家族式企业人力资源管理问题及对策.docx
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家族式企业人力资源管理问题及对策
家族式人力资源管理的问题和对策
【摘要】家族企业从18世纪诞生至今已有200多年的历史，不论在发达国家，还是在发展中的国家，大量家族企业顽强的生存着、发展着，全世界每天都有成千上万的家族企业在生生灭灭，家族企业自诞生以来始终在世界经济活动只中扮演着重要的角色。
随着家族企业规模的不断壮大，管理里水平常常跟不上企业发展的步伐，早期阶段特有的生命力和竞争力逐渐减弱，甚至一一丧失，原有的人力资源管理模式也不适应家族企业的发展。
因此要积极制定解决家族企业人力资源管理缺陷的对策,从而促使家族企业健康发展。
在这里我们主要分析中国家族企业在人力资源管理方面存在的问题以及解决的方法。
一、家族企业的内涵
在研究家族式人力资源管理问题之前，首先要界定清楚什么是家族企业。
综合国内外学者的观点，对家族企业做如下定义：
家族企业是指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接参加这家公司的经营控制，而且具有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。
总之，家族企业所有权与控制权重合是世界各地家族企业的一个共同特征，“家族所有”体现的是所有权归属于某个家庭，“家族控制”体现的也是企业的经营管理权归属于某个家族。
即一个企业能否称为“家族企业”，除应确知家族所哦有外，还应看该家族对该企业的影响力如何。
如有一定的控制权，家族成员控制高层管理，即可称为“家族企业”，如仅持有一定股份，象美国的摩根银行、洛克菲勒公司等，家族仅为股东，超脱于企业经营之外，企业名称仍为家族名，但实质却并非家族企业。
二、家族企业发展的现状
事实上，家族企业是全球普遍存在的企业制度形式。
按照克林·盖尔西克等人（1998）的“最保守的估计”，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占了65%—80%之间，所以家族企业被认为最具普遍意义的企业类型。
在美国共有2400万家家族企业，大约占所有企业的75%其业绩远远高于非家族企业，在美国前500强企业中，大约35%是家族企业，家族企业的产值占美国GDP的50%，家族企业提供的就业占全国就业岗位的60%，占全国新增就业岗位的78%，家族企业在美国有着举足轻重的地位。
家族企业在日本、欧洲和东南亚国家都大量存在，不论是上市公司还是非上市公司，家族企业都占了非常重要的一席。
中国自改革开放以来，家族企业迅速发展，家族企业在国民经济中占据着重要的地位。
1992年—2001年，家族企业是户数从14万增加到203万户，增长率14.5倍，平均每年增长34.63%；家族企业注册资金由221亿元增长到18212亿元，增长率82倍，平均增长速度为63.26%；家族企业吸纳就业人员从仅有的232万人增长到2714万元，增长了11.70倍，平均增长速度为31.43%。
从以上数据可知，家族企业在国内的地位也越来越重要了。
二、家族企业普遍存在的原因
家族企业之所以是一种普遍存在的企业制度形式，其根本原因在于家庭成员具有相同或相似的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，存在着大致相同的价值观念和利益追求目标，彼此之间存在着天然的信任关系，明了企业的前途与家族的前途休戚相关，似的企业内部包含着超越物质关系的精神力量，这种精神力量造就了家族企业强大的凝聚力、生命力和活力。
家族企业普遍存在的原因可以归纳为以下五个方面：
1、家族企业的血缘关系解决了管理层的激励约束问题。
2、家族企业制度减少了企业交易成本。
3、家族企业制度减少了委托—代理成本。
4、家族企业的产权制度保证了一定程度上的集权，这种集权有利于企业做出最优决策。
5、家族企业制度有利于信息沟通，即家族企业中家族成员的非正式信息联系导致了企业内部网络信息传递结构的形成。
三、发展路上家族企业在人力资源管理方面的转变
从家族企业的发展历程来看，家族式管理模式是一把“双刃剑”，运用的好，是推动企业发展的利器，反之，则制约企业的进一步壮大。
而在家族企业发展路上，人力资源管理毫无疑问成了企业主们必须面对的问题。
统计资料显示，目前中国的企业中，家族企业至少占到90%以上，但是中国家族企业的平均寿命仅为2.9年，而中国企业的平均寿命为8年。
其主要原因是家族企业有意或无意间忽略了人力资源的管理，不规范的管理制度，严重制约了企业的发展和壮大。
从20世纪90年代初至90年代中期，家族企业发展速度很快，其管理人员的来源及其构成有很大的变化。
（见表一）
表一：
家族企业员工进入企业渠道的方式
从表一看：
家族企业经营管理人员来源渠道已是多元化的，主要有社会招聘、企业主的亲属、基层提拔三种形式，就总体而言，社会招聘逐步成为私营家族企业管理人员进入的主要渠道，但与技术人员和工人相比，经营管理人员从社会招聘来的比例要小一些，总之，可以大致判断，在家族企业选择经营管理人员方面，社会招聘机制和亲属网产生机制同时发挥作用。
《2000年我国第四次家族企业抽样调查数据分析》指出，部分家族企业主逐渐抛弃家族之管理办法，开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方法。
对此结合储小平的问卷调查结果做进一步分析。
（见表二、表三）
表二：
非家族成员经理进入公司的途径（%）
表三：
你是否同意“家族制用人已经阻碍了企业发展”（%）
研究表明：
通过社会招聘的方式产生经理比各种亲属网推荐的比重要高一些。
而且，多数企业主都认为企业用人家族制阻碍了企业的进一步发展。
由此，可以大致判断：
私营家族企业主突破家族人力资本的封闭性的动机和行为正在日益增强。
再看《我国家族企业治理结构研究》课题研究组的数据（表四、表五）。
虽然部分家族企业主突破家族制管理的倾向日趋明显，开始建立权利分散、授权经验的科层制管理方式，“用股权换管理”、聘用社会上的专业人士来担任主要管理者的做法也成为热门话题。
但其中相当多的是把生产过程剥离出来让“外人”去管理，而财务、销售等环节牢牢地抓在自己手中。
表四：
某公司，有外人担任经理的部门有：
（%）
表五：
不同规模家族企业决策方式（%）
从表四可知：
企业主对聘请外人做经理在岗位分配上的顺序安排，与之前所说的一致，即企业主首先将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理（办公室）的经理岗位对外人开发：
对副总经理和总经理助理的岗位就是首先安排值得信赖的内部人员，到最后才考虑给给值得信赖的外人：
营销、财务、人事、采购的机密程度高，一般是到最后才安排给值得信赖的外人。
从表五可知：
随着企业规模的扩大，由企业主本人单独决策的比重呈明显下降的趋势，董事会共同决策的比重呈显著上升趋势，则说明权力随着企业规模的扩大而分散。
大由企业主和主要管理人员共同决策的比重没有提高，说明非家族成员的经历进入管理高层的比例是很低的。
四、家族企业人力资源管理存在的问题
1、在人力资源的配置上，缺乏高素质的人才
现代企业的竞争，形象的表现为“大鱼吃小鱼，快于吃慢鱼”这就要求家族企业不仅需要增强科研创新实力，更要提高个部门的协同办事效率，因此需要配备一些高素质人才，尤其是高素质的管理人才。
家族企业任用中层管理者大多采用“任人唯亲”的方式，虽然简化了企业的监督和激励机制，但由于家族人力资源相对短缺,造成用人范围狭窄,这就限制了选人、用人的范围，外来人员始终处于竞争劣势，这样就很难以保证企业管理人员的质量。
而且如果发生家庭纠纷和矛盾，用家庭规则也难以制止家族成员的违规行为和内讧，将导致人力资源的内耗，损害企业的长远利益。
2、人力资源管理过于沉重压抑，使外来员工缺乏归属感
在家族企业的组织结构中，老板处于核心层，家族成员大多担任中层管理者，而外来人才处于基层的位置，以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。
这就使得家族企业的结构化水平很低，人力资源管理制度很不健全，员工的招聘、晋升、培训和辞退都缺乏规范化的操作，主观随意性很大。
员工待在家族企业是看不到发展空间，看不到能力提升，更看不到光明的前途。
另外，由于企业老板对家族成员的管理过于松散，纵容家族成员的缺点或弱点，使很多外来员工虽然满腹才华却得不到重用，可能还要受能力平庸的家族成员的制约。
家族企业内部特殊的人际关系格局，明显划分了圈内人和圈外人，两者之间缺乏亲密感和信任感，企业外部员工对企业缺乏安全感和归属感。
自然在遇到更好的工作机会时选择跳槽，给公司带来人力资源的损失。
3、缺乏适时的激励，抹杀了员工的工作积极性
家族企业普遍缺乏激励措施，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服务。
这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，忽视长期性的激励机制建设。
激励制度的建立就是为了让员工长期地和积极地为企业提供服务。
目前，许多家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。
个人收入没有体现出个人价值，这就扼杀了员工的工作积极性和进取心。
4、人力资源开发投入过低，难以留住优秀的人才
人力资源开发就是培养与提高企业员工的素质与技能，使的他们的潜能得以充分的发挥，最大限度的实现个人价值。
由于大多数家族企业的老板的观念落后，对员工的培训看作是企业一种成本的经济现象，因而直接影响了家族企业对员工培训的实施。
很多企业家处于个人感情，更愿意给家族成员提供最好的培训机会和管理岗位；而对外来员工，却不断的压缩他们的教育培训投入。
家族企业选择被培训对象时，倾向于企业的中高层管理人员的培训，忽视对企业基层员工的培训，且因为外来员工没有机会轮岗，也难以获得提升自我能力的机会和发展空间，自然人心不稳，容易跳槽。
5、雇工的劳动保障缺乏，福利待遇低下.
一些家族企业为了对市场的不利变化做出灵活的反应，在劳动力的使用上行为短期化，采用招收“一次性员工”，不签订劳动合同来减少人力资本的投入。
企业主为了节约劳动成本，往往是中高层管理人员和部分掌握核心技术的人员有较为优厚的劳保福利，绝大多数员工除了集体宿舍、免费午餐及婚产假外，就别无其他福利待遇了。
雇工劳动保障的缺乏，福利待遇的欠缺，是以牺牲劳动为代价来提高企业润，长此下去最终影响的还是家族企业自身的发展势头。
五、解决家族企业人力资源管理问题的对策
1、在人力资源的配备上，要坚持“任人唯贤”的制度。
家族企业要逐步改变对非家族成员的管理人员的排斥性。
不管是家族成员还是外来人才，都一视同仁，都能够公平竞争管理岗位，优秀员工也能得到晋升。
家族企业自身要加快现代公司法人治理结构的建设,提高自身素质,打造核心竞争力,以获得家族企业的永续发展。
企业主要做到胸怀宽广,在社会上广纳人才。
对于外聘的管理人员,要按照章程给予职权,建立信任感。
使家族人和非家族人逐步相互融合，与此同时,家族企业要建立一套有效的家族成员的推出机制,对从企业各个岗位退下来的家族成员要妥善安置。
2、建立科学的培训制度，培养员工对企业的归属感
家族企业要发展壮大,就必须提高企业人力资源的综合素质。
首先要尊重员工的需求，关心员工的成长与发展，让员工分享企业发展的成果，而不仅仅是把员工当成生产和赚钱的工具。
企业主要树立人才的培养是受益最大的投资的理念,这就要求企业必须制定完善的人力资源开发和培养战略。
还要根据企业的特点和员工的特点制定一套行之有效的企业员工培训制度,实现培训教育制度化。
要针对不同培训的对象,制定不同的培训内容和不同层次的的课程体系，这样做既提高员工的职业技能,又为员工的自身发展提供了资源,这样的企业才能让员工产生归属感，愿意为企业同甘共苦、同舟共济。
3、创新激励手段，形成激励机制的良性循环
美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现：
实行计件工资，员工的能力只能发挥20%—30%，当实施充分的激励后，员工的能力发挥到80%—90%。
由此可见，激励对调动员工的积极性具有重要作用。
因此，家族企业要想留住优秀的人才，就必须进行激励手段的创新。
从不同方面和不同层次满足员工的多元化、深层次的需求，以提高员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。
首先，制定有效的薪酬策略。
其次，分配股权，建立长期的激励机制。
再次，工作激励，家族企业管理者应全面了解各类人才的精神和事业追求，不仅提供恰当的工作及良好的支持环境，而且提供培训、专题讨论、参加会议等了解专业发展动态、获得提高水平的机会，还要注重人才在企业里的声望定位。
4、改善雇工的劳保福利待遇，加强利益共享
在家族企业中，企业利润被企业主直接占有，除了改善自己的生活、缴税和用于扩大再生产外，剩余的部分可用于提高工资和改善雇工的劳保福利。
在生产发展的基础上，劳资双方的利益都应该得到增进，实现利益共享，只有这样才能得到生产的大发展。
因为家族企业主虽然有生产资料和经营管理能力，但在缺乏劳动力的情况下也形不成一定的规模经济与规模效益，而雇工可通过劳动能力与家族企业共同发展，最终得到双赢的结果。
总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。
而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。
因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。
企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。
因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用
参考文献
1.储小平."职业经理与家族企业成长"《管理世界》2002第四期
2.石束."我国私营家族企业成长的困境及对策".《兰州商学院学报》，2002（12）
3.付文阁著.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:
经济日报出版社，2004.
4.胡一八著.家族企业人力资源管理实务[M].北京：
北京大学出版社，2011.
5.廖文泉著.人力资源管理[M].北京：
高等教育出版社，2011.
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