招标定价；

✧在条件允许的情况下，桩基工程、主体建筑及安装工程尽量采用工程量清单综合单价招标的方式，这样会使工程的建安成本完全接近市场价，避免定额的不合理性；

✧样板房、销售大厅、住户大堂、裙楼外墙等装修分包工程，以及园建、绿化、室外管沟等工程采用图纸范围内综合单价招标包干的形式进行招标，并列明主材的价格；

✧对零星小型工程项目，由项目部按照公司的零星小型工程规范执行；

✧对于分包工程中比较专业化的项目，尽量进行综合单价分析，以便掌握部分组件的市场价格。

如高低压柜、三箱、塑钢门窗、铝合金门窗、木门、阳台栏板、幕墙等。

对这部分设备及工程，必须要求设计及项目部提供详细的技术要求，避免出现招标后修改设计方案；

✧对于一个立面或一个部位的工程，最好进行一次招标，不要进行分开招标，以免投标单位为了进场，先占住位置，以后工程紧急，指定这家单位做其他的增加工程。

既会出现审价困难，也会出现低价中标，高价结算的情况。

a）甲方分包项目

✧按招标规范执行

项目部招标

公司招标（实行单价包干形式）

样板房及接待间装修、室外绿化及园建（土建部分属乙方承包范围）

桩基工程

b）三方合同：

三方施工合同是指在该项工程开工前，由甲方组织招投标，甲乙双方共同推荐施工单位参加投标（乙方推荐单位数量不得超过甲方推荐单位数量），由甲方组织专家进行评标并确定中标单位，由甲乙双方以及中标单位三方签订施工及采购合同（甲方作为该施工合同的第三方），乙方负责总承包管理、提供总承包配合，并就该工程的施工质量、进度、安全等等向甲方负责，甲方负责直接向中标单位支付工程款。

✧遵照工程管理部的工程统一招标要求，如：

通信及室外管道、燃气管道、白蚁防治、地质勘察、建筑变形测量、配电房安装、防水、智能化IC卡系统等，具体工程实施时按工程管理部要求执行。

✧工程招投标程序按工程管理部规定的网上招投标实行。

✧三方合同范围：

土建部分材料

安装部分材料

电视、电话、小区智能化系统、高低压配电供货及安装、发电机供货及安装、发电机房降噪、电梯供货及安装、污水处理、室外给水、室外排水、防水工程、煤气安装、橱柜、远程抄表系统、游泳池设备供货及安装等工程、铝合金和塑钢门窗工程、消防及人防工程、木门及门套供货及安装、外墙涂料供货及施工。

墙地砖、（户内门）门扇、门锁及门碰、单元门、成品户内门、轻质墙板、铝合金门窗或塑钢门窗、防水材料、各类墙地砖、大理石、楼梯扶手、阳台栏杆、吊顶材料、内外墙涂料、订做门及各类门锁门碰、门套、杜拉纤维、聚苯板、空调百叶、玻璃镜、不锈钢或钛金装饰、地弹簧、防火（盗）门窗、油漆、橱柜、地柜、镜柜、成品烟道、防火卷帘门、天花角线；

洁具及配件、开关、插座、灯具、配电箱、电表箱、动力箱、桥架、电线电缆、各类阀门（供水、通风风阀、人防通风风阀）、人防设备及材料、线槽、母线、电线管、给排水管及配件、变频供水设备、水泵、排风扇、风机、风口、水箱、冷却塔、保温材料、水泵结合器、消火栓、伸缩节、过滤器、水流指示器、除污器、远程水表、压力表及旋塞、橡胶软接头、减振器、门铃、淋浴趟门、毛巾架、手纸盒及皂盒。

c）材料限价：

是指由甲方根据选定的样板、品牌及市场情况,在施工过程中根据实际需要进行实时限价，限价中应注明限价材料价格所包含的范围。

无效成本的分类

作业环节

无效成本产生原因

现象表现

设计

设计失误

对设计效果把握不准

①拆除和重建

②后期加固与补强

③资金浪费

④拆除与重建

设计变更下达不及时

材料、施工工艺选择不当

多工序设计图矛盾

装饰设计未结合建筑现状

设计保守

经济性不合理

招标

招标策划

标段划分不合理，计划性不足

影响工期与质量

投标单位选择

施工单位考察失误，投标竞争不充分

中途变化，总价增加

招标文件编制

合同条款有误，经济标编制出现失误

多承担费用

评定标

评标分析失误

中标价格偏高

施工

施工准备

使用周期短的高标准临设

拆除与重建

施工节点计划不合理

延误工期，增加成本

施工过程

施工安排失误

赔偿与维修费用

工程质量管理不善

考虑不周，费用大增

非关键线路抢工

费效比不高

合同执行

拆分合同工作内容未及时签订补充合同

总成本增加，却无法从相应单位扣回

维修

维修工作程序不到位

维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实

销售

销售承诺

超出交楼标准的承诺

为承诺付出大量成本

展示资料有误

业主投诉引发赔偿

销售过程

改变房屋用途

拆除与重建

样板房过早销售

重复建设

信息沟通不畅

信息失真，工作失误

预结算

预算失误

合同价款失实导致费用增加

结算失误

结算价不符，工程款超付

付款

付款失误

工程款超付

某公司成本考核奖惩制度

（部分摘录）

一、基本条件

1、经审核确认的项目总成本在集团审批的成本控制目标之内。

2、如果项目总成本经审批后超出原成本控制目标，同时销售售价增加，项目销售利润率高于原成本标杆确定的盈利指标。

3、相关专业评审：

设计评审：

设计部出具的竣工项目与原规划设计要求符合的确认资料，确保没有出现降低品质换取低成本的现象。

工程评审：

项目工程部出具的竣工项目质量合格，不存在质量隐患及大量返修隐患的确认资料，确保不会出现后续成本增加的现象。

二、评审内容

1、顾客敏感点成本

为保证顾客敏感点工程项目达到预期的效果，顾客敏感点工程合同实行质量评定一票否决

2、责任成本考核---分解到合同

根据项目CS02表（目标成本）的相应工程合同成本总额，确定工程合同清单的考核标的。

顾客敏感点工程合同的成本总额不可挪用。

计算公式

F=（CB*γ-CE）×（Q*50%+P*30%+20%）

1）合同责任部门考核

2）合同责任成本考核---具体到责任人

----------合同奖金分配比例

（1）合同负责人：

30%

（2）项目工程高级经理：

50%

（3）合同相关责任人：

20%

--------对合同负责人的处罚规定

超合同考核标的

4%以内

3%以内

2%以内

1%以内

取消全部奖金。

土建总包合同另行处理。

取消其它应得奖金80％

消其它应得奖金60％

消其它应得奖金40％

3、关于设计变更的考核责任

（1）不属于被考核人责任的设计变更：

因项目营销的需要，发生的项目产品方案、风格、户型、顾客敏感点标准等。

该类变更必须由地区行销管理部提出申请，按集团《工程合同计量支付与变更管理细则》的规定程序，经确认后的变更金额可增加相应合同的考核标的；

（2）被考核人应承担的设计变更责任：

因施工图纸不完整、引用规范不当、施工原因等引起的设计变更或补充设计；该类变更按集团《工程合同计量支付与变更管理细则》的规定程序确认，但合同考核标的不作调整；

6.1标准化体系的思想

“标准化体系”在这里的含义有两个：

一、招投标、合同文件标准化；二、合同与造价管理工作程序化。

将ISO管理体系有效地运用到集团工程合同与成本管理中，将集团成本管理工作纳入一套规范、高效的系列操作规程。

每一个环节都做到事先提示，过程跟踪，步步记录，顺利地进入下一个环节。

因而对项目实现步步跟踪监控，随时发现问题随时解决。

避免出现等到工作已经完成了，才发现偏差已经很难调整。

详述如下：

第一、根据合同文件的规定并结合工程建设的进程，设计和制定出工程合同与成本管理各个阶段（包括子阶段）的标准操作流程；

第二、设计和编制流程中的标准文件格式；

第三、对流程中的各个模块，制定出执行原则和要点、指标，以及工作检查单（CheckList）；

第四、每完成一个模块，负责人都要就完成的模块工作进行工作检查单的填写。

一旦在后续环节中出现问题，就可以通过完整的工作记录和清晰的操作流程检查到是在哪一个模块出现偏差，并进行补救和总结。

下面以项目招标标准操作流程（仅为示例，具体内容还要完善和细化）为例进行说明：

集团对上述流程的每一个模块都会制定标准格式、要点提示和工作检查单，以确保每一步工作都不会有遗漏。

这样，就可以最大限度地避免出现这种现象：

即在最后一刻才发现，由于种种原因，招标文件已经远远偏离了开始阶段已确定的原则。

招标文件的质量和完整性对后续工作，尤其是施工期间的成本控制工作影响巨大。

很难想象，一部先天不足的招标文件能够很好地做到后期的合同管理和成本控制。

上面只是一个流程的示例，项目的规划设计阶段、评议授标阶段和工程实施阶段（包括支付、变更、延误、竣工结算等各子流程），都采用同样的模式进行管理。

在执行期间，集团也会给出子公司对专业咨询公司和承包商的相关工作的标准化工作流程图，使之满足集团的标准和要求。

以便于子公司对咨询单位和承包商的合同管理。

这部分工作纯粹是鉴于目前的设计、造价、监理等咨询机构以及承包商普遍对合同与造价管理工作理解的不一致，为了最大限度地避免后期扯皮事件的过多发生，而由我们业主额外做的。

一言以蔽之，“事先主动引导好过事后相互扯皮”。

上述的一系列标准化工作流程虽然增加了不少工作量，但是会减少合同实施过程中的扯皮和纠纷现象。

其实，上述流程中的各项工作都已经在各子公司项目管理工作中发生了，但是由于习惯等因素，没有能够形成环环相扣的ISO式的整体标准化控制管理体系。

上述设想和计划是一个比较理想化的情况，不可能一蹴而就，这是一个长期的观念培养和习惯调整的过程，要结合集团及各子公司的现实情况逐步实施并循序渐进地不断进行调整和完善。

不可否认，在上述标准化工作流程实施的开始阶段，无论是集团还是各子公司的成本人员包括项目管理人员都会感到不习惯，甚至感到繁琐。

但是，我们要深化集团合同管理与成本控制工作的改革，吸取国际先进经验，在竞争中处于行业领先地位，就必须要经历一段改革的“阵痛”期，改掉长期养成的旧习惯、旧工作方式，理顺工作环节，变“经验总结”式的事后管理为条理清晰、步步为营、环环相扣式的同步跟踪。

××××项目跨期成本分摊原则说明

总说明：

××××各项成本分摊，均按各期可售面积进行分摊。

一期

二期

三期

四期

五期

占地面积

68000m2

100222m2

102381m2

124911m2

92332m2

一期

情景

多层

高层

占地面积

21300m2

21000m2

25700m2

一、土地获得价款

1、政府地价、合作款项、红线外市政设施费：

为全期收益，按占地面积在各期分摊。

本期各产品也按占地面积进行分摊。

二、开发前期准备费

1、勘查设计费、三通一平费：

按受益原则计入各期，如属各期受益的合同按建筑面积分摊。

三、园林环境工程费：

1、入口形象改造工程：

为全期受益，按可售面积在各期进行分摊；

2、入口广场工程：

为全期受益，按可售面积在各期进行分摊；

3、风景大道工程：

为全期受益，按可售面积在各期进行分摊；

4、中心公园：

为全期受益，按可售面积在2～5期进行分摊；

四、配套设施费

1、会所及游泳池：

不留成本，费用按可售面积在各期进行分摊；

2、幼儿园：

不留成本，按可售面积进行分摊；

3、学校：

不留成本，按可售面积进行分摊；

4、塑胶跑道、网球、篮球场：

不留成本，按可售面积进行分摊；

5、人防地下室：

不留成本，费用按可售面积在各期进行分摊；

6、一期地下室车库：

计入一期，按售价8万元的50％提留成本；

成本管理部：

财务管理部：

反馈指标

单位

计算公式

备注

土地获得成本

每平米地价

元/平米

=土地获得成本/总建筑面积

与听证会通过时的指标相比较

土地获得时间

天

从购地签约到土地按约定使用功能落实到A名下时为止。

与听证会通过时的指标相比较　

开发前期准备费

--报批报建费

报建费用节减率

%

=（按政策应缴纳报批报建费-实际交纳报批报建费）/按政策应交纳费用

报批报建费可用广义概念，将土地出让金等包括在内。

--设计费

每平米设计费

元/平米

=设计费总额/总建筑面积

可分类计算每平米规划设计费、施工图设计费、景观设计费

--三通及临时设施费

每平米三通费用

元/平米

=三通费用总额/总面积数

每平米临时设施费

元/平米

=临时设施费用总额/总建筑面积

主体建造成本（主体建筑工程费、主体安装工程费）

社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:

规划设计

规划设计周期

天

自土地协议签署日（或上一期动工之日）至施工图完毕之日

可区分为规划方案周期和方案实施周期

结构安装设计

每平米钢筋含量

公斤/平米

=钢筋总用量/总建筑面积

可分类计算基础、上部结构、屋面的钢含量

每平米含砼量

立方/平米

=砼总用量/总建筑面积

可分类计算基础、上部结构、屋面的砼含量，注明砼标号。

招标及签约

招标比率

%

=通过招标定价的合约总额/造价总金额

也可按合同次数来统计。

最低价定标比率

%

=最低价中标的招标合同总额/招标合同总金额

材料采购

甲定材料占造价比率

%

=甲供、甲限及三方合同材料总额/主体建筑工程成本总额

统购材料购买率

%

=参与集团统购的材料金额/统购品种的材料总额

设计变更

变更比率

%

=设计变更造价总额/工程造价总额

可分类计算设计错漏、市场变更、客户要求的变更比率

工程签证

签证比率

%

=现场签证的成本总额/工程造价总额

工程结算

结算错漏率

%

=（甲乙方结算价格-审核后结算价格）/审核后结算价格

开发间接费--工程管理费

每平米管理费

元/平米

=项目工程管理费总额/项目建设总面积

--利息

--营销支持费用

每平米营销费

元/平米

=项目营销费用总额/项目建设总面积

管理费用

人均行政费用

元/人

=行政费用总额/当年加权总人数

每平米管理费用

元/平米

=管理费用总额/当年结算面积

人均销售收入

元/人

=销售收入总额/当年加权总人数

销售费用

每平米销售费用

元/平米

=销售费用总额/当年销售面积

每平米广告费用

元/平米

=广告费用总额/当年销售面积

人均销售员面积

元/人

=销售面积总数/当年加权销售人员数

税金

实际交纳税率

%

=实际交纳的税额/计税税基

分类计算所得税、契税、营业税率。

物业经营损益

物业实际盈亏额

元/平米

=当年售后物业总支出-当年物业总收入

反馈指标

单位

计算公式

备注

土地获得成本

每平米地价

元/平米

=土地获得成本/总建筑面积

与听证会通过时的指标相比较

土地获得时间

天

从购地签约到土地按约定使用功能落实到A名下时为止。

与听证会通过时的指标相比较　

开发前期准备费

--报批报建费

报建费用节减率

%

=（按政策应缴纳报批报建费-实际交纳报批报建费）/按政策应交纳费用

报批报建费可用广义概念，将土地出让金等包括在内。

--设计费

每平米设计费

元/平米

=设计费总额/总建筑面积

可分类计算每平米规划设计费、施工图设计费、景观设计费

--三通及临时设施费

每平米三通费用

元/平米

=三通费用总额/总面积数

每平米临时设施费

元/平米

=临时设施费用总额/总建筑面积

主体建造成本（主体建筑工程费、主体安装工程费）

社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:

规划设计

规划设计周期

天

自土地协议签署日（或上一期动工之日）至施工图完毕之日

可区分为规划方案周期和方案实施周期

结构安装设计

每平米钢筋含量

公斤/平米

=钢筋总用量/总建筑面积

可分类计算基础、上部结构、屋面的钢含量

每平米含砼量

立方/平米

=砼总用量/总建筑面积

可分类计算基础、上部结构、屋面的砼含量，注明砼标号。

招标及签约

招标比率

%

=通过招标定价的合约总额/造价总金额

也可按合同次数来统计。

最低价定标比率

%

=最低价中标的招标合同总额/招标合同总金额

材料采购

甲定材料占造价比率

%

=甲供、甲限及三方合同材料总额/主体建筑工程成本总额

统购材料购买率

%

=参与集团统购的材料金额/统购品种的材料总额

设计变更

变更比率

%

=设计变更造价总额/工程造价总额

可分类计算设计错漏、市场变更、客户要求的变更比率

工程签证

签证比率

%

=现场签证的成本总额/工程造价总额

工程结算

结算错漏率

%

=（甲乙方结算价格-审核后结算价格）/审核后结算价格

开发间接费--工程管理费

每平米管理费

元/平米

=项目工程管理费总额/项目建设总面积

--利息

--营销支持费用

每平米营销费

元/平米

=项目营销费用总额/项目建设总面积

管理费用

人均行政费用

元/人

=行政费用总额/当年加权总人数

每平米管理费用

元/平米

=管理费用总额/当年结算面积

人均销售收入

元/人

=销售收入总额/当年加权总人数

销售费用

每平米销售费用

元/平米

=销售费用总额/当年销售面积

每平米广告费用

元/平米

=广告费用总额/当年销售面积

人均销售员面积

元/人

=销售面积总数/当年加权销售人员数

税金

实际交纳税率

%

=实际交纳的税额/计税税基

分类计算所得税、契税、营业税率。

物业经营损益

物业实际盈亏额

元/平米

=当年售后物业总支出-当年物业总收入