缔造中国的夏奈尔Word格式.docx
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想想看MmesChanel,Lanvin,Mmessrs.ChristianDior,YvesSaintLaurent,PierreCardin都属于这个非常封闭的俱乐部。
同一时期内，几年内新品牌数量的增长以10倍记；
但同时欧洲2/3的成衣品牌消失了。
在保留下来的品牌中，金字招牌闪烁在巴黎、东京、纽约，熟悉的名字又重新站在了人们的面前：
Chanel,ChristianDior,Gucci,RalphLauren,Gap,…他们的声名是世界级的，他们的位置是不可动摇的，他们的成功是不可阻挡的。
此时，几个问题浮现了：
－ 为了达到这种寂寞高手级的成功，这些品牌所采取的道路和方法是一样的吗？
－ 这些成功是我们唯一的样板吗？
B.传 统 品 牌
１．从厂房到经营权世界市场
从2000年开始，YvesSaintLaurent的产品设计脱离了YvesSaintLaurent先生的控制：
Gucci集团刚刚收购了这个品牌，而Gucci的艺术总监——TomFord，今后将负责YvesSaintLaurent的设计指导和监督。
世界时尚史的一页就这样被翻过了。
除了PierreCardin（他还在出售以自己名字命名的公司）以外，所有源于传统法国高级时装的大牌都被奢侈品特别金融集团收购了。
YvesSaintLaurent，如同ChristianDior，或再向上追溯到Chanel时代，传统品牌的创业规模都是非常小的，他们耀眼成功的开始基于3个共通的、决定性的因素：
□ 他们的设计天才
□ 经济发展的黄金时期（1950-1975），经济的高速发展带动了服装企业的发展
□ 时尚界巴黎独一无二的地位；
事实上，直到1970年，巴黎都是不容置疑的世界时
尚中心。
法国名牌立刻成了世界名牌，意大利品牌则夹杂在众多法国大牌中：
Gucci,
Armani,Valentino都是在巴黎起家并做的第一次发布。
来源于法语，“时尚
（mode）”更广泛地成为一种欧洲语言。
在奠基人故去后（Chanel和Dior于50年代去世），继承者们系统地开发和利用了这些伟大的名字的声望。
占领新市场的主要做法是：
经营权。
成衣经营权和附属产品经营权（皮具以及化妆品）。
可以想象服装/成衣在Chanel的销售额中只占10%吗？
同样的比出现于CristianDior。
Gucci、Armani所采取的战略与他们的法国先行者有异曲同工之妙：
□
（1）将品牌的知名度抬至世界级
□
（2）向消费者推销高附加值的产品（香水、服饰配件）
从某种程度上讲，在这种情况下服装仅仅是一个交流的途径：
JohnGalliano为ChristianDior做的近乎疯狂奢华的高级女装展示吸引了新闻界一大批的文章，这些文章产生的轰动效应及广告效应足相当于展示成本的两倍。
为了保持这些威望，广告预算必要的被提高到了一个令人难以置信的程度：
为了推出一个全新的SaintLaurent，广告预算竟占到了营业额的12%！
对于那些已经为服装/成衣保留意味深长的一席之地的品牌来说，开辟新市场的最好的途径就是：
生产许可证。
优势很明显：
当地的合作伙伴会承担发展所需的资金和物力。
2．市场新数据
生产许可证的决定性发展取决于两个条件的成熟：
□ 一个新市场的对外开放及树立品牌形象的迫切要求
日本、中东然后是南美和东南亚先后具备了这个条件，接下来应该是另两个巨大的市场，印度和中国，余下似乎已没有太大空间，值得一提的是印度和中国的发展表现出一定的特殊性。
至于南美和东南亚市场，经济危机的严重影响还没有完全消退。
□ 传统市场（欧洲和美国作为第一市场、日本作为第二市场）中，消费者用于服装的消
费持续增长
新市场经济增长速度的减慢的一个经济现象就是：
服装业的传统市场（欧美和日本）受到波及：
用于服装消费的预算停滞不前，用于娱乐的消费相对有所上升。
因此可以说近10年来上述两个条件均未完全成熟过。
尽管北美经济增长迅速（1980/2000），消费者还是表现出了意料之外的动向：
□ 消费频率的增加：
收入的增加不足以促进中档产品的消费，但可以大大提高“购物”
的频率；
此项增长使整个服装业受益，特别是传统的大牌
□ 消费者对产品的要求提高了，由两个多少可以说是并存的原因所导致：
►品牌的数量变得如此之多（产品的规格更是数不胜数），消费者显得有些无所适从了（这种情况下，我们发现时尚杂志和其他媒体扮演的角色越来越重要了）。
►购物的次数增多了，但购物的预算并没有成比例增加，消费者更加注意价格
了。
3．回到品牌控制这个论题上来
生产许可证的成倍增长带来了营业额的大辐提高（YvesSaintLaurent65%的营业额收入来自于他167家生产许可证伙伴）。
但所观察到的世界市场的变化反映了事物的另一面，并促使这些大牌集团的领导们做出了两个决定性的战略决策：
□ 持生产许可证者投入市场的产品质量时常受到怀疑；
聪明的消费者们也学会了区别许
可证商品和直接由大牌控制质量的商品；
也就是说大牌的生存基础和价值受到了威胁：
老客户对品牌的威望产生置疑，购买欲降低了。
结果：
停止执行生产许可证政策；
Valentino，于1998年被意大利HDP集团收购，突然停止了与所有日本市场上的持生产许可证伙伴的合作；
尽管这些伙伴每年为他带来250亿日圆的收入；
领导层认为生产许可证的停止应该可以阻止品牌形象的衰落（某些法国时装品牌现在仍然在出售生产许可证，甚至向工具箱生产厂！
）
□ 最有利可图的细分市场是高档产品市场，这个市场是无处不在的。
属于这个市场的消
费者，一旦认同了商店，价格就不在考虑范围内了，所以这一市场的附加值可至最大。
为了最大限度地开发这个市场，产品的生产和整体销售必须处于完全控制下，目的在
于控制成本和减少中间环节，获得直接利润。
所以，Gucci的总裁兼董事DomenicoDeSole为SaintLaurent制订了如下两条战略；
►YvesSaintLaurent的产品生产将集中在曾为其做过加工的单位里，几家位于法国的
单位被关闭了
►一旦SaintLaurent新店铺设计确认，在世界范围内将会设立新的销售点以针对这个
“奇妙的”市场推广其品牌
４．中国未来的CHANEL?
做一个概括，现今服装业的两个特征：
□ 大的金融集团收购了现有的大牌
□ 生产许可证政策已经停止执行了
那是不是说中国的企业集团不可能进入这块市场了呢？
创建一个高档品牌有如下两点明显的优势：
□ 一个高档品牌可以进入高档商品市场，而这个市场的回报率是极高的
□ 一个高档品牌可以向下、向外衍生出其他众多的相关产品（特别是化妆品）
为了创立一个高档品牌需满足如下条件：
□ 一个精通高档品牌精神精髓的设计队伍
□ 有足够的经济实力接受投资的中期回报而不急于一时（必要的推广预算是一笔很
大的投入）
可能的选择是什么呢？
□ 品牌的市场价值在最近几年被猛然抬高了，原因见上面的“特征”。
但某些法国品
牌还是可出售的，其中也不乏在时尚史上占有一席之地的。
□ 希望进入国际高档品牌行列的中国企业应是曾积极参与国际时装运做或对其了如
指掌的。
这样就有必要募集一批在本行业中经验丰富的经理人以组成领导集体，
所以这个集体的主要负责人不会是中国人。
当然我们梦想拥有一个富有威望的品牌名称，但这值不值得冒险在投入一大笔投资的同时还要给予一个非中国人组成的领导团队以百分之百的信任呢？
一个日本集团BusStop已经决定一搏，最近他们介入了一个年轻的时装企业：
ViktoretRolf。
原因如下，同时这些原因可能在不久的将来成为中国企业集团选择同一条道路的动力：
□ 日本市场依然急切的需要具备欧洲水准的高档品牌的产品，潜在的发展是不可限
量的。
日本如此，亚洲的其他国家亦是如此。
在本地市场的结构趋于完善的情况
下，日本的企业集团认为亚洲经济的复苏将首先有利于根植于、发展于本地的品
牌。
□ 在最近的５年中，这两位年轻的荷兰设计师的作品已经得到了西方媒介的普遍赞
扬。
□ 惟恐失去这一市场的占有机会，日本企业集团更愿意尽早投资。
Kashiyama，另一
个日本集团也与ViktoretRolf签定了协议，品牌市场的开发首先从日本开始，慢
慢地将扩散向世界各地。
“新生代”的帝国
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上期回顾
在上一期的文章中（《缔造中国的夏奈尔》），我们曾阐述：
——世界级的大牌如何产生和发展；
——他们采用何种战略保持已有的优势地位；
——对希望借鉴这些大牌成功经验的中国企业来说可能的选择。
加速这些世界级大牌成功的两个决定性因素是：
——她们诞生在一个经济高速发展的时代；
——宽松的竞争环境使其在短时间内建立起了世界级的知名度，其形象定位于奢华和威望，并迅速扩大其产品范围（服装、化妆品……）1。
蜂涌而至的新品牌则没有这么好的运气：
——1973年和1987年的两次世界性经济危机严重阻碍了服装业的发展；
——与声名远播的前辈们不同（Chanel,Dior等大牌在创立之初几乎没有竞争者），新品牌无法再找到一块发展的处女地。
这种情况下，“新生代”品牌采用何种道路建立一个“新的时尚帝国”呢？
这将是本文所阐述的主题。
I．设计师绝对权利的终结
A．“我不需要你是一个天才设计师！
”
“我不需要你是一个天才设计师！
请设计顾客们所需要的东西！
学学RalphLauren！
从这番对设计师的责备中，一个欧洲纺织品大集团的总裁明确地道出了世界时装业的巨大转折点。
他所引用的例子——RalphLauren是这一划时代变革的发起者之一。
RalphLauren于1939年出生于纽约市郊，父亲是俄国犹太移民，他的第一份工作是销售领带。
RalphLauren被称为“设计师的牛仔”，因为他的服装带有典型的美国风格：
西部拓荒时代的牛仔装束是他的最爱，同时他还钟情于带有白领阶级生活风格的服装（相对同时期欧洲同类服装更为简洁的上装和平纹布长裤）。
用20年的时间，他建立了一个囊括休闲装、化妆品和高档服装的的帝国。
崛起于一个既没有悠久传统也没有高级时装文化的国家，RalphLauren曾说过：
“我没有发明任何东西。
我只是生产我喜欢穿的衣服”。
事实上他喜欢的穿着正是80年代所有美国人喜欢的穿着。
而世界的其他地方屈服于美国生活方式的诱惑，也紧随美国服装的脚步，接受了这一品牌，同时也接受了新的时装理念。
B．取设计师而代之，新主角登场：
艺术总监
20年以来，RalphLauren的产品保持着相同的“外观”。
同时在80年代，世界范围内的新兴品牌如潮水般涌现。
这些“新生代”与欧洲高级时装企业的显著区别是：
——每一季，欧洲高级时装企业都要投入大量的精力进行新设计的研究、创造和设计。
在这个前提下，设计师处于所有工作的中心地位。
高级时装企业梦想找到（并独占）一个未来的迪奥或圣罗兰；
——相反地，在“新生代”品牌企业中，再也不需要不遗余力地寻找新鲜的款型或新奇的服装，一旦基本产品确定，接下来需要做的只是使其产品把握住时代的脉搏。
处于工作中心地位的人是艺术总监。
两代服装企业之间的运作上的差别在哪里呢？
——在高级时装企业中，中心人物是设计师。
他们的工作是独立的，所有的工作都围绕设计师进行，也就是说销售什么样的产品是由他们决定的。
每一季，他们都要创造新的服装，都要更新已有的产品系列。
他们的才华和天才设计通过对已有设计的全面更新来向世人展示。
——在“新生代”品牌企业中，中心人物是艺术总监，他不一定是设计师。
应该说他是团队的协调者，他的工作不是独立的，而是协调整个团队（包括一个或多个设计师、市场负责人、销售负责人……）的工作。
他的任务就是发掘那些已有产品中经市场考验的设计，在保持相同风格的前提下，依据消费者的要求提出每一季的改进，根据消费者品位的发展更新设计。
可以说生产什么产品是整个集体参与得出的决策。
2。
另一个例子：
GAP.，品牌由一对夫妇于70年代创立，他们的初衷很简单：
生产一系列简单实用的大众服装，颜色要鲜艳明亮：
T恤，长裤和牛仔装。
同RalphLauren一样GAP.的产品切合了时代的要求。
绝大部分美国人对欧洲充满灵感的设计并不习惯，他们象接受RalphLauren一样接受了GAP.。
这个品牌的产品风格与他们的生活方式不谋而合：
休闲、无忧无虑的高雅。
在GAP.没有天才设计师，没有在世界时尚杂志中列名的设计师，却拥有对产品销售和产品发展起决定作用的艺术指导决定层。
又是同RalphLauren一样，GAP.的成功立刻被媒体宣扬开来，随着“美国文化”在世界范围内的受青睐，GAP.也迅速国际化，被介绍到世界各地。
但是开始的成功并不代表一帆风顺，同样是艺术指导决定层应对此事负责。
1998年GAP.的销售业绩显示其增长速度开始减缓，这是十分令人吃惊的。
股票市场的回应是GAP.的市值下降了15%。
这证明如果只是生产基本产品，顾客们在购买所有中意的款式和色彩的GAP.后，尽管十分喜欢这个品牌，他们也无法重复购买已有的产品，GAP.没有向他们提供更多的选择。
其结果必然是销售额的停滞不前和市场份额的萎缩。
似乎GAP.已经走到了成功的顶峰，这一迹象已经在中心市场（美国）显现，销售停滞不前。
基本产品系列从未更新过：
款型基本上没有什么变化，颜色也是始终如一的浅亮灰褐色、棕色和灰色。
另一方面，GAP.麾下的一个新公司——“香蕉共和国”（“BananaRepublic”）一跃成为GAP.集团销售榜首，他们的产品色彩丰富、款式也更加多样。
显然GAP.的艺术指导决定层忽视了革新的必要性。
立即行动，接下来的一季，GAP.的商店中陈列出的服装变得色彩丰富、款式更加繁多，当然设计的多样化始终是以其基本服装系列为基础的（牛仔装、T恤、运动衫）。
这正是顾客们期待的，媒体也为这一变化做了大量的宣传。
这一革新的效果是非常明显的，相对于市值最低点，GAP.股票一下攀升了20%！
综上所述，高级时装企业与“新生代”服装企业间市场反馈机制的区别是值得我们所注意的：
——在同等条件下，高级时装企业更换设计师，改变设计风格以引起买家的注意；
或者十分悲惨地，耗尽资金，无果而终。
举例来说，NinaRicci曾是与ChristianDior和LouisVuitton齐名的重量级大牌，当其销售额下降的时候，领导层采取的对策是更换设计师，投入大量的资金进行设计，这种企图让市场适应设计的举动导致了公司的破产和被收购。
简单的说，高级时装企业把赌注压在设计师身上。
——在一个“新生代”服装企业中，基本产品规格是一成不变的，以便消费者能够轻易地认知其品牌；
企业对市场新需求的反馈是补充新产品；
与高级时装企业不同的是，“新生代”力图让服装设计适应市场而不是相反。
作一个类比，如同一家饭馆忠实的老顾客非常喜欢已有的菜目，但要求饭馆增加一些他们喜欢吃的菜，如果饭馆满足他们的要求，他们将永远是忠实的老顾客。
II．中国未来的RalphLauren？
A．相似性和优势
从第一印象来看，70年代的美国和2001年的中国没有任何相似点，但是对一个品牌营销专家来说，中国具备所有利于一个新品牌成功发展的条件，甚至还具备某些特别优势。
中国同美国一样，在时装发展方面没有历史传承。
——这决不是说中国在传统服装方面没有深厚的文化底蕴，只是说这种文化没有象欧洲特别是法国一样衍生出高级时装企业；
同美国人一样，中国的消费者对欧洲充满灵感的设计并不习惯，他们甚至比美国人更易接受新品牌、新服装；
具体到企业，树立一个被消费者广为接受的品牌更加容易。
——上述社会现象的结果是：
为了建立和推广一个新品牌，没有必要先组建一个以设计师为中心的高级时装企业。
这实际上是一个优势：
找到一个象迪奥和圣罗兰一样的设计师的难度可想而知，即便找到了又如何评价他的才能呢？
艺术总监就不同了，招聘一个优秀的艺术总监就容易多了，而他的能力可以更直接地从他的学识和有关市场的见解表现出来。
更进一步，与70年代的美国不同，中国服装业依然处在一个“贫瘠”的时代：
产品的贫瘠，特别体现在选择的局限性上。
在这里有必要对“贫瘠”作一个解释，从产品的数量上讲，中国市场上的服装甚至可以说是过剩的，但品牌的贫瘠是显而易见的。
在美国，当我们提起“休闲、高品质和舒适”时，自然而然地就会想起RalphLauren，而在中国没有类似的品牌。
没有哪一个品牌如同RalphLauren一样在保持产品基本风格的同时向消费者提供满足其需求的产品，没有哪一个品牌如同RalphLauren一样研究每一季消费者新的需求，改进设计并付诸生产。
——几乎所有的服装种类中（男装、女装，从低档到中/高档，包括特别产品，例如：
开司米服装），设计师还在寻找设计的基调。
——服装表演奢华耀眼，所展示的产品的设计水准是不容质疑的，但在其中看不到消费者可能期待的东西。
想想看，时装表演中的款式有多少出现在了街头、办公室或饭馆呢？
B．学习的榜样？
最近一个成功的“新生代”品牌来自日本。
在日本似乎所有的市场都被抢占了（从国际奢侈品大牌到中国生产的廉价服装）；
尽管如此，TadashiYanai在1996年创立了新品牌Uniqlo。
品牌创立后的几年正是日本国民服装消费委靡不振的时期：
统计表明日本人人均每年用于服装的消费呈递减趋势：
1996年：
329,000日圆，1997年：
333,000日圆，1998年：
328,000日圆，1999年：
323,000日圆；
Uniqlo的年销售额却显著增长：
49万亿日圆，1997年：
60万亿日圆，1998年：
75万亿日圆，1999年：
110万亿日圆，2000年最新销售额统计为250万亿日圆。
他们下面还将在欧洲首先是伦敦开店。
Uniqlo的创立者同RalphLauren一样，没有革新时装的野心；
相反，在品牌创立之初他就制定了三条简单的原则：
——“我们生产休闲装：
日本人已经开始喜欢休闲装，传统上装将慢慢退出舞台”；
——“我们满足于生产可与消费者已有服装搭配的服装，他们已经穿着的服装，或在竞争中他们愿意选择的服装”；
——“我们的产品很便宜，但他们的质量也很好”。
TadashiYanai向我们展示了1999年7月“日本经济企画社”（“Japan’sEconomicPlanningAgency”）的报告，报告显示廉价产品（其中包括男装）的两个现象：
产品质量相应下降；
顾客不再单单因为价格便宜购买产品。
这实际上显示了一种趋势：
经济的产品不仅仅是价格低，更要质量好。
做一总结，TadashiYanai并不为服装带来创新，他根植于已有产品，了解市场需求，满足市场需求。
在中国建立可以获得同样辉煌成功的品牌的条件已经成熟了，至今为止尚没有人采取RalphLauren的经营策略，市场还是一块处女地：
几乎所有的本地品牌销售的产品都一样。
中国的品牌完全可以成为“新生代”品牌中的一员。
需要注意的是运作的条理性：
3。
——首先招聘一个优秀的艺术总监；
——作市场调查，了解消费者正在寻找什么产品，而不是忙着找设计公司设计新款服装；
——马上制定设计方案，即确定拟设计服装的类型，而不是忙着打不适合的板；
——设计的款型要与消费者已有的服装可以搭配穿着，不要选择在时装表演中独一无二的款式。
（待续）
1．见《服装设计师》第一期《缔造中国的夏奈尔》之“从厂房到经营权世界市场”；
2．篇幅所限，我们将在以后的文章中阐述艺术总监制度的组织，运作的必要条件和艺术总监必备的能力；
3．下一篇文章将着力论述企业领导者如何分析品牌在市场上的定位以及如何确定消费者需求的演变。
时尚：
“第三代”的帝国
在文章开始之前，请允许我提示前两篇文章的概要：
第一篇文章《缔造中国的夏奈尔》阐述了高级时装大牌（夏奈尔、迪奥、伊夫·
圣罗兰……）采取的经营战略和她们如何成功地保持其世界级的优势；
第二篇文章《新生代的帝国》阐述了后继者们（RalphLauren,Gap）所采取的新路。
从第一代时装帝国到第二代时装帝国的演变过程中，最明显的特点是决策中心的转移：
在“新生代”（第二代）企业中，设计师不在无止境的更新品牌的风格，而是成为决策团队的一部分，这个决策团队就是艺术指导决策层。
“新生代”企业在固定的风格上依消费者的需求作有限的更新；
事实上，她们在激烈的市场竞争中为品牌明确地确定了商品定位。
正文：
I．与产品定位相比，更加重视时尚在销售中所起的作用
A．知道INDITEX吗？
INDITEX是一家家族式企业，她拥有以ZARA为品牌的连锁店。
对于大部分中国的纺织服装专家来说，这两个名字可能很陌生，但是近20年来ZARA可以说已经为服装行业带来了一次革命。
尽管众多优秀企业已经建立了相当成熟的运作模式，她还是采取了一条与众不同的经营策略。
来看看这些令人目瞪口呆的数字吧：
18亿美圆的年营业额！
分布在30个国家的超过1000家的专卖店，所有的专卖店都坐落在繁华的商业区，每天都面临者最激烈和复杂的竞争。
ZARA的员工为1万4千人。
ZARA的利润额还是个未知数，但根据MorganStanleyDeanWitter,GoldmanSachs和MercerManagementConsulting
（1）银行最新的报告，ZARA的有效利润可能是世界服装业中最高的
（2），远远高于第一代和第二代时装企业（3）。
考虑到下一步有可能上市，业主一直对公司保持控股权。
公司资本被认为在60亿到100亿美圆之间。
那么ZARA的发展模式有什么特别的呢？
得宜于令人叫绝的、优秀的物流组织，ZARA为其822家欧洲专卖店每周供货两次之多。
而所有的产品都产自la
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