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明年的销量增长从哪里来
明年的销量增长从哪里来
－摘自«销售与市场»2004第12月上旬刊，总第178期
尽管许多营销问题的累积，差不多直逼到非战略层面突围无以解决，但销售增长仍旧是企业的当前大事。
品牌与销量、增量与增长、战略与战术事实上是互为因果的关系。
那么，明年的销售增长又该如何实现呢？
我们依旧遵循营销的本质，寓认识于实践中，在〝过程、方法、细节〞中贯穿思路，提供可操作性方法，打开目标通道。
〝明年的销量增长从哪里来？
〞一个牵一线而动全局的新年课题。
一、理念篇
统一石化的副总姚旗说：
我们2004年的销售目标是33个亿，大大高于2003年。
如何分解是个关键。
为此我们公司推行〝潜量分析法〞，要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点，然后告诉经销商，让他没理由拒绝。
目标不是愿望，工作要能增量
每当制定下年度销售目标时，就到了领导〝拍脑袋〞，部下〝拍胸脯〞的时候。
销售目标如何来的？
全凭感受。
反正只要大伙儿都完不成，总能找到一大堆理由。
如此的销售目标，仅仅是一场数字游戏而已，甚至如同儿戏。
〔一〕目标是什么，愿望？
〝基础＋愿望〞？
逻辑推理？
某饲料公司，去年实现销售额4亿元，今年的销售任务难道高达10亿元，除老总外几乎没有其他人相信那个目标能实现。
当有人问老总什么缘故定这么高的目标时，老总说：
〝蒙牛自创业以来每年增长率超过450％，我们的增长率只有150％，什么缘故不能实现？
〞
对这家企业而言，每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已，老总急于做大做强，就只能定如此的任务，并没有什么依据，也不明白如何实现。
先把任务压下去，让业务员们想方法，这是相当多企业的现状。
假如运气好，美好的愿望或许有可能实现。
但是，好运并可不能年年都降临。
如此的企业，销售任务最终会变成儿戏，反正大伙儿都没有完成，法不责众。
什么缘故这么多的中国企业把愿望当目标？
因为中国市场不断产生黑马，而黑马的销量增长是不能够用常理推论的，百分之几百的增长专门常见。
许多黑马年终总结时直说〝想不到〞！
但每年又有几匹黑马呢？
没有成为黑马的条件和策略，仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。
稍好一点的企业，制定年度目标遵循〝基础＋愿望〞的原那么。
去年的销售额是3亿元，今年增长30％左右，就定4个亿吧！
过程就这么简单。
其中，3亿元是〝基础〞，1亿元是〝愿望〞。
至于那个愿望是如何确定的，不外乎三种方式：
第一，随大流，大多数企业差不多上如此的增长率；第二，凭体会，往年也是如此的增长率；第三，不明白如何定，但总得定个数吧，50％的增长太难了点，10％的增长太低了点，就取个中间数吧！
如此定销售目标的企业，所占比例最大。
基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。
第一步是〝潜量分析〞，即市场增量空间在哪里；第二步是研究资源和政策投入，即增量空间有多少属于本公司；第三步是目标分解，目标分解不是硬压，也不是讨价还价，而是有理有据，没有理由拒绝；第四步是保证措施，即确保增量空间能够实现。
每年年初的任务分解是一件头痛的事，强势治理者的做法是〝硬压〞：
〝任务确实是如此了，不想同意也得同意，自己想方法完成吧！
〞弱势治理者会遭遇部下的〝抗击〞，免不了会有一番讨价还价。
讨价还价不是坏事，假如确实能够讲出还价的道理，并让治理者无法拒绝，就说明部下对市场状况比较熟悉。
按照潜量分析法形成的任务，业务员和经销商没有理由拒绝。
潜量分析和任务分解做得好，能够成为年度最好的培训。
年度营销打算也就自然而然地制定出来了，没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。
〔二〕做对销量连续增长有奉献的工作
有些业务员辛劳一年，销量不仅没有上升，原有销量也没有保住，只有苦劳，没有功劳。
这些业务员通常陷入了以下3个陷阱：
陷阱一：
业务职员作围绕促销转，月度工作打算确实是促销打算。
促销进展到现在，只能提升短期〔通常指月度〕销量，不能提升年度销量。
只能坚持销量不下降，不能保证销量提升。
只有连续不断的提升老产品的铺货率，只有连续不断的铺新产品，才能提升销量。
陷阱二：
销售工作围绕问题转，通过解决问题坚持销量。
今天到甲地解决窜货问题，改日到乙地解决催款问题，后天到丙地解决价格问题。
如此反复，跑细了腿，磨破了嘴，提升销量的问题没有真正解决。
陷阱三：
要紧时刻花在经销商及来往于经销商的路途上，对提升销量没有任何关心。
只要业务员治理的经销商或县级以上市场超过5个，业务员的要紧时刻和精力一定花在来往于经销商的汽车或火车内，到经销商处也只是走马观花式的〝视察〞而已。
我们建议，业务员每天早晨规划一天的工作时，一定要问自己：
我应该做哪些工作才能提升销量？
业务员每天晚上反省自己的工作时，一定要问自己：
我今天做的工作是否对销量增长有奉献？
营销治理人员检查工作或召开销售会议时，不要只听业务员埋怨市场问题，一定要认真检查每个业务员每天干的每一项工作，看看这些工作是否对销量增长有奉献。
只要干的是对销量增长有奉献的工作，埋怨的问题一定越来越少，因为只要销量增长，专门多问题就迎刃而解了。
有些工作能够提升短期销量但无法连续提升销量，如促销。
有些工作能够连续提升销量，如新终端的开发，产品的丰富化。
假如不做连续提升销量的工作，就会被迫不断地做短期提升销量的工作。
比如，假如天天给老客户〝送货〞而不给新客户〝铺货〞，销量就只能坚持而不能提升。
又比如，假如天天想着通过促销爱护老产品的销量而不去做新产品的推广，促销也许可能让老产品〝回光返照〞，却难以让老产品〝返老还童〞，真正对销量连续增长有奉献的工作依旧新产品的推广。
二、思路篇
·行业龙头、区域强势、有量无市……不同企业状态因势利导
·六种增长来源，不同企业〝对号入座〞
·利基性市场、竞争性市场、进展性市场、待开发性市场……策略精准才是增量前提
查找销量增长点
〔一〕行业龙头企业的销售增长点
行业龙头企业普遍面临增长空间受限的状态。
表现在：
〔1〕差不多实现了市场高密度覆盖，通过开拓更多的市场面寻求销量增长的方法不再适用。
〔2〕市场重心下移程度差不多专门高，市场缝隙越来越小，通过市场重心下移实现销量增长的空间也受到挤压。
〔3〕由于整体经济和行业饱满度提高，通过行业自然增长带动龙头企业自然增长也受到限制。
〔4〕行业龙头企业总是其他企业攻击、仿照或扰乱的对象，经常由于对方的攻击而丧失销量。
明显，传统的销量增长方式已失效，必须发觉新的增长点。
建议如下：
1、通过〝斗争产品〞或〝斗争品牌〞清理门户，实现销量增长。
华润啤酒把品牌分为〝全国强势品牌〞、〝区域强势品牌〞、〝区域斗争品牌〞，不同的品牌担负不同的任务。
〝区域斗争品牌〞的任务是通过严酷的价格战、促销战，消灭弱势品牌，实现产业集中。
有些企业没有〝斗争品牌〞，但必须有〝斗争品种〞。
〝斗争品牌〞的任务是以牺牲自己的方式消灭对手。
因此，〝斗争品牌〞的定价必须低于斗争对象的盈亏平稳点，必须让竞争对手支撑不住而退出市场。
行业龙头企业有〝全国强势品牌〞和〝区域强势品牌〞的支援。
能够支持〝斗争品牌〞清理门户。
2、市场重心连续下移。
康师傅、娃哈哈的市场重心每下移一个层次，销售能够坚持2－3年的增长，市场重心下沉所产生的增长空间约为50％左右，即市场重心下沉每年能够奉献15％－20％的销售增长率。
农村市场，市场重心能够一直下移至乡镇一级；都市市场，市场重心能够一直下移至终端〔包括传统终端和新型终端〕。
3、消费者教育。
龙头企业只要把行业做大，销量一定会水涨船高。
当行业趋于饱和时，龙头企业一定要承担起教育消费者的重任。
双汇假如能让南方人像北方人一样〝生吃〞〔剥开即食〕火腿肠，而不是仅仅把火腿肠作为烹饪的配料，长江以南的销量一定会成倍增长。
4、发觉新的〝分众市场〞实现销量增长。
行业龙头企业通常是靠大众产品支持规模，由于大众市场逐步趋于饱和，小众市场容量仍旧太小，因此，必须善于发觉新的分众市场，把分众市场做大。
如〝功能饮料〞确实是2003年饮料企业重要的分众市场，〝维生素糖果〞是糖果业最重要的分众市场，〝预冷肉〞是肉制品行业最重要的分众市场。
5、通过产品丰富和结构稳固提升销量。
我国行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄，营销队伍的〝主导产品〞意识过于强烈，专门容易招致对手攻击。
因此，行业龙头企业应该围绕主导产品形成〝小批量产品群〞，这是一个专门容易被龙头企业〝遗忘的角落〞。
6、通过建立区域战略市场或区域事业部，实现销量增长。
由于中国幅员宽敞，中央集权式的研发和营销模式的增量空间差不多受限，一些具有创新精神的企业正尝试通过建立区域事业部，实现区域市场研发、生产、营销一条龙，更加贴近区域市场，从而实现销量增长。
需要专门强调的是，攻击其他行业龙头企业通常可不能提升销量〔除非对方犯致命的错误〕，但高度感性的企业经常有如此的念头，而且经常有攻击成功的错觉。
因此，行业龙头企业还能够通过品牌延伸和开拓国际市场实现销量增长，而且可能是以后最重要的增长源，但这差不多属于企业战略的范畴，本文不予讨论。
〔二〕区域强势企业的销售增长点
区域强势企业的销量增长能够分为区域内增长和区域外增长。
区域内市场又分为三种类型，即依照地市场、薄弱市场、空白市场，销量增长形状分别为：
1、依照地市场爱护。
对区域强势企业而言，依照地市场是其命根子，但依照地市场却难以提升销量增长空间。
就像考试成绩差不多95分的好学生，成绩提升空间专门小。
依照地市场的要紧任务是产品不断更新换代和营销模式转型，从而保持在依照地市场的领先地位，销售增量不是要紧工作目标，
2、薄弱市场提升。
这是区域强势品牌销量增长的要紧源泉，而且这种销量增长有比较可靠的保证。
区域强势企业做市场的特点是〝见苗浇水〞，即市场有一定基础后再做大的投入，保证差不多发芽的苗能够结出果实，没有期望的市场干脆舍弃〔详见下文«方法篇»〕。
3、空白市场开发。
空白市场的开发有和平演变〔通过一段时刻的渗透或有意识的〝窜货〞，逐步培养市场〕，强攻〔广告、人力等资源的密集投放〕，渐进式推进围歼〔逐个由点到面的开发市场〕和自然增长四种方式。
区域外增长以复制市场模式为要紧手段：
1、在复制模式前，最好在周边进行〝渗透〞式探路。
目前，区域强势企业的实力还没有达到通过市场调研就能准确确定复制市场的程度，先通过渗透式探路是规避风险的做法。
2、注意在相对短的时刻内浓缩复制。
区域强势企业的成长是一个历史的过程，而在复制时不可能复制那个历史过程，要在较短的时刻内将那个历史过程浓缩出来。
3、注意资源的合理调配。
区域强势企业之因此能够抗衡，通常因为有更区域化的产品、在区域内更高密度的人员投入、领导更多的关怀与支持、市场更高程度的精耕细作。
在复制模式时必须紧密关注。
某企业的老总亲自抓优势市场，而让部门经理抓复制市场，资源都集中在优势市场，复制市场确信难以成功。
〔三〕〝有销量无市场〞类型企业的销量增长点
假如说行业龙头企业是〝强龙〞，区域强势企业是〝地头蛇〞，有销量无市场的企业那么如同〝蚯蚓〞，没有任何市场地位。
假如一个销量不错的企业在要紧区域市场没有进入前三名，如此的企业确实是典型的〝有销量无市场〞类型的企业。
在经济快速增长，行业空间没有饱和的情形下，这类企业也许能够活得专门悠闲，但只要遇到市场紧缩，比如2003年－2004年的原材料涨价，就有大量的这类企业出局，而且，在产业集中过程中，这类企业是最早被剔除的。
饮料行业、食品行业、卫生用品行业、农化行业、啤酒行业、白酒行业等目前产业集中度不高的行业有大量的这类企业。
〝有销量无市场〞类型企业的要紧任务是通过依照地市场建设，逐步成为区域强势企业。
选择依照地市场的标准是：
〔1〕该市场没有绝对强势品牌，或该市场强势品牌处于下滑状态；〔2〕该市场的经销商能够明白得厂家意图，并有能力实现对市场覆盖。
〔3〕在该市场有一个初步为消费者同意，并能够实现〝单品突破〞的产品。
依照地市场的规模不要太大，假如有足够的市场容量，我们通常建议以县级市场为单位。
通过在县级市场布置足够的人力〔初期的人员要远远高于正常密度〕，并通过局部市场的广告和促销，把自己塑造成一个〝矮人国里的巨人〞。
一旦建立依照地市场，企业可能发觉，一个县级依照地市场的销量增长可能比以往十多个县的销量还要大，而且这种销量专门稳固。
销售增长的六种来源
〝凡事预那么立，不预那么废〞。
企业制定年度销售增长打算必须分析清晰销售增长来源。
依照企业特点、市场地位及其所处市场环境等因素，笔者归纳出以下六种供同行参考：
增长源之一：
新产品投放
适用对象：
所有类型企业，专门是产品处于成熟期，销售增长缓慢、具有一定品牌知名度的大中型企业，品牌快速提升的中小企业，以及遵循快速收割策略的小型企业等。
增长源分析：
新产品包括原有品牌下的多元化产品，新品牌下的新产品以及新进入本地市场的产品三种类型，它们在操作成功的前提下必定能迅速提升销售量。
典型事例：
2003年弱势产品维生素糖果雅客V9五天打开全国市场的品牌神话凸显新品牌新产品市场增长空间；伊利、蒙牛等厂家推出的同品牌下的干吃鲜奶片一进入市场就大受欢迎也是另一种佐证；陕西某地级代理商从1999年开始每年增加一个新品种，每两年剔除一个老品种，目前已做到年销售额超百万元，他的成功关于专门多小型企业来说更有借鉴意义，每年增加一个好的产品进行区域市场代理也是提升销售的不错选择。
风险收益评判：
新产品市场推广一旦成功，回报率一样会超过100％，这在保健品市场上表现专门突出。
但也有统计资料显示，国外消费品类新产品开发失败率在40％以上，工业品在30％以上，而我国新产品开发失败率那么高达80％－90％。
另外统计说明，新产品差不多上市但未达到开发目标的缘故中与市场营销相关的因素占到63％以上，如市场分析不当，新产品投放时机不当，企业之间竞争阻碍，企业销售力量、分销与促销组织的不行等。
由此看来，将开发新产品作为销售增长点收益专门高但风险较大。
增长源之二：
新市场开发
适用对象：
在区域市场有较大进展潜力的企业，如区域强势企业、市场挑战型企业、快速增长型企业等。
增长源分析：
关于区域强势品牌来说，要紧是对强势市场复制，争夺份额；关于市场挑战型企业来说，确实是对弱势市场进行扶持；关于快速增长型企业来说，确实是对空白市场进行开发。
典型事例：
国外闻名英语培训机构北京新东方10多年前只是当地较有知名度的出国培训学校〔区域强势品牌〕，在制造了庞大声誉之后，开始向上海、广州、南京、深圳、武汉等地进行快速复制，并获得成功；众所周知的国内奶业市场每年以30％以上的速度递增，与蒙牛等市场挑战者对弱势市场的扶持分不开。
风险收益评判：
国美、苏宁等由地区品牌进展为全国性家电连锁企业的进展历程说明，区域强势品牌在本地的复制更容易成功，在外地的复制需要更高的成本。
麦德龙在中国开店的局部受挫也说明了这一点。
关于弱势市场的扶持和空白市场的开发，更和当地的消费适应、治理环境有紧密的关系，一旦熟悉当地市场，即可赶忙产生销量。
因此，将新市场开发作为销售增长点收益较高，风险适中。
增长源之三：
通路结构优化
适用对象：
市场领导品牌、市场成熟期企业。
增长源分析：
市场领导品牌和居于市场成熟期的企业，面临的最大问题确实是业态多、渠道复杂，专门大程度阻碍产品的市场覆盖率、销售回款率及企业的资金周转率。
因此通路结构优化的关键是渠道纵向扁平化、横向多元化、渠道成员优化等。
典型事例：
美的微波炉原先在湖北由工贸家电一级经销，该经销商既负责武汉市区的批发零售，又负责市外的二级经销商治理，但由于种种客观缘故，存在销售〝市内不透、市外不够〞的情形，经企业协商调整，工贸只负责武汉市内批发零售，在市外由新的地级经销商负责，通过一段时刻运行，武汉市内和市外销售都有较大提升。
另外，药店连锁、内衣进美容店、保健食品做直销等也是通路结构优化的例子。
风险收益评判：
渠道是企业的生命线，也是企业销售增长的直截了当来源，操作得当就立竿见影，一招不慎那么满盘皆输。
先决条件是企业对市场业态的把握和要紧经销商的操纵力。
联想关于渠道的盘整带来销售的提升与格力等家电企业同国美等超级终端和经销商的博弈对比，反映出通路结构优化带来的风险与收益均为适中水平。
增长源之四：
消费者教育
适用对象：
市场领导者、全新市场开创者。
增长源分析：
消费者教育要紧实现新顾客的尝试购买和老顾客的重复购买，通过这两种手段提升销量。
典型事例：
从1997年开始，全国茶饮料销售每年以100％以上的速度增长，而最初带动那个市场增长的是康师傅大力推进的消费者教育，到过广州上下九的人都可不能不记得，步行街两边商店门前一字排开、悬挂着数百个冰红茶、绿茶的灯箱广告。
强生公司针对糖尿病患者推出的血糖检测仪，专门多消费者最初认为它是看病不治病的东西，对自己没有太大的用处而不购买。
西安某高校研制的治疗近视专用眼镜，本来在视力提升后需要更换新的升级产品，但专门多消费者视力得到提高后却不再重复购买，阻碍产品后续销售。
风险收益评判：
企业进行消费者教育的收益是一旦成功名利双收，但潜在的风险是假如成名，仿照者众多，或者消费者拒绝同意，造成预期收益缩水或落空。
目前在大江南北风靡传唱的刀郎唱片便是一例，随着2003年新疆德威龙音像公司推出歌手罗林刀郎开始，目前市场上又克隆出了西域刀郎、艾尔肯刀郎等人的唱片，人们向往西部期望回来的需求立即在消费者教育的泛滥中迷失。
因此，这种销售增长模式风险较大收益适中。
增长源之五：
促销手段创新
适用对象：
营销网络健全、终端操纵有力的成熟型企业。
增长源分析：
促销创新是从战术层面上提升销售量的重要手段，其形式多样，不一而足。
大体分为卖点创新、价格冲击、赠品诱惑、金融支持等类型。
此方面内容相关媒体宣传甚多，在此不详细展开。
典型事例：
微波炉市场格兰仕独霸江湖的局面在重庆市场得到了改写，美的、LG差不多能和它三分天下，而美的成功的缘故除了渠道精耕细作以外，促销品的五彩缤纷也让消费者眼花缭乱，它的部分赠品甚至还获得了专利；而«三湘都市报»同一天刊登的全国连锁国美电器与当地连锁通程电器的9月份促销广告上，价格再次成为吸引消费者眼球的利器；至于卖点创新，更多的表现在食品当保健品卖上，雅客V9的补充人体每日所需18种维生素的宣传本身确实是一种创新。
风险收益评判：
促销是取得季节性快速增长的有力武器，操作得当，那么风险较小，收益适中。
假如设计不当，那么会发生偏差。
以百事立顿冰红茶在惠州的促销为例，厂家提出2004年8月份促销推广期间能够持〝免费兑换立顿冰红茶〞的报纸广告到终端兑换产品一瓶，结果产生了经销商钻空子，目标群体错位，告知力不强等问题，使促销活动成效大打折扣。
增长源之六：
销售队伍强化
适用对象：
销售队伍不力引起的市场销售增长停滞或缓慢的企业。
增长源分析：
销售队伍强化有利于提升销售执行力和开拓力，最终促进销售增长。
而关于销售队伍的强化无非包括引入新人、调整团队、加强培训等方法，此问题不再多谈。
典型事例：
2003年国产手机全面崛起，同比销售增长48.3％，其中专门重要一个缘故确实是销售队伍强化。
例如TCL把一个地级都市都划分了不同区域，交给不同的代理商；有的县里还会设假设干个业务员，仅在陕西正式编制的市场人员就有160－180人，其促销员那么超过了400人。
而2002年顶峰时TCL直截了当下到全国各零售店的编制内和编制外促销人员曾达上万人，相比之下，诺基亚等厂商几百人的兼职促销人员往各地一撒，简直不值一提；而波导首创的〝保姆式销售〞模式，在全国建立了28家销售公司，300多个办事处，组建了5000多人的〝子弟兵〞，形成了洋手机无法比拟的优势。
风险收益评判：
从提高销售队伍素养入手来提升销量，速度慢但效用持久，因此风险小短期收益适中。
但假如涉及到换将，那么风险与收益不一定成正比。
正所谓千军易得，一将难求。
成也萧何，败也萧何。
策略精准才是市场增量的前提
市场增量的实现，要从如何科学地规划市场和制造性地选择竞争策略入手，在此基础上的三军用命，才能建立市场优势，在保证效益的前提下实现增量。
由此看来，作为营销经理，首要的任务是进行市场策略规划，并做出正确的选择，而精准的策略是建立在科学的市场分析基础上的。
笔者结合多年国内营销治理咨询的实践体会和市场认识，对一样消费品市场进行了下面的划分和分析：
相对优势
进展性市场
利基性市场
待开发性市场
竞争性市场
低市场吸引力高
上图所示的市场分析框架，按照〝市场吸引力的高低〞和〝相对的竞争优势的强弱〞这两个维度，我们将市场划分为四种类型的市场：
利基性市场、竞争性市场、进展性市场和待开发性市场。
所谓利基性市场是指该区域市场容量和进展潜力庞大，而我们经营多年，有明显的竞争优势和坚实的顾客基础，因而我方销量和份额都比竞争对手大许多，相当于农民的差不多良田，地力肥沃，产量连续上升，且收成稳固。
所谓竞争性市场是指区域的市场容量和进展潜力专门大，是有高吸引力的好市场，但竞争对手盘踞多年，建立了明显的竞争优势和市场基础，而我方处于较弱的竞争地位，实际的销量和份额较小，应有较大的增量空间。
相关于前两类市场而言，进展性市场发育还不成熟，现实的容量有限，消费者还需进一步教育和培养，因此市场吸引力有限，但相对竞争对手，我们的优势明显，处于领先者的市场地位，拥有大部分的份额和顾客。
这类市场有点类似〝食之无味，弃之惋惜〞的鸡肋。
待开发性市场与进展性市场一样，市场的吸引力不高，我方却处于明显的竞争劣势，现实的销量也较小，相反竞争对手却占据优势，在总量不大的市场上拥有大部分份额。
如此的市场就像待开发的山野荒地。
一样情形下，营销经理们所面对的市场无外乎这四种类型，明显在这些不同竞争态势的市场上实现销售增量的机会点和着力点也是不同的，这需要我们制定针对性的市场策略，合理进行营销资源的配置，才能实现有效益的增量。
下面我们就不同类型市场的增量策略进行一些探讨：
〔一〕利基性市场的增量途径
利基性市场的增量方式必须是以提高〝单产〞为主的集约型增长方式，因为这种类型的市场不但地力肥沃，而且我们占有竞争优势，属于企业进展的依照地，理应精耕细作，保证市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可连续增量的良性进展局面，切忌竭泽而渔，为一时的增量而破坏市场基础。
因此，其增量策略要点如下：
1、进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和阻碍力，进入相关的渠道进行分销，如许多酒类和功能饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商超和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买，吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
2、进一步提高终端覆盖密度，并强化终端运做，在陈设、展现和促销等方面加大力度，有点像在肥田上追肥，往往会增产更多。
3、加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度，表面上此策略不能〝短平快〞地带来增量，但却是长期连续增量的保证，而且是回报最大的一种投入。
我们最近服务的某闻名保健酒企业在其利基性市场上就专门重视这方面的投入，近10年来，一直将此项策略作为增量的重点，结果畅销不衰，并为其他新产品的导入铺平了道路。
4、配合新渠道的进入和终端的密集化，产品要进行有机组合，一是向上、向下的延伸，扩大目标消费人群的覆盖；二是围绕主力产品，进行横向的多元化，充分利用坚实的消费者基础和品牌号召力，引导相关购买，达到增量的目的。
5、利基市场增量的另一个来源确实是抢夺竞争对手的份额，但值得注意的是，不是不惜成本地消灭要紧对手，只要保持相对的优势即可〔我方份额要领先第二位1.7倍〕，而且是要进一步挤压中小竞争对手的空间，清理和规范市场，确保可连续进展和合理利润回报。
二、竞争性市场的增量方式
竞争性市场的增量方式应该是〝耕耘〞和〝掠夺〞相结合的复合增长方式，因为在竞争性市场上，尽管对手优势明显，但如何说地力肥沃，只要定位精准，必能生存和进一步进展。
另外，贴近对手，抢夺其一部分份额，也是低风险和高回报的方法。
因此其增量策略要点如下：
1、与竞争对手区隔定位，建立敌后依照地。
由于竞争对手具有较好市场基础，其产
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