管理学原理复习资料.docx
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管理学原理复习资料
第一编导论
第一章
1、组织及其要素
组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体
要素：
成员、目标、活动、资源、环境
2、管理的必要性（6）
管理即是整合组织的各种要素
3、企业特征
商品性、经济性、联合性
4、企业的任务，为完成这些任务要进行哪些活动
任务：
满足社会需要、获取利润
活动：
资源的筹措、资源的转换、产品销售
5、我国经济体制改革给企业带来了哪些变化
6、企业管理的性质和特征
管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。
特征：
管理的任务是有效地实现组织预定的目标
管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段进行专门活动的管理者
管理的客体是组织活动及其参与要素
管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程
7、企业管理的内容
（1）横向分析
经营管理
生产管理：
生产条件、生产过程、生产成果的管理
技术管理
人事管理
财务管理：
资金筹措、资金使用的管理
（2）纵向分析
计划：
研究经营条件、制定经营决策、编制行动计划
组织：
设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行，分析企业活动及其环境特点，研究并实施组织机构与结构的调整和变革
领导
控制
8、作为管理方法论基础的系统论的基本观点以及这些观点对我们的启示
系统基本元素：
物质、信息、能量
系统分类：
自然系统、人造系统；封闭系统、开放系统；静态系统、动态系统
系统是要素、结构与功能的统一体
系统的特征：
整体性、相关性、有序性、与外部环境的相互适应性
启示：
企业管理必须有整体、层次观点；管理工作必须有开发观点
第二章
1、中国古代管理思想
顺道、重人、求和、法治（明法、一法、常法）、守信、预谋
2、工厂制度早期的企业家和经济学家对管理的探索和思考
小詹姆斯·瓦特、马修·巴尔顿
欧文：
现代人事管理的创始人
亚当·斯密：
劳动分工
查理·巴贝奇：
计算机之父
3、泰罗的科学管理为什么会在美国产生和迅速推广（29、30）
泰罗制：
（1）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
改进操作方法，以提高工效、合理利用工时
作业环境与作业条件的标准化
根据工作要求，挑选和培训工人
（2）改进分配方法，实行差别计件工资制
（3）改进生产组织，加强企业管理
在企业中设置计划部门，把计划职能和管理职能分开
实行职能工长制
进行例外管理
4、法约尔的一般管理理论及其特点
（1）经营和管理
管理是经营的一部分，经营包括管理、技术、商业、财务、安全、会计
（2）管理的原则
劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结
（3）管理的要素
计划、组织、指挥、协调、控制
5、韦伯（组织理论之父）对组织理论的贡献
（1）理想的科层组织体系
（2）权力的类型
传统型、个人魅力型、法理型
6、梅奥如何在霍桑实验的基础上提出了人际关系理论
照明实验
继电器实验：
改变监督与控制方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高
访谈计划：
工人由于关心自己个人的问题而会影响工作效率，所以管理人员应该了解工人的个人问题
绕线实验：
正式组织中存在非正式组织
人际关系理论：
职工是社会人
企业中存在着非正式组织
新型的领导能力在于提高职工的满足程度
行为科学
现代管理流派：
（1）社会系统流派（巴纳德）
组织是一个协作系统
协作系统的三个基本要素：
协作的意愿、共同的目标、信息沟通
经理人员的职能
（2）决策理论学派（西蒙）
管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程
决策过程：
情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动
程序化决策和非程序化决策
（3）经验主义学派（杜拉克）
经理的任务
经理的职能
（4）权变管理学派
管理技术与方法同环境因素之间存在着一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化
（5）管理科学学派
组织成员是经济人
组织是一个追求经济效益的系统
组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人-机系统
组织是一个策划网络
（6）管理过程学派（孔茨、奥唐奈）
7、管理理论的发展趋势
从管理科学到管理艺术、
从硬管理到软管理
从手段人到目的人
从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作
从集中（集权）到分散（分权）
从强调理性到重视直觉
从外延式管理到内涵式管理
第二编计划与决策
第三章
1、为什么说经营条件研究（经营环境的研究、内部条件分析、市场研究）可以提高决策的正确性、及时性和稳定性（71）
2、市场供给的研究中为什么要包括潜在竞争对手的分析（75），反映企业竞争能力的指标和影响竞争能力的因素有哪些
指标：
销售增长率、市场占有率、产品的获利能力（销售利润率）
因素：
产品的质量、价格、消费者对产品的认识程度、购买的便利程度、售后服务
3、如何研究市场需求
市场总需求、需求结构、消费者购买能力、购买动机的研究
4、经营条件研究（内容：
市场调查和市场预测）包括哪几个阶段的工作
确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、市场预测、提出报告
5、企业在进行市场调查时如何设计调查表、确定调查对象、选择调查方法
设计合理的调查表：
选择恰当的提出问题的方式
注意问题的可行性、准确性、客观性
注意问题排列的顺序性
确定恰当的调查对象：
（1）确定合理的样本容量（考虑调查的经济性和调查结论的可靠性）
（2）使选择的样本具有代表性
选择恰当的抽样方法：
随机抽样：
分层抽样、分群抽样
非随机抽样：
判断抽样、配额抽样
选择适当的调查方法：
询问法：
个人访问法、邮寄调查法（信访法）、电话调查法
观察法
实验法
6、如何应用专家调查法、时间序列预测法等定性或定量方法进行市场预测
专家调查法：
拟定调查表
选择专家
通讯调查
预测结果的定量处理
时间序列预测法：
（1）简单平均法
（2）移动平均法：
一次移动平均法、趋势修正移动平均法
（3）指数平滑法（也有修正公式）
因果关系分析法：
（1）一元线性回归法
（2）基数叠加法（质量、包装、价格、广告宣传、分销网点、市场竞争程度）
第四章
1、经营决策的实质是选择企业的经营目标、经营方针和经营策略
经营目标：
成长目标、利润目标、市场目标、社会责任目标、提高职工满足度目标
经营方针：
经营方向、经营重点（以新取胜等）
经营策略：
专业化策略、一体化策略、多角化策略（横向多角化、混合多角化）
2、企业经营决策一般具有整体性、目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性等特征
3、经营决策要受到经营思想（以生产、销售、市场为导向）、过去决策、决策者对风险的态度、企业环境、组织文化、时间等因素的影响
4、决策是一个过程，包含多阶段的工作
研究现状，判断改变的必要
明确企业目标
经营方案的拟定
经营方案的比较和选择
5、选择经营方向的“组合分析法”和“政策指导矩阵”的基本原理
经营单位组合分析法：
市场占有率业务增长率
金牛高低
明星高高
幼童低高
瘦狗低低
政策指导矩阵：
市场前景（吸引力强、中等、弱）、相对竞争地位（强、中、弱）
6、确定型、风险型以及非确定型决策技术（决策方案经济效果的评价方法）的基本原理
（1）确定型评价方法：
量本利分析（保本分析、盈亏平衡分析）
（2）风险型决策方法：
决策树法
（3）非确定型评价方法
乐观原则（最大收益值规则）
悲观原则（小中取大规则、最小最大收益值规则）
折衷原则
最大最小后悔值原则
决策者的理性限制及其应对
知识、预见能力、设计能力有限
应对：
决策权力下放、组织民主决策
第五章
1、产品决策的任务和内容
产品性质、产品质量的确定、开发新产品与改造老产品
2、企业如何选择一般产品竞争战略，以及如何根据产品所处寿命周期的不同位置采取不同对策
产品竞争战略：
领先战略、追随战略、模仿战略
产品决策的分析方法——寿命周期理论（李维特）：
投入、成长、成熟、衰退期
3、技术改造涉及哪些内容
生产手段、生产工艺和操作方法、劳动环境的改造
4、如何运用贴现原理去评价和选择不同的技术改造方案
技术改造项目的评价技术：
（1）贴现法
（2）净现值法——贴现法应用之一
（3）利润指数法——贴现法应用之二
（3）内部投资回收率法——贴现法应用之三
5、价格决策必须考虑哪些因素，可供选择的价格策略有哪几种
因素：
产品生产成本、市场供求关系、价格需求弹性
价格策略：
（1）成本定价策略
总成本加成定价法
盈亏平衡定价法
变动费用定价法
边际贡献定价法（售价等于单位变动费用，企业倒闭临界价格）
（2）风险定价策略
低价渗透策略
高价“撇油”策略
（3）其他定价策略
习惯定价策略
尾数定价策略（零数定价策略、非整数定价策略）
6、为什么说广告的功能不仅是传递信息，而且要创造价值（138）、如何利用广告和人员推销去促进销售工作（138、139）
7、如何选择销售渠道，以使企业产品以适当的方式和时间传递给适当的用户
分销决策：
通过批发商、直接对零售商、直接对消费者
8、如何筹集资金和正确地进行投资决策
筹资的渠道：
财政渠道、银行渠道、社会集资、利用外资、内部积累
投资决策：
（1）原则：
正确处理局部经济效益和全局经济效益的关系
正确处理外延扩大再生产和内涵扩大再生产的关系
正确处理近期收益和远期收益的关系
正确处理生产性投资和非生产性投资的关系
（2）投资决策的经济评价方法：
静态法（非贴现的方法）：
投资回收期法
投资效果系数法
追加投资回收期法
动态法（贴现的方法）
第六章
1、计划与决策的关系有何特点
相互区别、相互联系
决策是对企业活动的方向、内容和方式进行选择，计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；在实际工作中，决策和计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
2、长期经营计划有什么作用？
如何编制长期计划
作用：
为组织活动的分工提供依据
为组织活动的资源筹措提供依据
为组织活动的检查与控制提供依据
计划编制的程序：
收集资料，为计划的编制提供依据
目标或任务的分解
目标结构分析
综合平衡
编制并下达执行计划
计划编制的方法：
网络计划技术、投入产出分析
3、为什么说目标管理是组织民主管理的一种形式
目标管理：
制定目标、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环
4、为什么说滚动计划法能使企业计划工作保持与外部环境的适应性（155）
第三编组织与人事
第七章
1、管理幅度问题是如何提出的？
如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
组织活动内容日趋复杂，参与活动的人员数量逐渐增加
两种基本的管理组织结构形态：
扁平式结构形态、锥型结构形态
影响管理幅度的因素：
工作能力
工作内容和性质：
主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少
工作条件：
助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性
工作环境
2、组织设计的任务是什么？
设计中要考虑哪些因素？
依据哪些原则？
设计组织结构系统图和编制职务说明书
依据：
战略、环境、技术、规模与组织所处的发展阶段（创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段）
原则：
因事设职和因人设职相结合的原则
权责对等的原则
命令统一的原则
3、为什么说部门化是横向分工的结果？
（170）部门设置的标准是什么？
部门化：
职能、产品、区域部门化、综合标准（矩阵组织）
4、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？
过分集权的弊端：
降低决策的质量、组织的适应能力以及组织成员的工作热情
评价分权程度的标志：
决策的频度、幅度、重要性以及对决策的控制程度
影响分权的因素：
（1）促进因素
组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要
（2）阻碍因素：
政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员
分权的途径：
制度分权、授权
第八章
1、工作分析的作用和内容是什么？
如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？
管理人员需要量的确定：
组织现有的规模、机构、岗位
管理人员的流动率
组织发展的需要
2、怎样评估现有人员的能力和素质？
如何从外部招聘合适的管理人员？
管理人员考评的内容：
贡献考评和能力考评
管理人员考评的工作程序：
确定考评内容
选择考评者
分析考评结果，辨识误差
传达考评结果
根据考评结果，建立企业的人才档案
管理人员的选聘程序：
公开招聘
粗选
对初选合格者进行知识与能力考核（智力与知识能力测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力的考核）
民意测验
选定管理人员
管理人员的培训方法：
工作轮换、设置助理职务、临时职务（彼得原理）
3、如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用同时，保持组织的稳定性？
第九章
1、正式组织与非正式组织的关系
形成过程不同
目的不同
存续条件不同：
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则；
非正式组织主要以情感和融洽的关系为标准，维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
利用非正式组织：
认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
2、直线与参谋的关系
直线和参谋是两类不同的职权关系，直线关系是一种指挥和命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
利用参谋：
明确职权关系
授予必要的职能权力
向参谋人员提供必要的条件
3、各种利益集团的关系
利用委员会：
审慎使用委员会工作形式
选择合格的委员会成员
确定适当的委员会规模
发挥委员会主席的作用
考核委员会的工作
第四编领导与激励
第十章
1、领导的实质和作用是什么？
如何去实现这些作用？
领导就是领导者通过沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。
领导的作用：
指挥、协调、激励作用
正确对待权力：
慎重用权、客观公正用权、例外处理
2、领导艺术是如何体现在具体工作中的？
干领导的本职工作
善于同下属交谈，倾听下属的意见
争取他人的友谊和合作（品德高尚、作风正派、平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁）
做时间的主人：
养成记录自己时间消耗情况的习惯；学会合理利用时间；提高开会的效率
3、领导方式及其理论主要是哪些类型
传统的领导理论
（1）领导特质理论
进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、业务知识
（2）领导职能理论
①俄亥俄州立大学的研究：
定规维度和关怀维度
②密歇根大学的研究：
员工导向和生产导向
③管理方格理论：
管理方格图
贫乏型、乡村俱乐部型、任务或权威型、中庸之道型、团队或民主型领导
（3）领导风格分类
①勒温的三种领导方式：
专权式、民主式、放任式
②利克特的四种领导方式：
专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式
权变领导理论
（1）菲德勒模型
①确定领导者风格：
最难共事者（LPC）问卷
LPC分
关系导向型高（将同事的工作表现同人品好坏区分开来）
任务导向型低
②确定情景（确定领导有效性的三个关键要素：
职位权力、任务结构、领导与成员的关系）
③领导者与情景的匹配
菲德勒模型的发展：
菲德勒、乔·葛西亚的认知资源理论
（2）情境理论
重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应随员工“成熟度”（心理成熟度、工作成熟度）的变化而变化
领导生命周期（命令式、说服式、参与式、授权式阶段）
（3）路径-目标理论
领导者的工作实际就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织目标相一致
指示型（任务导向型）、支持型（关系导向型）、参与型、成就导向型领导
下属的权变因素：
下属的控制点、拜权主义倾向、经验和感知的能力
环境的权变因素：
任务结构、正式权力系统、工作群体
（4）领导者-参与模型（弗洛姆-叶顿模型、弗洛姆-亚戈模型）
让下属参与的时机与参与的程度
集权型、咨询型、充分参与型
当代领导理论
（1）领袖魅力式领导
有自信、有目标远景、清楚表述目标的能力、强烈奉献精神、不循规蹈矩的行为、变革的代言人、环境敏感性
（2）变革型领导与交易型领导
第十一章
1、影响人的行为的基本因素是什么？
人的行为由动机决定，动机由需要引起
2、这些因素是如何影响人的行为的？
（245、246）
3、领导者如何针对这些因素及其影响过程进行激励？
需要的理论
（1）马斯洛的需要层次论
生理、安全、社交、尊重、自我实现（胜任感、成就感）的需要
（2）赫茨伯格的双因素理论（保健、激励理论）
（3）麦克利兰的成就需要理论
权力、社交、成就的需要
需要的特点：
多样性、层次性、潜在性、可变性
从需要到行为：
需要与需要、需要与目标、目标与能力、目标与代价、目标与目标的比较
过程激励理论：
（1）弗鲁姆的期望理论
激发力量等于效价乘以期望值
使工作要求的能力略高于执行者的实际能力但这个差距不能太大，就能使工作分配达到激励的效果
（2）波特和劳勒的综合激励理论
人们在工作中的努力程度取决于对报酬的价值、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性的评价，这种努力-报酬因果关系的认识又受到实际工作成绩（习得经验）的影响。
管理者应通过制定周密的计划，把努力-成绩-报酬-满足这个连锁过程结合到整个管理工作中
成果激励理论：
（1）公平理论（亚当斯）
贡献率公式
（2）挫折理论
挫折后的反应：
攻击、退化、固执、妥协（合理解释、推诿、替代、表同、压抑）
领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括：
对受挫者的攻击行为采取容忍态度
创造有利与战胜挫折的组织氛围
运用精神发泄法
第五编信息与控制
第十二章
1、为什么说管理信息具有不确定性、可干扰性和可替代性的特征？
价值的不确定性：
信息在不同时间的有用性是不同的
同一信息在不同地区的有用性是不一样的
同一信息对不同企业有用性也是不一样的
内容的可干扰性：
干扰来自其他信息的存在
内容在传递过程中受到人们态度和能力的扭曲
形式和内容的更替性
2、信息对认知管理对象、组织管理工作有哪些具体作用？
信息是管理者认知管理对象的媒介：
可以帮助管理者确认管理对象目前的特点
可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律
可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势
信息的流动是管理企业经营的基本手段：
促进企业与环境以及内部各部门之间的关系调整，为经营决策的制定和执行提供依据
促进企业各部门之间相互关系的协调
促进和保证企业经营活动的有序性
3、信息的收集与加工应符合哪些要求？
准确性、完整性、及时性、适用性
4、信息传递对组织沟通有何作用？
（276）
信息沟通是协作意愿和共同目标得以发挥作用的决定性因素
5、可供组织选择的信息传递的渠道和方式有哪些？
正式渠道
非正式渠道（戴维斯：
单线式、流言式、偶然式、集束式）
6、什么是信息失真？
信息在传递过程中为什么会失真？
如何克服？
（282）
信息失真指信息在传递过程中发生偏差，不能正确地反映事物的本来特征。
失真原因：
信息表述不清
信息形式选择不恰当
有意的歪曲
无意的认识偏差
第十三章
1、为什么说环境变化、权力的分散和不同组织成员的能力差异是产生控制的主要原因？
（283、284）
2、预先控制、现场控制和成果控制的主要特点和相互区别
预先控制：
预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面
现场控制：
现场控制亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
对下属的工作进行现场监督可以指导下属以正确的方法进行工作，保证计划的执行和计划目标的实现。
成果控制：
成果控制亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状态及其结果进行总结。
成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
3、控制过程的工作步骤和相互关系
（1）确立标准：
确定控制对象——经营活动的成果（影响经营成果的因素：
环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动）
选择控制的重点（对企业经营成败起决定作用的八个方面：
获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡）
制定标准的方法：
统计性标准、评估标准（经验、判断）、工程标准（定量分析）
（2）衡量成效：
通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；
确定适宜的衡量频度；
建立信息反馈系统
（3）纠正偏差：
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施（使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除人们对纠偏措施的疑虑）
4、如何编制预算、预算控制的应用范围、作用及其局限性（300）
收入预算
支出预算：
直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算
现金预算
资金支出预算
生产负债预算
5、比率分析的主要内容
（1）财务比率
流动比率：
流动资产∶流动负债
负债比率
盈利比率（销售利润率、资金利润率）
（2）经营比率
库存周转率：
销售总额∶库存平均价值
固定资产周转率：
销售总额∶固定资产
销售收入与销售费用的比率
6、审计控制的主要类型和特点
外部审计
内部审计
管理审计
反映企业管理绩效的因素：
经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究与开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的评估
升级会员 