管理学习题及答案第一章管理与管理者文档格式.docx
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5.以下关于管理者技能要求的说法正确的是哪一个？
A基层管理者需要的是技术技能
B中层管理者更多地需要人际技能与概念技能
C高层管理者需要较强的人际技能
D三者都需要全面的技术技能
6.高层管理者花在以下哪一项职能的时间最多？
A计划B组织C领导D控制
7.以下属于管理者的特质的是（）
A不断的反省，并乐于认真的自我检查
B在经营中施加个人影响
C得体的表达敌意
D以上都是
8.某设备生产公司经理王三在与客户接触时发现当地一些化工企业厂房通风设施简陋，厂房内通风状况亟待改善，于是亲自进行市场调查、产品研发等，产品质量达到了国内先进水平，但一年多未能申请专利，在向环保、工商等部门申请过程中也迟迟不能协调一致，丧失了进入市场的大好机会。
你认为下面哪种说法最能概括王经理的技能状况？
A技术技能、概念技能强，人际技能弱
B技术技能、人际技能强，概念技能弱
C技术技能、人际技能、概念技能都强
D技术技能、人际技能、概念技能都弱
9.美国的管理大师彼得·
德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；
反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明（）。
A有效的管理者应该掌握管理理论，又具备管理技巧及对管理工具的运用能力
B是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重
C只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者
D有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论
10.关于公司总经理与中层管理人员之间的区别，存在以下几种不同的说法，你认为其中哪一种说法最为贴切？
A总经理比中层管理人员更需要具备对环境的洞察力。
B总经理比中层管理人员更有发言权
C总经理比中层管理人员更需要掌握反映公司经营问题的信息
D总经理比中层管理人员较少受约束
11.对于管理人员来说，不管其职位高低，一般都需要具备技术技能、人际技能、概念技能等。
当一名管理人员由低到高晋升时，这三种技能相对重要性的变化情况是（）。
A同时等幅增加
B概念技能增加最明显，其次是技术技能，最后是人际技能
C概念技能增加，人际技能降低，技术技能相对不变
D人际技能增加最明显，其次是概念技能，最后是技术技能
四、案例分析
案例一是裁员减薪还是减时提薪
美国麦考密克公司创始人W·
麦考密克是个性格豪放、带有江湖义气的经营者。
公司成立之初利润增长较快，员工的收入也与日俱增。
随着公司的发展，其经营理念和经营方法逐渐落后，越来越不适应时代的要求。
麦考密克虽苦心经营，但公司还是不景气，最后陷入裁员减薪的困境，公司濒临倒闭的边缘。
C·
麦考密克在公司危难时刻继任总裁，员工把死里逃生的希望全都寄托在新总裁身上。
麦考密克也壮志满怀，承诺不把公司搞好决不罢休。
万事开头难，从何处突围成为首要问题，他认为提高士气是振兴公司之本。
他对员工庄严宣布：
“本公司生死存亡的重任落在诸位的肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。
”他出人意料的决定，从本月起，全体员工的薪水每人增加10%，工作时间适当缩短。
柳暗花明又一村。
绝路逢生的员工被新总裁的决心和决定所感动，士气大振，全公司共同努力，仅用1年的时间就实现了扭亏为盈，公司得救了，员工又有了盼头。
问题：
麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示？
案例二“早鸟得虫”
查克·
斯通曼真的相信“早鸟得虫”的老话。
这一天是星期二。
清晨，他比往常早1小时就起来了。
先是做20分钟原地不动的骑车运动，接下来就是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报然后驱车上路。
他从家里开车到上班地点只需15分钟。
查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。
勒那公司生产牛肉和猪肉产品，然后卖给60~70家大型超级市场连锁店。
查克开着车，思绪回到昨天晚上。
昨夜，他和妻子安妮外出吃饭，庆祝他们15周年的纪念日。
昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。
他回忆起他最后是怎么来到奥马哈，经营一加肉类加工厂的。
查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。
毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。
他开始是在芝加哥工厂做生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升——高级生产计划员、生产领班、轮班车长，以及堪萨斯城工厂的经理助理。
1991年，他被提升担任了现在的职务。
查克今天早上的心情特别好，最后的生产率报告表明奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。
经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。
昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。
今天，查克决定把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3:
30有一个幕僚会议以外，其他时间都是闲着的，因此他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，仔细检查一下工厂TQM计划的进展情况。
他还打算开始计划下一年的资本设备预算（离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事）。
查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：
他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；
写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；
审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告等。
查克达到工厂是时5:
45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，他的第一个反应是：
她这么早在这里干什么？
很快他就搞清楚了。
贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4:
30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表制出来。
贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
查克做了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定有什么新到的信息。
在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项工作需要立即处理。
他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，他必须经查克的审阅和批准。
处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。
现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。
电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120000美元。
查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是，他在10:
00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。
查克又回到他的工作表程序上，这是工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。
查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，并询问其他工厂是否也存在类似的问题，什么时候公司的铁路合同到期并重新招标。
看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护：
奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。
查克把电话转接给他的人力资源部。
查克的秘书又送来一大叠信笺要他签署。
突然，查克发现10:
00到了，会计师和厂长已经在他办公室外面等候。
三个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。
现在是11:
05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向查克说明
公司对即将与工会举行的谈判策略，并征求他对与奥马哈工厂有关问题的意见。
挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。
查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。
下午1:
45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等着他。
两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。
会议的时间持续的较长，因为中间被三个电话打断。
现在是3:
35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题的时间拖的很长。
这次会议持续2了个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。
他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。
开车回家的时间对查克来说仿佛用了个2小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。
12个小时以前，他还焦急的盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：
“我完成了哪件事？
”当然，他知道他干完了一些事。
但是本来他想要完成更多的事的。
是不是今天有点特殊？
查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。
他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断的打断。
他是不是没有做好每天的计划？
他说不准。
他有意使每天的日程不要排的过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽的出时间来。
但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断或忙于“救火”，他有时间用于计划和防止意外事件发生吗？
（[美]斯蒂芬·
P.罗宾斯：
《管理学》，黄卫伟等译，50~52页，北京，中国人民大学出版社，1998。
）
你怎么看查克一天的工作？
有什么好的建议？
案例三海奥斯公司的发展
在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时回收货款，因而严重制约了企业的发展，令许多管理人员深感头痛。
有的企业甚至宁可不做生意，也坚持追求“一手交钱、一手交货”。
海奥斯公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回收率都能保证在95%以上，有的月份甚至能达到100%。
海奥斯公司生产单一产品——保健口服液，并为形成系列产品。
作为一种养颜产品，公司的顾客主要是女性。
公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价每盒为38元。
从顾客反馈意见来看，公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜，还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内部循环系统。
公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。
1987年，刘先生所在的单位与外方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到该企业担任副经理。
这家新成立的合资企业主要生产保健品。
由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而亏损累累，不得不解散。
公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。
为此，刘先生与原合资公司的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了海奥斯公司，刘先生自己出任公司的总经理。
对于刚成立的公司来说，要生存就必须把产品销售出去并及时收回资金。
为了在扩大销售量的同时增加回款，刘先生制定了“销售回款提成制度”，实行每100元销售回款奖励销售人员5元的政策。
这一政策的出台，极大的调动了公司销售人员的积极性，有的销售人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2~3个百分点给任何愿意销售和购买公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。
这一制度实行了一年，公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入明显增加。
当时只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅想“尝试当老板的滋味”和“赚钱养家糊口”型的创业者。
伴随着公司产品的销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在增加。
他意识到要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。
“销售回款提成制度”的实施虽然把销售额提上去了，但这是建立在市场的掠夺性开发基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。
而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的依赖。
针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。
为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。
王先生时年40出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制药行业建立起了广泛的人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。
请来了王先生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦虚，最后只接受了副总经理的职位。
王先生上任后的第一件事情，就是构建公司的管理体系,推动公司的管理变革。
经过仔细考察之后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的“销售回款提成制度”，转而采用“职务工资加奖金”的常规薪酬管理办法。
此项决定一颁布，立即遭到公司元老同时也是“销售能手”们的强烈抵制。
他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：
“王经理是我高薪聘请来的难得的管理人才，他已经得到我的充分授权，他所做的决定事先已经和我商量过，我觉得非常正确。
”从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断的宣布：
“如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。
”
管理变革首战告捷！
接着，王先生着手构建公司的营销体系，理顺内部纵向责权关系。
为此，公司成立了三个部门：
销售部主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时的摆到销售场所的货架上；
营销部负责整体营销策划、广告宣传、价格管理、售后服务；
市场调研部负责市场调查和评估。
按省市设置地区经理，地区经理享有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资源部备案。
各地区经理自身的业绩考核和报酬有公司负责。
员工若对地区经理的决定不服，可直接向公司人力资源部申诉，人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理将受到惩罚。
新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功的开拓了很多新的地区市场，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。
在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的全面进行。
上述一系列变革，经过近3年的时间基本完成。
变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明公司管理的成功。
当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并再次请王先生出任总经理。
可惜还是被王先生婉言拒绝了。
到1999年，公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。
公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事是知道的，据说，他又要干一件大事，并要响应地对公司进行重大改革。
问题（单项选择）：
1从消费者的反映看，海奥斯公司经营的保健品功能很多，由此可见（）
A公司的市场定位狭窄，可进一步拓展
B公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大
C公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面
D从案例提供的信息来看，无法评价公司的产品以及市场定位问题
2王先生进入海奥斯公司，首先取消了“销售回款提成制度”，这主要是出于什么原因？
A长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖
B此制度会造成少数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失
C此制度会造成市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育
D此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动公司全体人员的积极性。
3刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革，其原因可能是多方面的。
你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由？
A这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受
B这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革
C这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展
D这时候变革，不会遇到什么阻力，而且操作简便
4王经理取消“销售回款提成制度”的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外，还有许多其他原因。
以下各项，哪一项可能是其中最主要的原因？
A公司经营业绩正处于上升期
B王经理已经做好了充分的人才储备
C王经理提出的改革方案本质上是合理的
D王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距
5海奥斯公司能够持续发展并取得如此显著的成绩，其主要原因在于（）
A公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘
B公司储备了一大批训练有素的市场营销人员
C公司长期以来非常关注人力资源培训工作
D公司很好的解决了成长过程中的组织管理问题
案例四仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。
他干劲大、手艺精湛、人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都很喜欢他，车间主任认为他是骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任的心脏病犯了，已经住进职工医院。
李主任德高望重，伸手大家爱戴，就是身体不行。
这会住院，人人都盼望他早日康复，像往常那样，过几天就出院上班。
不料傍晚就传来李主任病重，经抢救无效已病逝在医院的消息。
大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；
还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的装载机。
张东升答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副矿长把张东升召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张东升就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。
任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上9点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作。
周四早上，张东升特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来维修，而那台装载机还未修好。
张东升赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。
工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张东升略感送了一口气，就上去检查库存是否足以应付这批抢修任务。
这时，露天采掘队来电话，说他们一台主力设备32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。
张东升知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，到现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。
他发现车间里乱糟糟一片：
四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是怎么回事。
工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。
这时，矿上又有两台故障车送到待修。
张东升刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。
听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓的不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。
刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张东升马上去总部出席紧急干部会议。
本来张东升知道自己被正式提升为车间主任后，还挺高兴，也颇有信心当好这个主任，如今想法好像有些变了。
他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变的不太有把握了。
1造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要的原因是（）
A他还不具备担任基层管理干部所需的素质
B他还没认清干部与工人所应担当的角色的不同
C这一期间车间的任务恰好太多太重
D上级交给他的任务过多而帮助过少
2优秀基层干部的主要特征（）
A听从上级指示，坚决执行，任劳任怨
B跟群众打成一片，吃苦在前
C发挥好计划、组织、领导、监控等管理职能
D努力学习政治，有很强的进取心
3基层和高层的管理工作在性质上的主要差别在于（）
A基层管理干部被授予的权力小，因而责任和风险也较小；
高层管理工作则反之
B基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性，而高层管理则偏全局、长期和决策性
C以上两点都属于基层和高层管理的主要差别
D以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别
4事已至此，张东升的当务之急是（）
A从手下工人中挑选一两个能干而负责的人来充当自己的帮手
B认真学习管理理论，并运用于工作中
C先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力
D立刻向领导要求给予岗位指导和培训
5事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施应是（）
A减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限
B对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予指导和帮助
C马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感
D不必做什么特别的事，让他自行发展，逐渐成熟起来
案例五IS计划帮助Tenneco重获竞争优势
TennecoBusinessServices总部在德克萨斯州的休斯敦，是一家生产多种产品——包括传动系统（排气的、发射的和人力的）和包装物（纸、塑料和铝制品）——的公司。
1996年当销售额达到100亿美元、净收入4.12亿美元时，发展似乎不太好。
近至1997年，公司的股票就一直很低，债务达到90亿美元。
一项基准分析表明，Tenneco的基本业务（如定单和发票）的处理成本就是他的竞争者的两倍。
很明显，Tenneco必须降低它的数据处理成本，提供更有效的信息系统服务。
新的财务管理信息系统的开发起到了重要作用。
Tenneco制定了以减少数据冗余和降低成本为目标的IS计划。
IS计划的第一个关键策略是创建IS（InformationSystem）、财务、人力资源和其他一般职能部门之间可以共享的通用服务。
现在所有部门使用同一个财务管理信息系统，这不仅帮助公司削减了成本，还使组织的灵活性增强，标准化提高，在财务信息的交换上使用通用语言。
在第二个关键策略是在3年之内实施软件包，改善整套供应链。
一旦完成，预计这项工程每年会为公司节约1.5亿美元以上。
从此案例中，你得到哪些管理学上的启示？
答案：
名词解释
1管理：
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源（人力、物力、财力、技术、时间、信息等）进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程。
2人际技能：
人际技能是指与人事关系处理有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力
3
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