信息系统项目管理师分类模拟题项目人力资源管理培训讲学.docx
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信息系统项目管理师分类模拟题项目人力资源管理培训讲学
信息系统项目管理师分类模拟题项目人力资源管理
项目人力资源管理
（1）进行项目绩效评估时通常不会采用
（1）。
A．偏差分析B．趋势分析C．挣值分析D．因果分析
答案
（1）D
[分析]
项目绩效评估是项目的事后评价，它是在项目结束后的一段时间内，对项目的立项、运作过程、效益、作用和影响进行的客观分析和总结，以确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否能够实现。
通过分析、评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，对项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的，同时，也可为以后相类似项目的可行性分析和决策提供参考。
项目绩效评估方法大致可分为三种类型，即定性评价方法、定量评价方法和定性定量相结合方法。
其中定性方法来源久远，早期的评估决策均属此类方法，目前应用比较多的主要有趋势分析法、同行评议法、回溯分析法和德尔菲法等；定量方法主要是与财务会计有关的方法，如偏差分析法、投资回收期法、内部收益率法、挣值分析法等：
定性定量相结合方法应用比较广泛，主要有：
功效系数法、平衡记分法等。
定性定量相结合法的实施思路是，首先选用一些定量指标、数据，例如，使用会计数据等；然后，对一些定性指标，如技术先进性、服务优良等应用特定的数理方法，如层次分析法等，进行量化：
最后进行定量评估。
有时，分别进行定性和定量评价，最后以定量为主，用定性指标进行修正。
（2）每次项目经理会见其所负责的赞助商，赞助商都强调对该项目进行成本控制的重要性，她总是询问有关成本绩效的情况，如哪些预算实现了，哪些预算没有时间，为了回答她的问题，项目经理应该提供
（2）。
A．成本绩效报告B．绩效衡量图表
C．资源生产力分析D．趋势分析统计数据
答案
（2）A
[分析]
绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。
（1）状况报告：
描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。
状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上讲项目所处的状态。
状况报告根据项目干系人的不同需要有不同的格式。
（2）进展报告：
描述项目团队在某一特定时间段工作完成情况。
信息系统项目中，一般分为周进展报告和月进展报告。
项目经理根据项目团队各成员提交的周报或月报提取工作绩效信息，完成统一的项目进展报告。
（3）项目预测：
在历史资料和数据基础上，预测项目的将来状况与进展。
根据当前项目的进展情况，预计完成项目还要多长时间，还要花费多少成本。
项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展趋势，及时发现项目进展过程中所存在的问题，从而有的放矢地制定和采取必要的纠偏措施。
项目管理计划和工作绩效信息是该过程的输入的重要内容。
绩效报告的主要输出包括状态报告、进展报告、项目预测和变更请求。
一份内容翔实、数据全面、分析得当，用条形图、甘特图、S曲线、柱状图或表格来表述项目成本情况的绩效报告可以给项目干系人展现他所需要了解的全部分内容。
绩效报告的依据也包括项目工作绩效信息、项目管理计划和其他项目记录（文件）也不可少。
绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析是绩效报告过程的常用工具和技术。
试题中的“绩效衡量图表”是绩效报告的一部分。
（3）项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误的是（3）。
A．项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设，管理项目团队四个过程
B．责任分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系
C．好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧
D．组织分解结构（OBS）根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物
答案
（3）D
[分析]
项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队四个过程。
人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效，对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
根据项目的交付物进行分解，使团队成员能够了解应提供哪些应付物的工具是工作分解结构（WBS）而并非是组织分解结构（OBS）。
OBS是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。
它可以先借用一个通用的组织图形，而后针对组织或分包商中特定部门的单元进行逐步细分。
OBS看上去和WBS很相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位或团队进行分解。
项目的活动和工作包被列在每一个部门下面。
在人力资源计划编制过程中常使用责任分配矩阵（RAM）工具，RAM为项目工作（用WBS表示）和负责完成工作的人（用OBS表示）建立一个映射关系。
除了将RAM用于具体的工作任务分配之外，RAM还可以用于定义角色和职责间的关系。
要很好地管理项目团队，对项目经理来说，需要使用的必要工具和技巧包括观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
（4）项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考查项目小组工作的技术环境如何，有关信息可以在（4）中找到。
A．小组章程B．项目管理计划
C．人员配备管理计划D．组织方针和指导原则
答案
（4）B
[分析]
项目管理计划：
J的内容可分为九个方面。
（1）工作计划。
工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。
工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。
具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。
工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。
（2）人员组织计划。
人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项上作间的关系如何。
其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。
（3）设备采购供应计划。
在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。
有的非标准设备还包括试制和验收等环节。
如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。
设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。
（4）其他资源供应计划。
如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。
因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。
（5）变更控制计划。
由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。
这是由下列原因造成的：
开始时预测得不够准确；在实施过程中控制不力：
缺乏必要的信息。
有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。
变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
（6）进度计划。
进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程。
其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排任务。
进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。
（7）成本投资计划。
包括各层次项目单元计划成本、项目“时间-计划成本”曲线和项目的成本模型（时间—累计计划成本曲线）、项目现金流量（包括支付计划和收入计划）、项目资金筹集（贷款）计划等。
（8）文件控制计划。
文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。
包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。
项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件，以及项目文书往来。
项目一结束，文件须全部检查一遍，有选择地处理一些不再相关的文件，并保存老项目的工作分解结构图与网络图，收入文件库以备将来项目组参考。
（9）支持计划。
项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。
（5）关于项目的人力资源管理，说法正确的是（5）。
A．项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致
B．项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务
C．为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不能变化
D．人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去
答案
（5）B
[分析]
项目的人力资源包括所有项目干系人，但是，项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的，或者他们的活动会影响到项目的人群。
一般项目的组织形式有职能式、项目单列式和矩阵式等几种形式。
矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统?
由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将二者很好地结合起来。
在矩阵式组织结构中，项目成员是受到项目经理和职能经理的双重领导，项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工：
按时到岗并完成所分配的项目任务。
在项目生命周期中，根据项目的性质和阶段，项目组相关人员可以发生变化。
例如，以软件项目为例，在需求分析阶段需要的人员比较少，而到程序设计阶段时，需要的人员比较多，可以临时增加人员。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，但是，为了更好提高项目团队的绩效，项目经理和项目管理小组也应该适当地参与到人力资源的行政管理工作中去。
（6）优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段，一般按顺序可划分为（6）四阶段。
A．形成期、震荡期、表现期、正规期
B．形成期、表现期、震荡期、正规期
C．形成期、磨合期、表现期、正规期
D．形成期、震荡期、正规期、表现期
答案
（6）D
[分析]
一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为四个时期：
形成期、震荡期、正规期、表现期。
几乎所有的项目都经历过大家被召集到一起的形成期，这是一个短暂的时期，很快进入震荡期，这时成员之间互相还不了解，时常感到困惑，有时甚至会产生敌对心理。
接下来在强有力的领导下，团队的工作方式在正规期得以统一。
随后团队以最大成效开展工作，直至项目结束，项目团队解散，如图10-1所示。
（1）形成期。
由于任何项目在形成时期总是带着一点试验性质的，因而一个团队环境就成为新思想、新方案绝佳的试验场。
每个方案都应当仔细检验，给予它们公平的争取成功的机会。
大量的团队工作是在有关怎样尽早发现错误和怎样能在不引起恼火和责难的情况下改正错误的问题中层开的。
如何对待失败的方案是团队在“组建期到成效期”的发展过程中应当学习的一步。
在团队发展的不同阶段，需要有不同的方案。
在形成期，团队成员从原来不同的组织调集在一起，大家开始互相认识，这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们必须在承担风险前相互熟悉。
一方面，团队成员收集有关项目的信息，试图弄清项目是干什么的和自己应该做些什么。
另一方面，团队成员谨慎地研究和学习适宜的举止行为。
他们从项目经理处寻找或相互了解，以期找到属于自己的角色。
当成员了解并认识到有关团队的基本情况后，就为自己找到了一个有用的角色，并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识，当团队成员感到他们已属于项目时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程度。
当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措，从而有助于其他各种关系的建立。
（2）震荡期。
团队发展的第二阶段是震荡期。
团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作，以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。
在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡期的来临。
由于现实可能与当初的期望发生较大的偏离，因此队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。
在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较形成期明显下沉。
团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。
成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪，以及向领导者挑战的情形。
冲突可能发生在领导与个别团队队员之间，领导与整个团队之间，以及团队成员相互之间。
这些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或是争辩性的，或是隐瞒的。
不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。
在这一时期，团队队员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与项目技术系统之间的不协调，团队队员可能对项目队采用的信息技术系统不熟悉，经常出差错。
另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好地协调。
（3）正规期。
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立好了。
绝大部分个人矛盾已得到解决。
总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。
同时，随着个人期望与现实情形，即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与的人员相统一，队员的不满情绪也就减少了。
项目团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。
控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。
每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。
这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展。
大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。
团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。
（4）表现期。
经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。
项目团队积极工作，急于实现项目目标。
这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。
项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。
在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。
他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。
团队能感觉到高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。
随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。
个体成员会意识到为项目工作的结果是他们正获得职业上的发展。
相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。
团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个1+1>2的阶段。
（7）（7）不是管理项目团队的工具及技术。
A．观察与对话B．角色定义C．项目绩效评估D．冲突管理
答案
（7）B
[分析]
管理项目团队是项目人力资源管理的内容之一，其上具及技术包括：
（1）观察和对话。
项目管理师必须与团队成员在工作和思想上保持接触。
如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的沟通，不管是面对面的还是其他合适的方式。
（2）项目绩效评估。
正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求和定期沟通的数量和质量。
项目成员需要从项目高层管理者那里得到反馈。
（3）冲突管理。
冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。
成功的冲突管理可以大大地提高生产力和建立积极的工作关系。
闭队的基本规则、组织原则和项目管理经验，例如，沟通计划和角色定义，都可以大大地减少团队中的冲突。
在正确的管理下，不同的意见是有益的，可以增加团队的创造力并做出更好的决策。
（4）问题日志。
问题的解决消除了阻止项目团队达成目标的障碍。
这些障碍可能包含不同的意见、决策；必须进行调研的某些情况：
必须把某些未预料到的职责分配给项目团队。
由于在项目执行的过程中问题的不断产生，需要有日志去记录每人负责解决的问题，以及解决日期。
（8）关于下表，（8）的描述是错误的。
人员
活动
小张
小王
小李
小赵
小钱
定义
R
I
I
A
I
测试
A
C
I
I
C
开发
R
C
I
I
C
A．该表是一个责任分配矩阵
B．该表表示了需要完成的上作和团队成员之间的关系
C．该表不应包含虚拟团队成员
D．该表可用于人力资源计划编制执行
答案
（8）C
[分析]
从表中可以知道，这是一个RACI表。
RACI表是责任分配矩阵（RAM）的一种形式，RAM被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。
RAM是用于编制人力资源计划的技术与工具之一。
虚拟团队是指一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。
RAM应该包含虚拟团队成员。
（9）项目团队建设内容一般不包括（9）。
A．培训B．认可和奖励C．职责分配D．同地办公
答案
（9）C
[分析]
团队建设的内容，依据其使用的工具和技术有—般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励等。
职责分配是人力资源计划编制过程要完成的工作。
（10）作为项目管理师，某个项目可能对你很重要，例如，如果这个项目一旦成功，则公司会很器重你，但如果一旦失败，你将失业。
在这个项目中，你想成功的话，就必须最大限度地控制项目的资源。
那么，应该为该项目确定（10）组织模式。
A．强矩阵B．协议性的C．项目化的D．弱矩阵
答案
（10）C
[分析]
在一个项目化的组织结构中，所有的项目成员直接且惟一地向项目经理汇报。
项目经理对这些资源拥有完全的控制权，因此，比在其他任何项目组织结构中有更多的权威。
（11）团队建设活动包括主要为改进团队绩效所采取的管理层和个人的活动。
这些活动中的多数能同时提高团队的绩效，例如，（11）。
A．确立团队绩效H标
B．将所有成员重新安排到同一个地方
C．确立一个以团队为基础的奖励和认同系统
D．让非管理层的成员参与计划过程
答案
（11）D
[分析]
团队建设活动包括从例行的进度评审会上的5分钟议程到为改进项目干系人关系而设立的专业会议等。
但是，所有团队建设活动的目的都是提高项目的绩效。
很多诸如让非管理层的成员参与计划过程，或者消除和处理冲突，制定切实的规则等活动，都可以作为努力提高团队绩效的活动。
（12）关于项目中的冲突，以下（12）是正确的。
A．机构的矩阵形式会导致角色定义不明确，并导致职能领导与项目经理之间权限不清
B．冲突源包括项目的优先权、PERT/CPM进度、合同管理程序和合同类型
C．应该尽量避免冲突
D．强矩阵项目中的经理们几乎没有人力资源方面的冲突，因为他们会让职能经理满足其需要
答案
（12）A
[分析]
矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。
当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式。
矩阵组织形式可以分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种。
强矩阵组织形式中资源均由职能部门所有和控制。
每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。
各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散，各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。
项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。
其他领导本项目的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。
弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，但是为了更好地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子，这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。
均衡矩阵组织形式或称中矩阵组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。
矩阵组织有许多优点：
（1）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于文流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化，以及项目的需要能迅速地做出反应。
（5）当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。
他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指山了职业的努力方向。
（6）由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（7）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（8）通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用，以及运行的较好平衡。
但矩阵组织也有一些缺点：
（1）职能组织与项目组织问的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。
（2）在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。
（3）每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。
（4）对时间、费用，以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。
（13）一般来说，（13）组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
A．强矩阵式B．项目单列式C．弱矩阵式D．职能式
答案
（13）D
[分析]
由于项目的组织结构对项目的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。
所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。
项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。
在实际工作中，必须注意这一点。
一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果，矩阵式结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。
例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源：
一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。
一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在，以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。
当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，
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