SAP实施方法和流程Word文档格式.doc
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用于系统安装；
定制集团：
用于定制对象的企业特定维护，比如组织单位和主数据。
测试集团：
用于测试定制活动和旧数据传输的结果；
培训集团：
可以是测试集团副本，并用于内部培训。
n业务管理中，必须考虑产品功能需求（业务组件中生成）、国家特定的功能需求以及某些行业的特殊需求。
n企业软件方案是在考虑了各种尺度以及起因于相关需求的实际合并之后生成的。
n一些定制活动是集团无关的。
可以在IMG中找到该信息。
n在集团000中使用CATT（计算机辅助测试工具）传输行业业务解决方案的默认值和数据。
CATT工具集成在R/3系统中。
由于交货集团000在版本更新期间承当更新集团，前述操作不会影响它。
n在由SAP安装的集团001中，可以发现与集团000中一样的默认值和数据。
集团001用作业务特定定制活动的基础。
在这些集团中可以使用国家安装程序创建国家特定的默认值。
n可以将各自集团中创建的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。
n创建所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，可以开始传输到生产性系统。
需要进行传输的CTS（更改与传输系统）工具。
n可以使用SAPLSM工作台（旧系统迁移工作台）工具传输旧系统的或外部数据。
上述没有考虑客户开发。
2加速实施SAP
加速实施SAP（ASAP）的每个阶段都有确定的目标和分解任务，都有具体要求达到的目标和质量保证措施，都设计和准备了详细的工作计划，任务目标和说明，文档模板等等。
因此，它是一个保证项目成功的有力工具。
加速实施SAP（ASAP）的工具集有数据库支持通过网络协调和组织实施和客户所组成的团队一起有效地工作。
无论是调查业务流程，设计业务蓝图，定制和测试，上线的准备等等，都有整套的辅助手段，帮助项目管理者和参加项目实施者互相沟通，协调工作，保证项目实施的进度和控制成本，保证项目的实施质量和产生完整的工作记录文档，以便建立今后持续改进和深入开展应用的坚实基础。
实施ERP项目是一个复杂的系统工程，企业在ERP实施和上线过程中将经历很多变化和必要的管理变革，要组织很多人力参加工作。
保持企业业务运转的连续性对企业至关重要，业务切换过程和可能的机构职能调整可能隐含着风险。
加速实施SAP（ASAP）的工具集中也包括对风险管理的支持，帮助企业顺利获得实施ERP的效益。
加速实施SAP（ASAP）的工具集提供了很多行业的专用定制的实施模板，和最佳业务实践的预配置系统一起，构成了重要的管理知识库。
加速实施SAP（ASAP）的工具集还提供了众多行业和各类实施项目的QAdb（问题和回答数据库）。
它允许你在当前的项目中收集信息和需求。
例如，使用和制药业预配置系统（PCS）一起提供的制药业Qadb，许多这方面的信息已经形成现成的文档。
不过检查仍然是很重要的，无论这个信息在当前的项目环境中是否正确。
这些问题都是精心设计的，是针对解决特定行业和特定企业的管理业务流程需要而设计的。
实施人员（咨询顾问）通过提出这些问题和记录答案了解企业的需求。
使用QAdb工作的第一个步骤是定义项目的范围。
例如，SAP最佳业务实践带有的制药业QAdb中所有行业有关的单元以颜色显示。
这些单元的子集已经被设置为和PCS有关的范围。
这些单元有一个黄色的ICON在前面。
下图是在ASAPQadb中的所有程序的例子。
在特定行业实施范围之外的是灰色的。
例如，制药业的结构已经从标准的R/3参考结构中建立。
只有一些新的单元被建立，例如，三个生产解决方案“ActiveIngredientsProduction”,“PharmaceuticalManufacturing”和“PharmaceuticalPackaging”形成在标准的解决方案“ProductionProcessIndustry”的变体。
下图只显示和行业相关的单元的过滤视图。
他们被设置为“in”-和“outofscope”。
在范围内的单元被标记为黄色，意味着在预配置的R/3系统中是被实施的，其他不在范围内的单元不是预配置的。
通过Qadb可以掌握进度，可以让负责实施各模块的咨询顾问，关键用户共享工作成果，很容易地参考适当的知识库文档，产生各阶段任务的结果记录文件。
行业专用单元–在范围内的
行业价值链
行业专用单元–不在范围内的
2.1第一阶段：
这一阶段的目的是为R/3项目提供最初的计划和准备。
虽然每个R/3项目都有其独特的目标、实施范围和优先考虑的部分，但第一阶段的各步骤对于确认和计划重要问题是有很大帮助的。
当准备实施R/3时，有一些重要的事必须在项目初期进行，包括：
·
定义项目目标
明确实施范围
确定实施策略
制定整个项目计划和实施顺序
组建项目组织和委员会
分配资源
通过上述活动可帮助项目有效率地进行，为成功实施R/3打下坚实的基础。
n启动项目计划
这一部分工作的目的是为项目做详细的计划。
为保证项目的成功在这个早期阶段有许多基础问题需要解决。
你应该在第一阶段尽早开始计划并且现在就做关键的决定。
l建立项目实施方案。
定义本R/3实施项目组全局策略方向的关键因素。
这些任务必须在实施开始之前完成，以给项目提供一个坚实的基础，并应传达给项目组的所有成员。
l定义项目目标。
定义全公司实施R/3的目标与远景。
这部分声明应简洁而易懂，此外委员会声明代表了来自公司管理层的最高承诺。
过程：
1询问公司的高级主管人员他们为什么决定购买R/3
2记录R/3实施的公司业务目标。
这个信息很可能在销售过程中记录下来，用作软件购买的认证。
与SAP销售经理或SAP的顾问经理紧密合作以获取这些信息。
角色：
项目经理、项目负责人
l定义业务目标。
为启动R/3的实施，定义具体的公司目标和业务动因。
典型的业务动因如：
改进存货周转
降低运输成本
改进客户服务
1由主管人员确认业务动因
2回答为什么项目要实行和为什么这一过程对公司很重要。
这些包括切实的和可以计量的指标。
项目开始时确认这些成本动因是很重要的。
它们是实施的原因，也建立了衡量项目成功的标准。
结果：
定义公司业务动因
项目经理，项目负责人
l定义业务指标。
记录实施目标，及它们怎样来衡量项目的成功，特别是与业务相关的目标。
与业务相关的目标的例子：
业务过程的整和
减少现场存货
改进客户服务水平
1与定义业务动因一同完成这个任务，利用销售过程中收集的数据。
2定义和记录与业务相关的可计量的指标。
这些方法被用作衡量R/3项目实施成功的基础。
定义公司业务指标
l定义项目指标。
记录实施目标和如何衡量它们，细化与项目相关的目标，例如：
指定具体实施阶段或里程碑完成的日期
用预算成本衡量执行的实际费用
一个具体的可交付使用的部分的完成
达到参与和支持的目标水平
l定义改变方案。
为组织内部的项目变更制定综合方案。
这个方案被用作项目任务和活动变更的基础文档。
步骤：
1通过定义项目使命和基本规则制定应急案例
2定义变更目标
3设计关键成功因素
变更方案
l综合项目模块方案。
准备一份对委员会声明、业务动因、业务指标和项目指标进行综合的文档。
1． 为项目方案收集信息。
从本活动的各任务中收集所产生的文档并综合在一起形成可交付的最终文档，称为项目方案。
起草项目方案
项目经理
l批准项目方案。
目的是在公司主管、项目负责人和项目小组成员间就项目方案达成共识，这对于最终达到全部承诺很重要。
项目方案一经通过就应传达给所有项目小组成员。
1. 使项目主办人和相关主管人员赞成项目方案
2. 结果传达给项目组成员。
l审查和改进实施策略。
详细审查项目的实施策略。
确定关于项目目标和方法是否需要任何改动。
全面实施方法和步骤应即时最终定下。
对有些项目有必要审查整个企业的R/3实施策略，特别是当在整个公司内有多个并行的R/3实施项目在推进时。
结合公司整体实施策略决定这个项目的具体R/3实施策略。
如：
R/3是分阶段实施还是一次彻底完成。
1. 获取实施R/3可行方法的总体概念。
2. 这个信息可在销售阶段获得。
如果在销售活动中已产生企业过程实施范围文档，可用其作为讨论和确认的基础。
3. 明确是否有任何因素导致要排除某一类型的实施方法或策略。
评价和比较每一个实施方法的优缺点。
4. 决定R/3业务应用的实施顺序
5. 根据公司（或公司群组）的规模决定实施的地理次序，决定基于地理上的公司优先权（如果有的话）
6. 决定部门实施次序，即为各个公司部门或业务单位，或其它实施部分决定实施次序
7. 为现存系统和流程制定替换策略。
8. 基于适当的策略，为现存系统确定分界线并定义哪一个是控制系统
9. 确认并记录R/3模块的实施范围、方法和假设。
要求编写企业流程范围文档。
R/3实施策略和文档
项目经理、项目负责人、业务过程小组负责人，技术小组负责人
提示：
选择最适合的实施策略应遵循如下关键成功因素：
可用的人力资源
可能承受多大程度的风险
可用的项目预算
高层管理人员的支持程度
划分范围需要产生什么样的分界
要替换现存的系统和流程有哪些可用的选择
公司的部门和业务单元独立性如何
公司希望多快看到整体的效益
l确定项目组织
建立项目组织结构和每个项目成员的最终角色和职责。
这包括对公司职员也包括对顾问的任命。
定义执行和管理项目计划的整个组织结构。
包括：
1、项目经理
2、筹划指导委员会成员
3、业务过程小组成员和业务主管
4、应用和技术顾问
5、培训和文档支持
6、权限设置人员
7、产品支持小组
8、客户能力（支持）中心
9、变更小组领导
10、变更小组成员
在详细描述组织内的不同角色前，第一步要描述组织和角色类型。
为公司内部和外部的咨询小组成员定义项目角色。
建议你将从SAP（或合作伙伴）来的顾问编入ASAP项目实施中。
他们与客户方的项目小组形成TeamSAP的核心。
这些顾问从事于实施问题的解决和实施R/3的主要目标---通过培训使最终用户能理解并尽责地高质量地运行公司业务过程。
在项目的实施过程中，SAP可以建立和指导项目小组，并提供质量保证和R/3功能、流程和集成的专家支持。
许多SAP的合作伙伴被认证为加速实施SAP的合作伙伴，或已被ASAP授权。
SAP（和合作伙伴咨询顾问）是以下项目的专家：
1、项目管理
2、集成
3、实施方法
4、应用
5、各方面技术
这些咨询服务将处理实施项目中的大多数问题。
必要时用户和合作伙伴可以通过远程咨询和在线咨询使用SAP针对实施项目中的特殊问题提供的专家知识。
重要的牵约客户将建立一个“用户交流中心”实现许多诸如国内帮助平台或项目实施中的参与。
1． 描述项目范围
描述作用于整个项目的项目范围，包括：
项目管理
质量保证
业务过程
技术实施
培训和文档支持
产品支持
2． 描述项目角色
在项目范围内，许多人在项目进行中承担不同的任务和职责。
承担R/3项目实施任务的角色有：
筹划指导委员会（领导委员会）
项目负责人
SAP项目经理
用户方项目经理
SAP咨询顾问经理
技术咨询顾问经理
质量审查员
应用咨询顾问
业务过程小组负责人
业务过程小组成员
业务过程业主
关键用户
文档开发人员
最终用户培训和开发（EUTD）---培训人员
帮助桌面提供者与管理者
变更管理小组
内部审查人员
技术小组负责人
ABAP开发人员
企划开发人员
交叉应用开发人员
系统管理员
数据库管理员
网络管理员
操作系统管理员
权限管理员
技术顾问
项目工程师
变更小组负责人
变更小组成员
领导委员会是实现公司长期目标和规划的重要资源，必须能授予优先权、能够认定实施范围并有权解决公司内部的问题。
领导委员会旨在在整个组织内推进R/3项目的实施。
领导委员会成员的主要职责是：
认可项目所需资源
监视进程和组织结构对项目的影响
授予项目核心小组决策的权力
解决逐步升级的问题
做出及时的决策；
帮助项目经理完成项目目标
项目负责人，SAP咨询经理、公司内项目经理或咨询顾问方项目经理必须是领导委员会的成员。
时间上的承诺：
项目复杂度时间上的承诺
低2-4小时/月
中等2-4小时/月
高2-4小时/月
领导委员会成员必须有：
公司主管层的出席
与SAP管理层的密切联系
相信并支持SAP作为组织机构的解决方案
决策权
强有力的领导艺术
有效的协商技巧
解决公司组织问题有效方法
好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见
对此角色更高的其它期望是：
系统实施经验
描绘业务部门或其它实施中牵涉到的物理场所的能力
项目负责人直接传达公司的长远目标。
他们：
是项目的最终拥有者，在主要职责的实行上具有决策的权力，向领导委员会成员做概要的汇报。
在授予优先权、批准实施范围和解决公司内问题上有最终的决定权。
在组织内部推进SAP项目的进行。
哪里在完成任务时有矛盾，负责人就要授权去协商和解决。
有最终预算权
SAP的项目负责人是领导委员会的一员，至少要参加每月的整个项目进展状况的会议。
低1小时/周
中等2小时/周
高3小时/周
项目负责人必须有：
公司高层主管的出任
组织机构的远景目标
对SAP解决组织问题的信任
在关键时刻做出关键决策的能力
强有力的领导技巧和谈判技巧
协助用户方项目经理定义和执行项目进展和全项目的日常管理。
SAP的项目经理是SAP小组成员与领导委员会、项目负责人和伙伴管理者的主要联络人，SAP项目经理的职责包括：
提供SAP加速实施法的方法论
协助项目管理和项目小组在ASAP的实施路线图中找到对应的位置
帮助定义反映在项目计划的项目交付和关键目标日期
协助定义项目范围和目标
必要时帮助解决问题
实施任何任务中，必要时要协助项目经理，咨询顾问和各项目小组。
SAP项目经理必须能有效地与客户方项目经理一起预计项目偏差，适当时向领导委员会、项目负责人和SAP小组负责人汇报，以便于采取相应的行动。
SAP项目经理负责管理分配给该项目的SAP资源并跟踪SAP咨询预算。
必须能参与到领导委员会中。
SAP项目经理必须有：
通过定义范围、目标和交付物，来开发、评价和执行实施计划的能力
全职参与过至少一个SAP项目（从开始到结束）
与包括执行经理在内的各层次人打交道的能力
好的管理和领导技巧
好的表达和沟通能力
熟悉ASAP路线图
较强的组织能力
对SAP各应用模块相互间的联系有应用层面上的深入理解
出色的谈判技巧
熟悉用户所在的行业
用户方项目经理（PM）拥有项目的交付物并负责每日的项目管理。
PM时领导委员会和项目负责人，以及SAP（或合作伙伴）咨询小组之间的主要联络人。
大多数的SAP实施项目既有SAP项目经理也有客户方的项目经理。
下面列出的任务应根据各自的技术情况和经验水平在两个PM之间分配。
这种分配在不同项目中是不一样的。
PM的职责包括：
定义实施策略，准备和维护项目计划、项目预算和工作计划。
获取、分配和管理项目资源
向领导委员会、项目负责人和项目小组发布项目进展状况
安排问题解决步骤
PM必须有效地预测项目偏差并负责采取及时正确的行动。
PM还有责任去理解整个R/3业务流程与公司实际情况的整和。
PM必须能参加公司业务流程的分解。
PM是领导委员会的一员，必须得到集体的全力支持。
视情况而定，PM可以参加到变更管理小组中。
低全职
中等全职
高全职
客户方项目经理必须有：
业务过程知识包括产品的获取和分配。
理想状态下这个人不应是公司组织中的新人。
与各层管理人员有效率的共事；
为项目小组成员提供详细的指导。
在进行详细任务分析时，要能纵观把握整个项目的目标，这包括实施范围的控制
要有时间管理的技巧和同时处理多个任务的能力
高超的表达、口语和书写沟通能力
公认的谈判技巧
果断的决策能力
高级的软件应用能力，包括制作报告、电子数据表、文字处理和项目管理应用软件的使用。
SAP或其它ERP实施的项目管理经验
SAP的咨询顾问经理负责与销售阶段的财务执行主管对项目实施前景做估算并安排SAP咨询资源。
这包括最初阶段和正在进行中的SAP和用户资源管理及员工管理。
一旦项目开始其主要职责就是为SAP项目经理和客户组提供完成项目目标和确保客户满意度所需的支持。
这包括参与每月客户项目筹划指导委员会或管理小组会议，来观察和影响项目进行的方向，通过与SAP项目经理的沟通记录项目的进展情况，并在需要时帮助用户管理不断增加的问题。
SAP咨询顾问经理必须有：
强有力的管理和领导技术（包括计划和估计）
高超的表达和谈判技巧
高超的沟通能力
咨询和系统实施经验
对ASAP路线图的完全理解
好的SAP交叉功能应用知识
关键用户与PTL和PTMs一起提出本地的具体需求。
关键用户帮助记录、回顾、核准需求，并随后检测R/3解决方案是否符合这些需求。
负责向PTMs提供所有需要的本地业务信息、文档和数据，确保系统的成功实施。
这样的关键用户如：
应付帐管理员，首席采购员，生产主管以及调度主管。
此外关键用户的职责还包括：
加入到实际工作和讨论中，确认将实施的R/3设计
与PTL一起确认本部门需要的最终用户文档和最终用户培训，此外，关键用户也可负责从事最终用户培训
与ABAP和界面开发人员一起确认数据资源，得到转换数据，设计和输出报表
对这个角色，每个项目都有不同的需求，甚至在同一个项目中的不同业务范围内的需求都不同，这要视各企业组织中集权与放权的情况以及充当业务小组角色的员工不同而定。
关键用户必须有：
对公司业务过程和本部门负责的业务范围有较深入的知识背景
授权对本部分的需求做出决策
较强的分析技巧
l准备项目计划
制定整个项目实施计划，包括预算计划、资源计划和变更管理。
项目第一、二阶段所列的活动和任务要特别详细认真地审查和改进。
项目估计过程的结果可视作帮助制定项目计划的起点。
前提要求：
触发器：
启动会议报告
输入：
实施策略
项目组织
初始项目计划，资源分派和任务描述
变更方案
输出：
项目计划
成果：
最终项目计划决定转折点。
考虑的关键因素为：
公司目标
项目实施范围
期望的实施时间框架
资源分配（内部和外部）
预算
变更管理目标
项目计划需要循环不断的改进。
甚至当项目计划建立时也必须清楚项目的计划是不断完善的循环过程。
当项目不断进展时，所需的改动也就越少。
计划的变动通常发生在或接近于ASAP路线图各阶段的尾声。
l建立项目工作计划
目的是建立项目各阶段的活动、任务和分配。
关键是使项目朝着正确的方向进展并在这时将第一、二阶段的计划最终定下来。
如果需要，在后面的阶段，计划还可以被定期修改。
但是重要的是要有一个一致的、经过周密考虑的项目计划和变更管理计划，并将其传达给项目和变更小组。
1． 建立一个任务工作计划，估计持续时间和开
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