丰田企业文化.docx
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丰田企业文化
丰田企业文化
【篇一：
详解丰田企业文化】
管理哲学：
事业在于人；
上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；
切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。
该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。
几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。
这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。
正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨
“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。
创造财富，贡献于社会
以最低的成本生产质量最高的汽车
对顾客负责，顾客是上帝。
下一道工序是上一道工序的用户。
在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。
杜绝不必要的多余。
重视员工的思想工作
当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
经营理念
对客户--客户至上、服务至上；
对员工--以人为本；
对生产--以精简为手段，追求低成本；
对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。
植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
企业原则
让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。
生产文化—丰田生产方式编辑本段丰田生产方式（tps）是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化（jit，just-in_time）和自动化为支住，以改善活动为基础。
1、变‘终点”为“起点”的准时制生产
“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。
准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。
传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。
为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。
因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。
这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。
而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
2、带“人”旁的自动化
按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。
那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。
所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。
为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。
安全装置等，努力使机器具有人的智能。
这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。
不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。
在丰田方式中都被称为“自动化”。
操作人员自动化的“自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。
他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。
更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：
正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。
3、一“卡”了然的看板生产
有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。
专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。
丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。
这种工具的作用有二：
一是传递作业的指令。
以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。
并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。
二是作为“目视管理”的工具。
“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。
从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。
对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。
4、精细生产方式
造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。
据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。
最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。
这种思想外化成为两大支柱体系：
“即时到位系统”、“智能自动化”。
所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。
“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。
我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。
所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。
而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。
这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造
了让人惊讶的结果。
丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。
根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：
在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。
但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。
丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。
“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。
丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。
而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。
丰田企业文化与人力资源管理编辑本段丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：
积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。
员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。
但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。
有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？
”，丰田的总裁曾作了这样的回答：
“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。
非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。
非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。
丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：
①公司内的团体活动。
②个人接触（pt）运动。
其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。
团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。
一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。
通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相
谈心的机会。
为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。
公司对聚会活动不插手，也不限制。
职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。
所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。
这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。
丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。
这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。
这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。
在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。
公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。
这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。
他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用“故乡通信”的做法。
班组长每月轮流给新职工的家寄信。
进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。
如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？
这是丰田领导者一直在思考的问题。
这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。
1970年以后，20岁以下的职工占到50%。
他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。
为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。
然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。
它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。
从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
“丰田的真正力量在于它的学习能力。
它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。
”丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。
在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。
要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。
在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。
在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。
这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。
尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。
即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体
量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。
在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。
其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。
这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
【篇二：
丰田企业文化的剖析及借鉴意义】
定义：
tps是丰田人基于顾客至上理念而构筑的丰田生产的最根本理念目标：
通过彻底消除浪费以实现“高品质、交货期短、成本低”tps的两大支柱
1
自働化
注解：
在所需时间内按照所需的数量
注解：
质量体现于全部工序=人字旁的自働化
生产所需产品=准时化生产方式（justintime）准时生产
量
笔者对自働化的认识：
赋予机器人的智慧（带发现异常自动停止装置的机器）[3]和赋予人机器的标准化能力（工作流程设计、作业人员的工作条件和jit的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面彻底标准化），最终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。
1.2丰田之道（或称：
丰田魂）
当时为了培育美国现地管理者的需要，从1991年起用了10年时间于2001年4月丰田社长张富士夫签批丰田之道（thetoyotaway2001），其凝结了丰田成立67年以来的结晶，内容见表2。
表2丰田之道的两大支柱
智慧与改善挑战追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战
改善与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善
现地现物通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实践
以人为本尊重尊重他人，诚恳地相互理
团队合作培养人才，集合众人
解，各尽其责的力量
丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。
1.3丰田工作方法
2005年1月张富士夫签批丰田工作方法（toyotabusinesspractices，简称tbp）。
tbp是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。
tbp要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。
1.3.1丰田的问题及问题意识
丰田对问题的定义为：
理想状态－现状=差距=问题（见图1）。
问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。
前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。
2
图
1丰田对问题的定义
图2丰田的2种问题
在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，使之标准化以彻底杜绝该问题的再次发生。
对于别人提出问题不但不抵触反而高兴，遇到需要几个部门（或几个人）共同解决的问题，不去指责其他部门（或人）而是立足于自我检讨，越是自我检讨得彻底越是容易激发其他部门也自我检讨，这样才不会互相指责，有利于解决问题。
tps的创始人大野耐一说：
“没有问题才是最大的问题”。
1.3.2tbp的核心内容及技能
图3tbp的8步骤、基本意识和主要技能
整个8步骤是一个完整的pdca循环，前5步骤都属于p，后3步骤分别是d、c、a。
为了强调标准化改善成果，笔者对常见的pdca循环改善图略做修正（见图4）。
3
图4pdca循环改善示意
丰田对于pdca的应用非常广泛，其中尤其强调包含5w2h的计划，大至投资企业的设立，小至日生产计划的每一项作业，都是基于周全的计划才行动，计划与工时的对应关系见图5。
图5pdca计划与工时对应关系
各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。
1.3.3tbp教育及a3资料
在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。
全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受2天的tbp教育，结合工作在2个月后做出a3资料（tbp要求统一使用a3纸制作资料，故称a3资料）。
其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。
将解决问题的8步骤归纳在1张a3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。
最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。
a3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。
在丰田使用一目了然的a3资料已经成为一种常识。
经过tbp洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。
制作的资料即便不是用于tbp发表也是一目了然的。
从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作a3资料接受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。
随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的a3资料也是培育后人不可多得的教材。
数年后其中的佼佼者成长为管理者时，
4
再进行2天以tbp为核心的管理者培训，使其成为tbp的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。
1.4丰田的发展历程与tpstbp的关系
丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。
在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：
“降低成本，彻底消除浪费。
用三年时间赶上美国！
否则，日本的汽车产业将难以为继”。
大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成tps。
伴随着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善tps，期间培育了大批tps人才。
丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。
1962年丰田全面导入tps便进入快速发展期。
在推进tps之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。
他反复地就一个问题：
“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来！
大野耐一推广tps的方式近似残酷，办事方法也前所未闻。
由于tps改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。
也正是因为自上而下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们要自主研究现场管理的改善方法，全面的tps的诞生，标志着tps出现了另一个伟大的原则—活性化原则，其本质是调动员工的上进心及积极性。
晚年的大野耐一留下了感人的反思：
“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。
丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。
员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。
”
以上的表述不难理解tbp和tps之间的关联关系：
没有以tbp为重要组成的企业文化为土壤，tps是无法成长的，方式/方法本就是孪生兄弟。
培育tps能够生根发芽和茁壮成长的土壤，最高管理者有着不可替代的作用。
2丰田企业文化的剖析
tbp发布之时凝结了丰田71年的经验积累，包含了几代丰田人的管理经验，唯有不断的学习和亲身体验才能认识其博大精深和来之不易。
丰田的企业文化融合了管理学、质量管理学、心理学、领导艺术、决策论、系统论、项目管理等学科的知识。
以下仅从全面质量管理、iso9000、六西格玛管理和《论语》的角度，解读丰田企业文化的科学性和发展性。
2.1全面质量管理的视角
1961年起源于美国通用电气公司的全面质量管理（totalqualitymanagement，简称tqm）在日本全国推广，日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对tqm的定义：
tqm是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。
它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。
网上“感受日本tqm管理理念”用tqm屋形象地解释tqm的结构：
tqm的外部环境由民众教育和政治稳定构成，地基由公司自身技术和it组成。
方式/方法、载体和原则是tqm的三个支柱；激励动力是房屋的一层；目标和战略是天花板。
屋顶代表消费者满意/感动、员工满意、环境保护和广义上的质量，而这正是tqm所
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【篇三：
丰田企业文化】
丰田企业文化
车到山前必有路，有路必有丰田车。
一、丰田汽车公司简介
1、丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，toyotamotorcorporation；）简称“丰田”（toyota），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成
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