生产计划管理.docx
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生产计划管理
生产计划管理
尽管差不多有一些生产制造型企业，开始将生产打算的治理纳入Logistics或物流治理部门的业务范畴，但多数的企业依旧将它们分割开来〔专门在业务上〕。
而这种分割也同时造成了成品的物流治理〔在外资企业中也常称为OutboundLogistics〕与原料的物流治理〔也常称为InboundLogistics〕的分离。
正如，我们能够经常看到公司的成品调配、储运与原材料打算、采购人员在业务上专门少往来。
〝有什么必要呢？
〞原材料打算和采购人员经常会说，〝我们只需依照生产打算来安排我们的工作。
〞但假如生产打算的目标不正确，那么原料的物流治理工作将陷于被动或低效。
由此可见，生产打算治理是衔接成品物流和原材料物流的关键。
但是，生产打算又是依照什么来制订的呢？
一样地讲，有两种打算模式：
按订单生产〔MaketoOrder〕和按库存生产〔MaketoStock〕。
第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。
这种模式生产的企业一样在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。
而客户也同意等待一定的交付期。
第二种模式那么适用于通用产品的生产〔类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式〕。
这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时刻，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。
而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。
多数企业可能会遇到第二种模式〔本文的多数讨论适用于该种模式〕。
关于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业专门难规划自己的资源〔如成品、半成品和原料库存的合理配置〕。
假如我们以整个价值链〔或供应链〕的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。
而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。
库存在那个地点将不再被看作成静止的，而是流淌的，同时在其流淌的过程中〔如图1中的从左到右〕不断增值。
物流需求打算〔DRP，参见往常的文章〕、生产打算和原料采购打算那么是有机地联系在一起，且步调一致。
而生产打算的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足使得总物流成本〔此处为广义的，包含生产制造成本〕最小。
尽管差不多有一些生产制造型企业，开始将生产打算的治理纳入Logistics或物流治理部门的业务范畴，但多数的企业依旧将它们分割开来〔专门在业务上〕。
而这种分割也同时造成了成品的物流治理〔在外资企业中也常称为OutboundLogistics〕与原料的物流治理〔也常称为InboundLogistics〕的分离。
正如，我们能够经常看到公司的成品调配、储运与原材料打算、采购人员在业务上专门少往来。
〝有什么必要呢？
〞原材料打算和采购人员经常会说，〝我们只需依照生产打算来安排我们的工作。
〞但假如生产打算的目标不正确，那么原料的物流治理工作将陷于被动或低效。
由此可见，生产打算治理是衔接成品物流和原材料物流的关键。
但是，生产打算又是依照什么来制订的呢？
一样来讲，有两种打算模式：
按订单生产〔MaketoOrder〕和按库存生产〔MaketoStock〕。
第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。
以这种模式生产的企业一样在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。
而客户也同意等待一定的交付期。
第二种模式那么适用于通用产品的生产〔类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式〕。
这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时刻，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。
而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。
多数企业可能会遇到第二种模式〔本文的多数讨论适用于该种模式〕。
关于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业专门难规划自己的资源〔如成品、半成品和原料库存的合理配置〕。
假如我们以整个价值链〔或供应链〕的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。
而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。
库存在那个地点将不再被看作成静止的，而是流淌的，同时在其流淌的过程中〔如图1中的从左到右〕不断增值。
物流需求打算〔DRP，参见往常的文章〕、生产打算和原料采购打算那么是有机地联系在一起，且步调一致。
而生产打算的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成本〔此处为广义的，包含生产制造成本〕最小。
一样地，生产打确实是围绕着物流需求打算制订的。
假如企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产打算确实是依照它们的库存水准而不断地来制订的。
除了极个别的时候〔如事故〕，生产打算可不能直截了当阻碍物流需求打算〔可能会对实际的发运打算有阻碍〕，而是通过预先的信息平台，诸如生产周期〔ProductionCycle〕、产品生产连续时刻以及生产能力分析〔CapacityAnalysis〕和生产打算执行的稳固性〔如PSL，工厂服务水准〕，阻碍中心仓库的库存水准的制订。
在平稳了总物流成本〔狭义的，不含生产制造成本〕后，生产打算在制订时经常要局部地考虑如下一些约束：
★满足生产制造可变成本最小化
关于生产制造可变成本〔能源、人力〕占要紧部分的企业专门重要。
如面粉工厂，电力成本占制造费用的要紧部分。
又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料〔缺失的成本经常计入生产制造成本〕，那么要求产品的生产连续时刻必须足够长。
★满足生产线占用时刻最小化
关于生产能力紧张的企业极为重要。
★满足生产线上或车间的半成品库存最小化〔参见往常的文章«半成品的操纵»〕
关于半成品价值高的企业极为重要。
★满足生产订单完成时刻的最小化
关于按订单生产且客户对订单交货期敏锐的企业重要。
每一个具体的企业，在制订生产打算时专门难同时满足上述这些约束，而必须依照自己的实际情形，选择合适的目标。
在制订生产打算之前，还要与生产治理人员共同确定生产打算要素与目标的关系。
例如上面约束1中，每一次换型〔ChangeOver〕占用4个小时且成本为＄5,000；达到稳固生产时，生产线A的可变成本为每小时＄500，生产线B的可变成本为＄700等。
随着现代信息处理技术的进展和应用，企业能够通过MRPII、ERP或其它专门用于生产打算的治理软件，来编制复杂的生产打算。
而关于未应用这些治理软件的企业，也能够依照同样的原理和相同的步骤，手工、或半手工地〔借助电子表格MS－Excel〕较好地完成生产打算治理工作。
下面，我们将以上期提到的X公司为例，阐述打算的步骤。
图2展现了X公司围绕生产打算治理的要紧流程。
★生产速度表X公司的生产部依照其工程部有关机器设备的资料，制订出每种规格产品〔SKU〕的生产速度。
尽管生产速度表的速度能够以多种形式来表达，如完成每单位产品〔每箱、每件〕需要多少时刻〔分钟、小时或班次等〕，但为了打算方便，通过与生产打算人员〔物料治理人员〕的协商，生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数〔见表1〕。
表1
箱/班次
产品
生产线1
产品
生产线2
单
A
1800
P
1500
一
B
1500
Q
1200
生
C
1650
R
1100
产
D
600
Y
2500
A
1000
P
700
复
E
450
Z
900
合
生
B
950
R
650
产
F
600
AB
500
由于生产设备的能力，复合生产〔即同一时刻或时刻段〕是承诺的。
如表1中的生产线1，在某一班次内可安排生产产品A和E。
另外，需要指出的是，该表中所示的速度实际生产的体会速度。
这与理论生产速度和目标生产速度有所不同。
理论生产速度是机器设备所承诺的极限速度。
在实际工作中，由于设备及操作等缘故，这一理论速度是专门难达到的，只能作为生产部门长期追求的目标。
目标生产速度是生产部门年初制订的目标，是能够达到的。
目标生产速度往往被用来在年初制订产品的生产成本时使用。
而体会速度那么更现实地考虑到近期的机器设备情形、人员熟练程度，通过工厂服务水准的回忆过程，定期〔如每月〕制订的。
生产能力分析〔CapacityAnalysis〕
生产打算人员在每周得到新的前端需求打算〔如中心仓库〕之后，第一要做的是依照生产速度表，运算出所需要的班次并与生产部门提供的可用班次〔扣除设备爱护、法定假日〕比较。
这种运算，由于尚未考虑产品生产周期以及原材料库存的情形，往往不够精确。
但初步的运算，专门是辅助地依照瓶颈设备的速度，能大致地明白需求是否有可能完成。
如明显不能完成，那么不必进行后续的打算工作，而需要与前端的业务部门协商，裁减需求量〔Roughcut〕，即按最大的供应量制订打算。
随着打算治理工作以及市场推测的不断完善，X公司的打算人员更倾向将生产能力分析的过程拆分为两个步骤：
中长期分析和短期规划。
中长期分析是每月、每季度进行的。
这使得由于生产能力不足而进行需求量裁减的机会降低。
因为打算人员能够较早感知这种不足，从而有足够的实际采取行动，如事先在产能过剩的时期，进行库储备备。
即使在产能紧张的时候，假如打算人员能够事先感知，也能够通过动用备份班次〔如周末〕或通过寻求外包生产的方法增加供应量。
由于增加班次要考虑到生产人员的倒休或临时生产人员的聘请和培训，以及外包生产的寻求，都需要足够的时刻，中长期分析是十分必要的。
短期规划那么更多地是与后续的主生产打算过程交错在一起。
这要紧是为了更精确地了解短期的班次需求。
同时要考虑到产品生产周期、原材料库存情形。
传统的这一过程，需要不断地运算、调整，再运算、在调整。
随着现代信息处理技术的应用，打算人员往往能够通过辅助的打算软件〔线性规划类软件〕，来完成打算工作。
产品生产周期
产品的生产周期，在本文的定义中与一个需求量的产品的生产完成时刻有所区别。
在那个地点，我们是指某一种产品大约要间隔多少时刻才被生产一次。
尽管现在的时髦概念，诸如柔性化生产、JIT等，追求的差不多上按产品的需求量来生产。
但除非起初生产线的设计和工艺十分灵活、各种产品的生产需求足够多且分布平均，或是生产能力足够大以及原材料供应能及时，我们在实际工作中专门难幸免做如下一些选择：
▲一周之中可能会有多种产品有生产需求，而所需的总生产能力大于工厂一周的生产能力，到底对哪些产品进行取舍，或优先生产哪些产品？
▲通过前面几个步骤的运算出来的某种产品的生产需求量，专门小而不足以让生产部门同意安排实际生产。
生产部门要紧是出于对产品生产制造费用的考虑。
▲实际产品的需求由于在数量上和需求时刻上是不固定的，假如随时按需求安排生产打算，有些原材料的供应工作会专门难安排。
要想精确地算出各个产品的生产周期是一件专门困难的工作。
因为生产周期不仅阻碍着生产打算的安排，同时还阻碍着中心仓库〔工厂的下一级库存〕库存水准的设订。
生产周期〔产品的生产间隔时刻〕长，中心仓库的库存水准就高，供应链中库存成本以及由此产生的其它成本就相应地高；另一方面，由于生产周期长，一定时期内该产品的生产次数将减少，而与生产次数相关的生产制造费用〔如启动、换型的时刻耗用、原材料损耗等〕也相应地减少。
单一产品的中心仓库库存成本、生产相关成本和其总成本的关系如图。
这与传统的库存操纵理论专门相似。
不同的是，传统的库存操纵中提到的各个产品一样是不相关的；而关于那个地点的某一生产线来说，所需安排的各个产品是相关的。
在一定时期内，各产品的生产时刻的总和是一定的。
实际工作是需要生产治理人员、工业工程师〔IndustryEngineer〕和物流治理人员的共同努力，来制订产品的生产周期。
关于产品i，物流治理人员的职责是找出库存成本与生产周期T的关系Ii=f（Ti）；生产治理人员的职责是找出生产相关成本与生产周期T的关系Mi=g（Ti）。
而关于一条生产线上的所有产品，那么是寻求使得［〔f（Ti）＋g（Ti）］最小的一组T值。
为了便于对该规划求解，可添加一些约束条件：
*如依照产品的重要性〔如销售量、市场营销策略及客户服务水准〕，规定产品A、B、C的生产周期为：
TA*如依照生产工艺的要求，规定生产产品B之后，必须接着生产产品D、Q
由于市场需求的变化，产品的生产周期应该是定期〔每季度或半年〕调整的。
主生产打算草案
在进行完生产能力分析，即可依照已有的产品生产周期，安排工厂每周的各产品生产量以及各产品的生产次序。
在这一步骤终止后，一些需求量过少的产品将可能不被安排生产。
假如我们倒推，即假设工厂最终能按该草案生产，中心仓库在获得这些补足之后，有些产品的库存水准不能完全达到预先的目标。
因此，这种差异必须是能够被同意的。
否那么，该打算草案须将修改。
那个步骤的产出，之因此成本是草案，是因为我们尚未考虑原材料实际情形是否满足。
而检验该草案最终是否可行，需要通过物流需求打算的运算，并与原材料库存进行比较。
物料清单〔BOM,BillofMaterials〕
物料清单是进行物料需求打算的运算依据。
物料清单的制订要紧是由技术部门依照
工艺或产品配方〔见图4〕制订的。
同时，在制订过程中，还要同生产部门和采购部门共同协商。
这是因为物料清单要尽可能地反映生产过程对原材料的实际耗用情形，而不仅仅是理论上的消耗率。
实际的损耗率需要相关部门对各种原材料使用情形的连续记录和分析。
物料清单的格式一样是以单位产成品所耗用的所有原材料的形式表述〔见表2〕。
产成品的单位最好是以物流和生产打算时的产成品单位一致。
原材料的单位最好是以原材料在仓库的储存以及采购活动中经常使用的单位。
这要紧是为了是物料需求打算更加方便。
BOM
产品A
单位：
箱
材料名称
耗用量
单位
理论
差异
原材料1
4,500
0.250
千克
原材料2
500
30
克
原材料3
1
0.04
卷
原材料4
1
0.05
个
原材料5
…
…
…
原材料6
原材料7
物料需求打算
物料需求打算即是依照所制订的主生产打算草案、主生产打算或班次打算，以及物料清单，运算出指定时段内所有原材料的生产需求量。
同时，依照生产打算规定的时刻次序，表示出各原材料按时刻进程的耗用打算。
有关物料需求打算具体步骤方法，以及对原材料库存水准的操纵，我们将在以后的文章进行阐述。
主生产打算
主生产打算草案，在通过产品生产周期的调整和原材料库存检查之后，就成为了一个切实可行的打算，即主生产打算。
在主生产打算被最终确定之前，可能要通过多次的、反复地调整和物料需求打算的运算。
主生产打算最终将可作为生产部门执行的目标，并成为考核工厂服务水准的依据。
班次打算
X公司的生产打算人员，在制订主生产打算之后，还要负责将主生产打算分解成具体到各班次的生产打算。
工厂服务水准回忆〔PSLReview〕
尽管有了专门好的打算，但假如缺乏有效的操纵和体会总结，将无法提高以后的打算水平。
X公司的每周工厂服务水准回忆例会，确实是要评估工厂的服务水准，并找出未完成打算的缘故以及以后能够改进〔生产和打算两个方面〕的地点。
该例会一样有生产部门、工业工程师、技术部门、工程爱护、物流打算〔含生产打算〕和采购部门的治理人员参与。
对PSL连续记录和分析，将有助于物流打算人员对中心仓库库存水准的设订。
原料消耗回忆〔MaterialsConsumptionReview〕
同样，X公司在每个月第一次工厂服务水准回忆例会上，还要展现各种原材料在上一个月的耗用情形。
同时，分析实际耗用与理论耗用的差异，并找出缘故。
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