中小型家族企业的发展战略研究.docx
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中小型家族企业的发展战略研究
1导言
家族式企业，是一种非常普遍的企业经营与管理模式，它作为一种跨越时空即跨越社会发展阶段、跨越国界的企业组织，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量存在着，发展着，他们自诞生以来始终在世界经济活动中扮演者重要角色。
据克林·盖尔西克等人1988年的研究，最保守估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界中占了65%—80%之间，世界500强企业中也有40%由家庭所有或经营。
家族企业创造了美国国内生产总值的一半，雇佣劳动力也占一半。
在欧洲，家庭公司支配着小的和中等规模的公司，并且在一些国家里占较大公司的大多数；在亚洲，大多数国家中家庭公司大都居主导地位。
在拉丁美洲，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。
家族企业被认为是最具普遍意义的企业类型。
1.1研究背景和意义
近年来，我国中小型家族企业在国民经济所发挥的作用越来越重要，从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长28.87%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长48.41%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长47.15%。
随着家族企业规模的扩大，全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%。
可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。
特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。
因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
但随着改革的深化与经济全球化进程对我国经济与社会发展的的影响，企业的成长环境、竞争范围以及竞争方式发生了前所未有的变化，家族企业的生存环境更加恶化。
不管家族企业有没有意识到或愿不愿意，国内市场国际化的市场竞争格局已经将实力并不是很强大的我国家族企业推向了市场竞争的前沿。
同时，随着家族企业的发展，其生产与经营上的弊端也逐渐显现，制约了家族企业的进一步发展。
鉴于中小型家族企业对我国经济与社会发展的重要意义，因而家族企业持续竞争力的保持不仅是家族企业自身的现实需要，而且也是保证我国经济健康发展的需要。
本人认为加强企业的战略管理以促进竞争力的提升将是其必须的选择。
近年来，面对竞争的强大压力，家族企业的经营者注重现代企业管理理论的学习，也在关注企业的长远发展问题，但是由于中小型家族企业经营者文化与各项素质觉悟不高，再加上家族制管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，我国中小型家族企业普遍缺乏战略管理意识。
在具体经营实践中，不能正确分析企业所在的内外环境，不能根据自身优势选择一个可以发挥自己特长，适合自身发展的经营方略。
从我国中小型家族企业战略管理的现状来看，家族企业非常有必要对原有的企业战略管理工作进行认真的反思，并在反思的基础上，针对起出现的问题，找出对策，制定企业的发展战略，让中小型家族企业发展的更加强大。
战略的制定对于我国家族企业的发展具有重要作用，而在实际战略制定过程中则存在着很多影响因素，本论文将选择其中一个中小型家族企业为研究对象，结合河北佳丽制衣有限责任公司的实际状况，理论联系实际，对河北佳丽制衣有限责任公司在发展中存在的问题提出相应的发展战略，希望能以这一实体案例的问题分析和战略制定对我国中小型家族企业的发展有一定的影响和作用。
1.2研究方法
1.2.1主客观反馈法相结合
即收集现实中的企业各要素的主观评价和数据的客观资料，再利用战略分析工具进行系统的全面分析，从而推断该企业环境的现状，进而制定出相应的发展战略。
1.2.2实地考察与访谈相结合
即通过实地考察和访谈方法，向该企业主提出自己对企业的认识和评价，和对长远发展的考虑。
2家族企业发展战略研究理论综述
2.1家族企业和中小企业的定义
2.1.1家族企业
家族，《辞海》释为：
以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。
企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。
那么家族企业该如何定义？
美国著名企业史学家钱德勒认为：
“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。
”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。
江苏省社科院潘必胜研究员则认为：
当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：
一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。
二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。
三是部分所有权而基本不掌握经营权。
该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：
1、家族的持股比率大于临界的持股比率。
2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。
3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。
从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。
一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：
一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。
第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。
如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。
否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。
该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。
实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。
时代不同，其特征也不尽一样。
本文认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。
2.1.2中小企业
中小企业不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。
各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。
美国
雇员人数不超过500人
英国
质的规定：
市场份额较小；所有者亲自管理；企业独立经营。
量的指标：
小制造业：
从业人员在200人以下
小建筑业、矿业：
从业人员在25人以下
小零售业：
年销售收入在18.5万英镑以下
小批发业：
年销售收入在73万英镑以下
欧盟
雇员人数在250人以下且年产值不超过4000万埃居、或者资占年度负债总额不超过2700万埃居、且不被一个或几个大企业持有25%以上的股权。
其中：
雇员少于50人、年产值不超过700万埃居，或者资产年度负债总额不超过500万埃居，并且有独立法人地位的企业。
（埃居[ECU]是欧洲货币单位[EuropeanCurrencyUnit]的简称。
由欧洲经济共同体会员国货币共同组成的一篮子货币，是欧共体各国之间的清算工具和记账单位。
在1999年1月1日欧元诞生之后，埃居自动以1:
1的汇价折成欧元[EUR]）
日本
制造业：
从业人员300人以下或资本额3亿日元以下
批发业：
从业人员100人以下或资本额1亿日元以下
零售业：
从业人员50人以下或资本额5000万日元以下
服务业：
从业人员100人以下或资本额5000万日元以下
我国中小企业划分标准
我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。
根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。
该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。
按照《通知》的规定，不同行业的中小企业应该按照以下标准认定：
工业，中小型企业
须符合以下条件：
职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。
建筑业，中小型企业
须符合以下条件：
职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或
资产总额40000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。
批发和零售业，零售业中小型企业
须符合以下条件：
职工人500人以下，或销售额15000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。
批发业中小型企业
须符合以下条件：
职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业
须符合以下条件：
职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
邮政业中小型企业须符合以下条件：
职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
住宿和餐饮业，中小型企业
须符合以下条件：
职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
具体衡量标准的规定
“职工人数”以现行统计制度中的年末从业人员数代替；“工业企业的销售额”以现行统计制度中的年产品销售收入代替；“建筑业企业的销售额会计科目”以现行统计制度中的年工程结算收入代替；“批发和零售业的销售额”以现行统计制度中的年销售额代替；“交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额”以现行统计制度中的年营业收入代替；“资产总额”以现行统计制度中的资产合计代替。
规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织形式的企业，职工人数800人以下。
企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
2.1.3中小型家族企业
中小型家族企业的定义是一个比较相对的概念，它是规模上与本行业大企业相比生产规模较小。
它的概念很难用文字来表示清楚，通常用数量指标和质的指标来界定。
一般来说，数量指标是用企业的资本金额、销售额、和雇用人数等指标中的一个或几个来划分的。
质的指标主要是指从遵循经营学的角度，能反应家族企业经营本质特征的指标。
2.2发展战略的定义
发展是哲学术语，是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。
事物的发展是量变与质变的辩证统一。
因此发展战略是指一种科学构划的
的积极的向前的全局性的蓝图。
出于“发展”一词在经济学中包括“生产增长、技术进步、产业结构变化、资本积累、国际经济关系进步、需求结构变化、制度进步、价值观变化”等八方面内容在内的社会经济活动的进步过程，因此，所谓企业发展是指企业自身在生产、科技、文化与管理等方面的提升以及相互间的协调，是企业沿着社会价值观方向上的多层次、多方面的进步过程。
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
战略的特征是发现智谋的纲领。
在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。
后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
2.3家族企业现状及优劣势分析
2.3.1家族企业发展现状
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。
在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。
美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。
而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。
同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。
而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。
比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。
据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。
随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。
在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。
在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。
1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
随着家族企业规模稳步扩大，
在2007年底，所有者权益超过1000万元的占26.0%；超过5000万元的占6.9%；超过1亿元的占3.5%。
也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。
可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。
特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。
因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
2.3.2家族企业优劣势分析
（1）优势方面
①初始融资的优势
美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。
调查结果令人震惊：
75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持——“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。
而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。
这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。
我国的情况亦大体相似。
根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。
家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
②管理成本低，监督成本不高
前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。
并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。
在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。
于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。
因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。
以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。
他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。
而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。
于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
③决策效率高
首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。
在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。
市场变化信息很快传至每一个决策成员。
为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。
其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。
这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。
决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。
再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。
企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。
这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
④内部信息较为通畅，企业行为效率较高
现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。
这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。
这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。
这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。
家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。
而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。
因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。
故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
⑤在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低
竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。
但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。
在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。
特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。
钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。
这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。
我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。
因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。
家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。
为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。
因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。
可以这样认为：
在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
（2）劣势方面
①家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。
家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。
在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。
其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。
但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：
一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。
因为个人的智慧和能力是有限的。
独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。
而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。
二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。
因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。
如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
②不利于优秀人才进入企业核心阶层
丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。
因为优秀的企业
管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。
通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。
但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。
长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。
总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。
每一个人都想独立地干一番事业，从
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