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丰田企业管理文化

《企业管理概论》

课程论文

题目对于丰田企业管理若干问题的思考

学院医学院

专业药学

班级药学121

学号************

学生姓名赵晴晴

对于丰田企业管理若干问题的思考

摘要：

丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。

那时，距离它成立才只有短短的75年时间。

究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？

本文主要从其内部的企业核心竞争力和能力分析以及战略规划三个方面做了简要分析了丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。

且通过对丰田公司的企业管理与中国汽车行业现状的对比反思，来探求更好的企业发展之路。

关键词：

核心竞争力、内部能力分析、战略规划

一、丰田公司简介

丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。

早TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。

特别在汽车销量上，位列世界第一名。

在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。

按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多，可见丰田汽车公司的强大实力。

二、丰田核心竞争力

（一）生产管理模式

丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。

那么丰田的精益生产是怎样的呢？

“减少一成浪费，就是增加一倍销售额”

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。

丰田“杜绝浪费”的理念认为商品是售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。

丰田的“浪费”有两层意思：

一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的资源超过了“绝对做少”的界限，也是“浪费”。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：

（1）准时化（JUSTINTIME）；

（2）自动化。

准时化：

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

自动化：

丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。

无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。

例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。

总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。

丰田的生产方式已经被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式。

今天，无论是美国欧洲的发达国家，还是中国等亚洲发展中国家都在研究丰田的生产方式，有许多企业效仿和推广。

丰田的这种生产方式的创新，毫无疑问的成为了丰田的核心竞争力。

（二）产品研发管理模式

制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。

但仅仅依赖这一点足以让一个企业逐渐发展壮大到如此吗？

事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ）只是丰田全面优化企业流程的第一步。

丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。

企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力的重要途径就是创新。

一项权威的调查显示：

与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20%甚至更高的成长率；如果企业80%的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能翻一倍；全球83%的高级经理人相信，自己企业今后的发展将更依赖创新。

丰田新产品研发速度是惊人的，其新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他对手通常得花2～3年的时间。

丰田海外公关部干事藤井英树提高了数字：

2003年全球丰田的销售额为89673亿日元，同年，丰田的研发费用就达到了5972亿日元，研发比例占到总销售额的6.66%，这比其他企业的3%～5%的研发比例高出了很多。

这么庞大的投资表明了丰田对产品研发的重视。

丰田的精益产品开发的三要素：

即流程、人和技术

建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。

　首先，莱克教授和麻省理工学院的产品开发专家埃平格教授都强调“前加载（Front-Load）”。

它是指在早期阶段就探讨可能性范围，同时不预先明确指定任一方案，对多个产品和制造流程选项进行评估，这就为遭遇问题时提供足够灵活性，并增加最终获得一个安全保险的最佳解决方案的机会。

其次，是标准化，这是丰田流程的基础之一。

在丰田，发现瑕疵时，领导者要问的第一个问题是：

“有没有按照标准化工作执行？

”在解决问题的过程中，领导者会从头到尾观看操作员依照标准化工作说明表的步骤执行一遍，以检查是否有差异。

若操作员完全依照标准化工作程序而仍然有瑕疵，那就表明存在问题。

　　标准化工作的指定主要包含了三个大的要素：

生产的间隔时间、执行工作的步骤顺序，以及个别操作员为完成这个标准化工作手边需要的存货量。

　此外，埃平格教授还提出，确保高效的产品开发流程的关键在于：

降低等待时间（工作流与资源分析），创建连续性的工作流（降低集中式批量发布，迅速进行产品换代，缩短周期，经常性总结回顾），采用快速反馈与学习流程。

（2）引入首席工程师制度

　精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。

首席工程师系统是丰田在人员安排上的核心。

　　首席工程师应该具备三个能力，这也是丰田的标准：

首先是很高的技术水平，是一个能力非常出色的总工程师,而且要对产品有整体意识和远见卓识。

第二，要有项目管理能力，要代表客户，理解客户的需求。

第三，要有出色的领导能力。

　　对于一个企业来讲，如果需要做精益开发，公司的结构也要做一些改组。

　　丰田采用的是一种矩阵式的组织架构。

在这种架构中，团队按照功能和产品来划分，最大程度地使两者的优势结合在一起。

比如说，首席工程师整体负责一个车款项目，不同车款有不同的首席工程师，他们组成首席工程师团队；而对于各种车款，又按汽车不同的功能部分分组，负责每个功能小组的是职能部门经理，如车身、设计、引擎等，各职能部门的工程师向该部门的经理报告。

（3）工具的作用是支持

　　精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。

　　在引进新技术方面，丰田奉行的原则不是积极倡导新技术，而是使用可靠的、已经过充分测试的技术。

工具和技术的意义在于支持流程，而不是驱动它；是加强人的工作，而不是替代人。

　　埃平格教授也强调，首先正确设计你的流程，然后再去找合适的工具让这个流程开动起来。

不管是PTC公司提供的工具，还是别的工具，只要能够支持这个流程，就是合适的工具。

三、丰田内部能力分析

一个企业的成功自然要靠许多外在因素，但这也是建立在丰厚的内部能力基础之上的，那么这具体又是怎样的呢？

（一）产品质量管理

1、“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。

”

质量是产品的灵魂、企业的生命。

美国质量管理大师威廉.戴明博士说：

“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。

”丰田公司非常深刻的理解了这句话，它做到了不仅让自己的产品在质量上举世闻名，而且创造了一套针对产品质量的生产方式，让品质问题在最根源处得到解决。

2、视觉管理让问题无法逃脱

在丰田公司，所谓视觉，就是利用形象、直观、色彩适宜的各种视觉和信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率，提高产品质量的一种生产管理方式。

也就是说，视觉管理是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的意图和要求让大家看到，借以推动自主管理、自我控制、从而保证高质量产品的生产。

因为，通过视觉管理，丰田公司能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，或是否有无异于标准的情况发生。

3、从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”

丰田汽车在价格上要比其他公司同类产品低，但是，在质量上也是一流的。

丰田公司打在一流的产品质量，有两个手段是至关重要的，即人性化自动化和发生问题前暂停。

丰田的人性化的自动化是指机器能够识辨出异乎寻常的状况出现，并且自动停止作业。

因此，这种人性化的自动化，可以使得问题在一出现时就得以解决，保证了在制品的高质量。

有了人性化的自动化的生产方式，就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。

它体现了丰田公司防患于未然的实物管理思想。

4、实际控制流程的品牌管理

务实是丰田的灵魂，丰田以务实起家。

所以丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。

在丰田公司，他们把人员与流程确定为改善品质工作最重要环节，而不是像其他公司那样，依照详细才操作程序手册、分析一些统计数据、检查是否遵守程序等官僚化的品质审核方法。

丰田公司的审核方法是极其简单的，目的只有一个，那就是有效改进品质管理。

而且，他们认为品质管理的成效取决于操作人员遵循标准化的工作程序、现地现物制度发挥作用的程度、管理者对问题做出响应的速度，而不取决于先进的高科技装置。

（二）市场营销管理模式

丰田有一句家喻户晓的广告词：

“车到山前必有路，有路必有丰田车。

”丰田的成功可以用8个字来概括：

管理有道，营销有方。

尤其在对淡季的销售中，丰田所采用的战略，表现了它创业的坚定性与竞争的灵活性。

1、丰田销售网络

除了生产效率好管理水平，销售是实现企业盈利目标不可忽视的重要环节。

而其中建立销售网络又是重中之重。

完善而灵活的销售网可以为企业的销售提高畅通无阻的渠道。

在这种情况下，神谷正太郎为丰田公司创立了规模庞大的销售网络，这个网络遍布国内外，讲丰田的汽车输送到世界的每一个角落。

2、责任区制度

在丰田汽车销售的公司章程中，对责任区域制度做了这样说明：

“要想每月始终能完成销售定额，就必须牢牢的控制住推销工作的地盘。

销售人员所负责的推销地段是责任区，这个责任区是一块可以获得大丰收的土地。

由于这种强有力的责任区制度，使丰田公司在日本整体经济处于最疲软状态下，依然能够取得40%的市场占有率。

3、丰田定价策略

为了在市场中战胜竞争对手，获得更多的市场空间，丰田公司巧妙运用了价格策略。

丰田公司最常用的价格战术是进攻性低价渗透法进入市场，并扩大和维持自己的市场占有率。

我们从丰田一贯的销售策略中可以看到，它往往以较低的价格甚至是赔本的价格进入市场，以最快的速度推出产品，占领最大的市场份额。

在次基础上，保持原有的市场份额，在产品普遍被接受的情况下，再合理回升价格。

因此，每次实施新价格后丰田公司都能获得更大的市场份额。

4、永远没有淡季

在夏季来临，也就是汽车销售的淡季。

为了扩大销售，各个商家都会纷纷想办法，包括各种活动的宣传和策划层出不穷，而以往拉动车市最厉害的招数就是降价。

面对淡季，丰田在进行合理调价的同时，采取了另一个更主动的策略，那就是对经销网络管理方式的调整。

具体说来，可以分为以下几个部分：

在淡季来临前做好销售结算，对旺季工作做全面总结；与经销商沟通；营销人员培训；加强内部部门之间的沟通；重大业务流程重组；营销信息系统“上线”渠道变革。

四、丰田战略规划

如今，市场竞争日趋激烈，一个企业如果没有长远战略部署并不断开阔新市场，就有被历史淘汰的威胁。

丰田公司是一个非常有战略意识的企业，它之所以能够成为当今世界汽车行业的霸主，跟其长期的品牌创新加规模营销相结合的战略有关。

（一）品牌战略加营销战略

首先，丰田汽车之所以有这么大的市场竞争，在于它高瞻远瞩的品牌战略。

按照市场规律，消费者最终购买的是商品的适用价值。

因此，商品的质量、性能是其最终赢得客户的保证。

长期保证高质量产品，成为了丰田最大的品牌战略

其次，在实施灵活的品牌战略的同时实施远大的营销战略。

为实施远大的营销战略，丰田公司首先简历的庞大的营销网络。

在次基础上，为了使产品可以真正被世界各地的消费者所接受，丰田有实施了“根扎当地”的战略。

也就是说从销售本土化到生产本土化，逐渐实现融入当地社会，成为当地公民。

“扎根当地”的战略方针除了让当地的分公司成功复制制造管理经验外，更重要的是使丰田更深入地了解本地消费者的需求。

因为，只要深入了解消费者的需求，才能生产出他们最需要的产品。

丰田公司成功的营销战略概括起来有以下几个方面：

“人无我有”的市场开拓战略；

“人有我优”的市场渗透战略；

“人优我新“的市场对抗战略。

（二）与供应商一起成长

  制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题:

一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。

丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系。

1、信息交流，丰田生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时、准确。

丰田与供应商信息传递采取双向交流的方式。

2、信任关系，在对待成本的态度上。

丰田与供应商在确定成本时增加透明度，即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。

3、经营理念，丰田汽车成本的降低并不是以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。

扩展的企业把改善彼此的经营业绩作为共同的目标。

五、总结

短短70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。

有人说，日本的名族企业成立初期是受到过日本政府的很好的政策待遇以及日本国民的鼎力相助才有今天这一步的。

那就权当这是些外部因素来考虑好了，但是我想，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的核心企业精神，离不开人才的培养和利用。

我国汽车企业的已进入高速发展时期，但同时有很多不足的地方影响我国汽车行业的发展。

对丰田管理模式的研习和借鉴以此来知不足并不断改进，坚信在不久的将来，我国汽车企业会发展的更好。

主要参考文献

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精益求精[M].北京:

中国人民大学出版社,2004.

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