明达集团考核与薪酬建议报告-终.ppt

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明达集团薪酬与考核方案,北大纵横管理咨询公司二零零二年七月,秘密,导读：

薪酬体系,薪酬体系,考核体系,概述,等级工资制,工人工资制,提成工资制,明达薪酬设计的原则与三个公平的实现,内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的工资应基本相同,自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

贡献、能力和责任。

目的,原则,依据,明达的总体薪酬水平保持在鞍山的较高水平,北京,鞍山,副总经理,部门经理,部门副经理,业务主管,2.8-5.8万元,6-7万元,6-12万元,12-18万元,0.8-2万元,1-3万元,2-4万元,3-8万元,副总经理612万元部门经理36万元业务主管13万元,明达集团薪酬水平,目前明达总体工资水平虽高，但激励程度有限,与房地产行业人员相比，没有人对工资感到不满,与工作付出相比，所有人均对收入感到满意,多数员工认为收入提高对提高工作的积极性和创造性作用不大,因为现行工资体系与业绩挂钩不足,职务,职务工资,业绩工资,1000900800750700600500,40003100220018001300900500,总监、副总裁部长、总经理副部长总经理助理部经理部副经理职员,置业公司施工季节每月加发加班工资1000元，业绩工资按每月完成工作业绩考核发放。

销售按业绩提成,业绩工资与工作业绩挂钩不够紧密对业绩的准确衡量存在不足结果业绩工资更多的类似与固定工资，浮动少，因而起到的激励作用有限销售人员“业绩工资人人均等”不能充分体现个人工资与团队业绩的关系员工工资晋升渠道单一，只有管理通道,现状评述,只有通过激励才能促使员工提高业绩,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效用,人力资源的综合激励理论模型,满意感,导读,薪酬体系,考核体系,概述,等级工资制,工人工资制,提成工资制,“等级工资制”的月度工资构成,绩效工资,基本工资,工资构成,岗位工资,总裁特别奖,基本工资：

总经理、部长及以上岗位为500元/月，副总经理、副部长400元/月，其他为300元/月,附加工资,（个人所得税由集团公司从中代扣代缴）,除销售经理、销售主管和工人以外的所有职员,适用范围,岗位工资分布表,岗位工资说明,1、除非特别说明，现行工资从4档执行。

员工试用期工资按照相应级别的80发放。

2、年底考核为“优”者下年岗位工资可以晋升一级。

晋升人数比例半年在1，年底5以内。

3、工程相关部门，施工期间部门经理和项目经理每月发双倍工资，总经理及副总经理每月加发工资的三分之二。

4、物业公司技术工人按照职员级别工资发放，加班值班发双倍工资；司机按照职员岗位发放，以上工种主管为主管级别（均无附加工资和年底奖金）。

绩效工资定义,绩效工资（基本工资岗位工资）个人月度考核系数部门考核系数,个人考核得分与考核系数对照表,部门考核得分与部门考核系数对照表,附加工资和总裁特别奖定义,附加工资工龄工资学历、职称补贴通讯补助,工龄工资按照每年30元计算；学历工资（或者职称补贴，采取两者就高原则）按照大专（初级职称）30元、本科（中级职称）60元、硕士（高级职称）90元、博士150元计算；通讯费补助副总裁、副总监每月200元，总经理、部长每月150元，副总经理、副部长每月100元，经理、项目经理每月50元。

员工因为突出业绩而受到的奖励。

每月发放量控制在当月工资总额的10之内，并由管理委员会决定,总裁特别奖：

年终奖发放方式,年底核算净利润的10（工业为30%）扣除工资预支部分后为年度奖金总额。

奖金分配方法如下：

个人年度奖金,（个人岗位奖金系数个人年度考核系数）,个人岗位奖金系数个人年度考核系数,年度奖金总额,岗位奖金系数：

见下表,个人年度考核系数：

与个人的考核结果相对应（见考核方式）,表中总经理指置业公司、物业公司、工业公司和前期拓展部总经理，项目经理与副经理相同。

导读,薪酬体系,考核体系,概述,等级工资制,工人工资制,提成工资制,销售部月度工资体系,销售部销售经理和销售主管薪酬是基数工资加提成。

销售部总经理、结算、事务和信贷经理实行等级工资，具体规定见统一的等级工资制，但这些岗位全年总的工资额为销售额的千分之零点五，不足部分由集团公司补足，超过部分作为年底奖金。

销售提成,基本工资,销售经理主管,销售主管的基本工资为500元/月，每月完成基本销售任务（现为350万）后才有销售提成，当月销售额超过达标销售额（现为600万）销售提成为销售款到帐额的千分之一点五；在低于达标销售额高于基本销售任务时，提成比例同比递减。

完不成任务只拿基本工资，连续2个月完不成任务辞退。

销售经理的基本工资为800元/月，每月完成基本销售任务后才有销售提成，销售提成方式同销售主管,销售部年终奖发放方式,销售经理和销售主管：

只有提成，没有年度奖金。

销售部总经理、结算、事务和信贷经理奖金总额为销售额的千分之零点五扣除全年各月已发放的工资总额。

发放方式同非销售人员年度奖金发放，总经理与其他经理奖金系数分别为12和4，即：

个人年度奖金,（个人岗位奖金系数个人年度考核系数）,个人岗位奖金系数个人年度考核系数,年度奖金总额,导读,薪酬体系,考核体系,概述,等级工资制,工人工资制,提成工资制,工人工资制,绩效工资,基本工资,工人工资,绩效工资岗位工资个人绩效考核结果,清洁工以及清洁工主管,适用范围,工人基本工资300元岗位工资：

清洁工200元，清洁工主管300元；保安队长每月补助200元，保安员每月补助100元。

工人不参与年终奖金分配,导读：

考核体系,薪酬体系,考核体系,概述,考核的程序,考核的结果,考核的要素,绩效考核是明达集团经营目标实现的关键,明达的使命,明达的发展战略,明达的目标,部门的目标,每个岗位的目标与职责,个人的绩效,团队的绩效,明达的绩效,资金、人员、技术、信息支持,明达现状,明达目前缺乏系统的考核，更多的是凭印象来判断，由于约束机制不够严格，很难保证公司的发展目标按照要求顺利实现。

仅有的考勤都难以真正执行。

考核体系设计的原则,能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低,通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况,每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,导读,薪酬体系,考核体系,概述,考核的程序,考核的结果,考核的要素,考核维度,考核维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程的态度角度评价,从工作过程展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,服从安排,遵守制度,考勤,能力素质,专业知识技能,从本职任务完成结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,工作过程是否符合公司规章制度,工作过程中体现出来的能力,工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握,是否遵守考勤纪律,工作中是否服从指挥,明达人力资源考评的维度、周期和方式,被考评人员,上级,考评,业务领导,中层和一般工作人员的考评主要维度：

绩效，态度，能力,高层管理人员主要考评维度：

绩效，能力,考评结果应用：

公司全体职员每月考评结果与每月绩效工资挂钩；年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩,考评周期：

每月一次,工人考评维度：

绩效，态度,考核权重分布表,工人是指：

清洁工、景观维护工、园艺工、电工、管工、维修工以及他们的主管,任务绩效的评定,定量指标：

任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

定性指标：

除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。

考核要素任务绩效指标定义表,物业公司收费经理任务绩效指标,举例,工作态度和能力的评定,根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表,评定工作态度,评定工作能力,根据个人的团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、专业能力等进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表,考核要素态度指标定义表,考核要素能力指标定义表,考核要素能力指标定义表（续）,综合评定等级,发通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。

综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表,部门考核评分,部门考核根据计划监督部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：

（一）定量指标：

任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

（二）定性指标：

除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。

部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。

导读,薪酬体系,考核体系,概述,考核的程序,考核的结果,考核的要素,考评第一步：

上级与下级协商目标,要点：

深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,明达各岗位综合考核表,被考评人于月初2日前，对照本岗位职位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。

直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写明达各岗位综合考核表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。

考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的明达各岗位综合考核表。

直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

工作结果：

明达副总裁、副总监、部长和总经理月度综合考核表,明达一般员工月度综合考核表,明达工人月度综合考核表,考评第二步：

员工自评及述职,月度结束后，次月2日前，被考评人对照职位说明书和其相应的明达各岗位综合考核表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写明达各岗位综合考核表中完成情况部分，并与下一月度的明达各岗位综合考核表一同交直接上级,要点：

认真检查，如实评价；认识问题是提高的第一步,考评第三步：

被考评人与上级共同认定绩效完成情况,要点：

我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。

直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在明达各岗位综合考核表中填写考核评分部分内容。

直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者的综合评定等级，报被考评人隔级上级。

被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报行政人事部。

考评中应该尽量避免的偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,集中趋势,板块效应,对照效应,考评第四步：

审核与审批,对全部考评结果进行审核。

要点：

是否超过优良指标；业绩评价是否明显偏离标准,总裁审批通过,总裁,行政人事部,考评第五步：

反馈,直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进措施,要点：

深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,反馈,考评结果反馈的重要性,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考评相当于半途而废。

如果考评永远是考评者的暗箱操作,考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考评,考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效,考评反馈的过程,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考评为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,考评反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考评结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,导读,薪酬体系,考核体系,概述,考核的程序,考核的结果,考核的要素,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月度考核结果,月收入,=,收入,+,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,年底收入,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:

进入下一个发展机会,中坚力量:

计划提拔，并特殊指导,超级明星:

多方向快速提升,业绩,能力潜力,申诉及其处理,被考评者对考评结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。

行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

谢谢！