房地产成本控制中心管理制度80页.docx
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房地产成本控制中心管理制度80页
公司企业标准
成本管理制度
文件编号：
生效日期：
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密级：
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Ver0.0
修改状态：
总页数
54
正文
53
附录
1
编制：
审核：
批准：
文件修改控制
修改记录编号
修改
状态
修改页码及条款
修改人
审核人
批准人
修改日期
1.第一章项目成本管理制度
第1节总则
第2节项目成本编制工作责任界定
第3节设计变更、现场签证成本控制
第4节项目成本超支控制
第5节工程结算控制
2.第二章招标（采购）管理制度
第1节总则
第2节招标管理
第3节采购管理
第4节直接委托管理
第5节合格供方品牌库管理
3.第三章经济合同管理制度
第1节总则
第2节合同审批责任及流程
第3节合同交底管理
4.第四章成本、招标、采购、合同管理奖罚细则
第一章项目成本管理
第1节总则
项目目标成本管理权责界面
序号
管理工作分项
关联部门
项目公司
集团职能部门
集团
领导
项目决策委员会
商管中心
酒店公司
成本控制中心
财务
管理部
项目管理中心
营销中心
规划设计部
发展部
分管副总裁
总裁
1
目标成本测算
1.1
立项目标成本
△
△
▲
▲
△
△
△
△
⊙
◎
◎
1.2
可研目标成本
△
△
▲
▲
△
△
△
△
⊙
◎
◎
1.3
目标控制成本
△
△
▲
○
○
○
○
○
○
⊙
◎
◎
1.4
预目标成本
○
○
▲
○
○
○
○
○
1.5
目标成本
○
○
▲
○
○
○
○
○
⊙
◎
◎
2
决策文件签订
2.1
土地费用、拆迁费用、前期各项费用确认
▲
◎
2.2
图纸经济、技术与建造标准指标确认
△
△
▲
△
◎
2.3
工程成本确认
△
▲
◎
2.4
项目经营期及总控计划
△
▲
◎
2.5
销售收入、营销费用确认
△
▲
◎
2.6
项目非工程类目标成本（税、费）确认
△
△
▲
△
◎
2.7
商业业态定位的确认及商业开办费确认
▲
△
△
◎
2.8
酒店公司经济技术指标及建筑标准确认
▲
△
△
◎
2.9
决策文件编制与审批
△
△
△
△
△
△
△
▲
⊙
⊙
◎
3
项目结算复核（工程类、设计类）
3.1
资料准备（工程类）
△
▲
结算资料准备（规划设计类）
▲
3.2
结算审核复核
△
△
▲
3.3
结算报告编制与审批
▲
⊙
◎
项目实际成本过程管理权责界面
序号
管理工作分项
关联部门
施工单位
咨询公司
项目公司
集团职能部门
集团领导
项目决策委员会
商管中心
酒店公司
成本控制中心
财务管理部
项目管理中心
营销中心
规划设计部
发展部
分管副总裁
总裁
1
限额设计
1.1
编制建造标准
△
△
△
△
△
▲
⊙
◎
◎
1.2
确定建造成本
△
△
▲
△
△
⊙
◎
1.3
设计招标评审
△
△
△
△
▲
⊙
◎
2
直接委托
2.1
垄断业务报备
▲
○
○
⊙
◎
2.2
直接委托报审
▲
○
○
⊙
◎
3
变更签证（2万元≤变更签证金额≤10万元）
3.1
变更签证审批
▲
⊙
⊙
4
合同结算（工程类）
4.1
三级审核
⊙
▲
⊙
◎
5
成本超支（工程类）
5.1
超支报警及处理
▲
○
○
○
⊙
◎
6
付款
6.1
超常及大额付款
▲
⊙
⊙
⊙
⊙
◎
成本是项目经营思想的量化结果，通过管理实现。
所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。
为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本控制中心审核，非工程类成本必须经财务管理部审核。
项目开发运作过程中，集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部人员应持续参与各阶段成本控制工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
1.1项目目标成本确定
项目目标成本的编制必须按《项目成本编制工作责任界定》和《目标成本确定工作指引》的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序。
包括：
立项目标成本、可研目标成本、目标控制成本，预目标成本、目标成本。
1.1.1立项目标成本：
集团发展部获取的项目信息经总裁批准，组织各部门进行市场调研后，集团成本控制中心成本部根据发展部提供各种政策，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理部，共同测算出立项报告中的投资估算，
报项目决策委员会进行立项审议。
1.1.2可研目标成本：
可行性研究阶段，规划设计方案完成，集团成本控制中心成本部根据发展部提供各种政策及进一步明确的项目为题清单内容和规划设计部提供的规划方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理部，共同测算出可行性研究报告中的投资估算，报项目决策委员会批准。
可研目标成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。
1.1.3目标控制成本：
项目设计阶段，依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制中心组织审核。
如目标控制成本超出可研成本，应报集团项目决策委员会批准。
1.1.4预目标成本：
项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定目标控制成本中工程类成本部分；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程类成本进一步细化的目的，确定预目标成本中工程类成本部分；依据已确定的预目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成预目标成本。
预目标成本需报集团项目决策委员会批准。
1.1.5目标成本：
项目开盘前，集团所属项目公司根据施工图，对预目标成本中工程类成本进一步细化确定目标成本中工程类成本部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成目标成本，组成《项目经营决策文件》，报集团项目决定委员会批准。
1.1.6目标成本由集团所属项目公司进行编制上报，集团成本控制中心和财务管理部组织审核，集团项目决策委员会批准，作为《项目经营决策文件》的组成部分。
1.1.7各项目公司的成本合约部必须按照集团成本控制中心下发的目标成本表单进行编制目标成本。
1.1.8集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成《项目开发计划执行书》。
1.2项目实施成本过程管理
1.2.1集团成本部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。
1.2.2所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。
1.2.3所属项目公司成本合约部必须组织或参与所有影响项目成本的业务，包括但不限于：
1.2.3.1限额指标的控制管理；
1.2.3.2设计方案优化和施工图会审；
1.2.3.3业务发包（招标（采购）、直接委托）；
1.2.3.4合同签订；
1.2.3.5设计变更与现场签证管理；
1.2.3.6合同付款管理；
1.2.3.7成本核算及经济活动分析；
1.2.3.8结算管理及成本复盘。
1.2.4成本动态管理
1.2.4.1成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。
1.2.4.2成本核算与分析
所属项目公司必须按《项目成本核算与分析工作指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
1.2.4.3项目成本超支处理
项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照《项目成本超支处理工作指引》的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报集团项目决策委员会审批，包括：
1）不使用预备费；
2）使用预备费；
3）调增目标成本。
以上三类成本超支报警，项目公司按照类别需填报《项目成本超支报警审批表》，说明动用预备费或调增目标成本情况，工程类报成本控制中心审核；非工程类报财务管理部审核后，完成相对应审批后在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
在项目实施过程中，因经营思想调整引起目标成本细项增加或减少，应及时报集团成本控制中心审查，并根据上述条款规定进行处理。
因项目招商要求而发生的拆改费用，集团所属项目公司同商管中心经办部门应协商达成一致意见后，项目公司计入开发成本；如不能达成一致意见，经商管中心主管副总裁确认，项目公司报集团项目管理中心和集团成本控制中心审核，集团主管成本副总裁审批后，报总裁批准。
1.2.4.4项目成本调减处理
因项目规划调整，发生不进行施工项目科目，集团所属项目公司成本合约部必须在10个工作日内完成不施工项目科目经总裁批准的书面确认单，进行目标成本中工程成本的调整，同时要求财务部调整非工程成本；调整完毕后，按照目标成本审批流程进行审批。
1.2.4.5管理费用和营销费用目标值不允许突破。
1.3项目结算管理
1.3.1项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，并于每季度末编制下季度调整结算计划，上报集团成本部。
项目整体结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日内编制完成并上报；季度调整结算计划要求在每季末5日前编制完成并上报。
集团成本部根据各公司上报的项目整体结算计划和季度调整结算计划，在5日内编制完成集团结算审核计划。
为保证集团对项目公司结算按时保质完成，项目公司必须按照集团制度要求上报结算资料，结算资料必须真实、准确、详细、手续齐备。
各公司按照上述要求上报合格结算资料后，集团成本部必须在规定时间内完成结算审核。
1.3.2各公司按照上述要求上报合格结算资料后，集团成本控制中心必须在规定时间内完成结算审核。
具体结算审核时间要求如下：
总承包合同75日，指定分包工程60日，独立分包工程45日，指定供应30日。
1.3.3项目工程结算由所属项目公司成本合约部组织，工程部和技术部配合。
1.3.4集团对项目结算实行三级审核制度。
第一级由项目公司成本合约部对项目结算进行审初；第二级由集团成本控制中心成本部进行全面审核；第三级由集团成本控制中心检查督导部负责复核各项目完成的结算，集团成本控制中心检查督导部未出具审核意见之前，项目公司不允许出具结算报告，否则结算报告无效并追究相关人员责任。
1.3.5项目结算完成后，集团成本部按照《项目经营决策文件》确定的目标成本组织项目公司进行成本复核，形成结算复核报告，经主管成本副总裁审批后，报送集团各相关部门备案。
1.4成本档案管理
1.4.1成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。
1.4.2成本档案管理必须执行集团《档案管理规定》。
1.4.3集团成本控制中心各部门和所属项目公司成本合约部是日常成本档案管理的责任部门，指定专人负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。
1.4.4成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报集团成本控制中心各部门、集团总裁办公室、分管成本副总裁和分管总裁办公室副总裁批准后，方可统一销毁。
重要文件还需报总裁批准。
（操作流程详见《成本档案销毁审批会签表》）
2.项目成本编制工作责任界定
2.1各阶段目标成本的责任界定
阶段
目标成本内容
经办部门
参与部门
审核
审批
项目立项阶段
立项目标成本
集团成本控制中心成本部、财务管理部
集团发展部、规划设计部、项目管理中心、营销中心、商业管理中心、酒店公司等
集团项目决策委员会
项目可研阶段
可研目标成本
集团成本控制中心成本部、财务管理部
集团发展部、规划设计部、项目管理中心、营销中心、商业管理中心、酒店公司等
集团项目决策委员会
项目设计阶段
目标控制成本
项目公司成本合约部、财务部
所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等
集团成本控制中心、财务管理部，规划设计部、项目管理中心、营销中心、商业管理中心、酒店公司等
集团项目决策委员会
项目开工前
预目标成本
项目公司成本合约部、财务部
所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等
集团成本控制中心、财务管理部，规划设计部、项目管理中心、营销中心、酒店公司等
集团项目决策委员会
项目开盘前
目标成本
项目公司成本合约部、财务部
所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等
集团成本控制中心、财务管理部，规划设计部、项目管理中心、营销中心、酒店公司等
集团项目决策委员会
2.2各阶段目标成本的工作职责
2.2.1项目立项阶段——立项目标成本
1）完成时间：
立项调研结束后5个工作日。
2）经办部门：
集团成本控制中心成本部。
3）审批：
项目决策委员会。
4）职责分工和流程:
a）发展部：
负责提供项目信息和各项政策的收集整理并确认、项目相关“问题清单”部分内容的确认以及项目立项报告文本的编制。
b）项目管理中心：
确认项目的经营期。
c）商业管理中心：
对拟定的主力店业态进行初步确认。
d）酒店公司：
对拟定的酒店品牌进行初步确认。
e）规划设计部：
确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商业管理中心、成本控制中心讨论建造标准并获项目决策委员会确认。
f）营销中心：
负责项目销售价格和营销费用的初步估算。
g）成本控制中心成本部和财务管理部：
编制立项估算（含非工程成本）。
h）发展部：
牵头完成《××项目调研分析暨立项报告》。
2．2.2项目可研阶段——可研目标成本
1）完成时间：
项目前期规划设计方案经项目决定委员会审议批准后15个工作日内。
2）经办部门：
集团成本控制中心成本部
3）审批：
项目决策委员会
4）职责分工和流程：
a）发展部：
负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认以及项目可行性研究报告文本的编制。
b）项目管理中心：
负责项目开发周期、经营期的确认。
c）商业管理中心：
负责对拟定主力店业态进行确认，确认商业业态组成。
d）酒店公司：
对拟定的酒店品牌、市场定位进行确认。
e）规划设计部：
负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的确认。
f）成本控制中心成本部：
编制投资估算，牵头完成《项目经营控制决策文件》。
g）财务管理部：
编制投资估算中的非工程成本。
5）可研目标成本作为设计、造价咨询、监理、地勘、营销前期招投标工作的依据。
2．2.3项目设计阶段——目标控制成本
集团所属项目公司围绕实现《项目经营控制决策文件》的经营目标，结合规划条件和市场调研，全面梳理《项目经营控制决策文件》各项内容。
如：
可售物业的规划是否有修改建议（如有，应获集团规划设计部确认），形成可执行规划指标；对行政事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依据。
根据目标控制成本编制和《目标成本确定指引》中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制中心组织审核。
1）完成时间：
规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。
2）经办部门：
集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部。
3）审批：
集团项目决策委员会
4）职责分工：
a）所属项目公司成本合约部：
根据项目的具体情况，修编可研目标成本，形成项目目标控制成本初稿；
b）集团规划设计部：
负责明确规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准；
c）集团项目管理中心：
负责审核项目总控计划及经营期；
d）集团商业管理中心：
负责提供商业业态的组成（主力店和非主力店），对可研阶段确定的主力店招商初步结果提出意见；
e）集团酒店公司：
负责审核酒店经济技术指标和建造标准；
f）集团营销中心：
负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例。
g）集团财务管理部：
负责审核非工程成本；
h）集团成本控制中心：
负责审核工程成本；
项目公司成本合约部根据审核意见修编目标控制成本报集团成本部、财务管理部审批后，报项目决策委员会批准后，作为项目扩初设计、施工图设计的依据。
2.2.4项目开工前——预目标成本
除非集团总裁批示同意，未完成预目标成本审批工作，不允许进行基础工程或土方工程的定标审批工作。
1）完成时间：
开工前30天。
2）经办部门：
集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部。
3）审批：
集团项目决策委员会
4）职责分工：
a）所属项目公司成本合约部：
根据项目的具体情况，修编目标控制成本，形成项目预目标成本初稿；
b）集团规划设计部：
负责明确规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准；
c）集团项目管理中心：
负责审核项目总控计划及经营期；
d）集团酒店公司：
负责审核酒店经济技术指标和建造标准；
e）集团商业管理中心：
负责主力店和非主力店商业业态组成的审核；
f）集团营销中心：
负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；
g）集团财务管理部：
负责审核非工程成本；
h）集团成本控制中心：
负责审核工程成本；
2.2.5项目开盘前——目标成本
除非集团总裁批示同意，未完成目标成本和《项目经营决策文件》审批的，不允许开盘。
确定目标成本前，施工图纸必须经过图纸会审，商业管理中心对经营区域划分和建筑结构合理进行确认；酒店公司对酒店建筑结构合理进行确认；项目公司技术部对施工方案可行，各专业设计交圈合理无冲突，施工界面划分清晰等内容进行确认；以上信息必须经主管副总裁、总经理批准后，项目公司成本合约部负责对上述资料确认后方可进行修编目标成本。
1）完成时间：
开盘前30天。
2）经办部门：
集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部。
3）审批：
项目决策委员会
4）职责分工：
a）所属项目公司成本合约部：
根据项目的具体情况，修编预目标成本，形成项目目标成本初稿；
b）集团项目管理中心：
负责审核项目总控计划和经营期；
c）集团酒店公司：
负责审核酒店经济技术指标和建造标准；
d）集团商业管理中心：
负责主力店和非主力店商业业态组成的审核；
e）集团营销中心：
负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；
f）集团财务管理部：
负责审核非工程成本；
g）集团成本控制中心：
负责审核工程成本；
所属项目公司成本合约部根据审核意见修编目标成本并报集团成本控制中心、财务管理部审核，集团成本控制中心汇总形成《项目经营决策文件》，报项目决策委员会批准后执行。
（操作流程详见《项目决策文件审批会签表》）
3.设计变更、现场签证成本控制
3.1定义
3.1.1设计变更，是指在项目各阶段施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。
设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误等原因而修改、补充原设计的技术资料。
3.1.2现场签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未包含的，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的书面说明。
是由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量、设计变更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。
3.2设计变更成本控制要点
3.2.1集团相关部门，如商管中心等部门发出的设计修改要求，须由项目公司完成设计变更审批流程。
集团领导、规划设计部发出的变更要求，项目公司应经办并完成审批流程。
3.2.2设计变更费用应控制在建安工程总造价的2%以内，由于设计变更产生的新增投资不得超过基本预备费的1/5。
3.2.3设计变更执行原则
3.2.3.1多级审核原则：
至少要经过二级及以上的审核。
第一级为项目公司技术部、工程部成本合约部、主管各部门副总经理，总经理；第二级为规划设计部，成本控制中心。
根据设计变更类别，按照制度报主管副总裁、总裁签批。
3.2.3.2归口管理原则：
设计单位负责编制《设计变更通知单》；项目公司技术部负责编制《设计变更审批单》及《设计修改意向单》，负责发放《设计修改意向单》及《设计变更通知单》，负责除《设计变更确认单》外的其它设计变更表单的编号；项目公司工程部负责《设计变更确认单》的事实确认；项目公司成本合约部负责《设计变更确认单》的费用确认及编号。
3.2.3.3时间限制原则：
实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。
3.2.3.4专人跟进原则：
项目公司技术部、工程部、成本合约部应专人负责设计变更工作。
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