电力企业发展战略研究.docx

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电力企业发展战略研究

XXXXXXXX学院

2008　届专科毕业设计（论文）

题目：

　电力企业发展战略研究　　

班级：

学号：

姓名：

指导教师：

2011年4月

附件一：

电力企业发展战略研究

学生姓名：

学号：

所在函授站：

班级：

指导教师：

完成日期：

2010年1月

1企业战略管理理论

1.1.企业战略管理定义

1.1.1企业战略管理特点

1.1.2企业战略管理具有全局性

2企业义利共生论

3企业战略环境因素

3.1企业外部环境因素

3.1．1企业内部环境因素

4企业环境

4.1企业外部环境定义

4.1.1外部环境分析概述

4.2企业内部环境定义

4.2.1内部环境分析概述

5电力行业由垄断逐步走向竞争

6企业可持续发展须解决三大问题

6．1树立积极开拓市场观念

6．1．1真正建立现代法人治理结构

7电力多种经营企业可持续发展战略必须做到 

7.1确定主导产业 

7.2组建企业集团 

7.3拓展市场领域 

7.4推进战略联盟

电力企业发展战略研究

摘要

电对于我们这一代人已经很熟悉，我们无法想像，夜里一片漆黑生活，我们无法想像，没有了电，我们日常生活是那么不便，炫彩灯光消失了，那是一件多么可惜事。

电给我们生活带来很多便利，一旦没有电，生活将受到重大影响，无法一下找到解决办法，所以我们应该正确地使用电能，更关注电力企业发展。

现在在我们日常生活中以及工、农、科技、国防等各行各业中电是使用最广泛能源。

我们都知道电是使用效率最高能源，最方便能源，最清洁没有污染能源，但使用不当也会造成对人员、设备以及社会造成巨大损失和灾害。

关键词：

电力；企业；发展战略

电力行业是一个高风险行业，却又是国民经济基础性行业，安全生产关系到人员生命安全，也关系到企业健康发展，甚至关系到国家安全与稳定。

安全生产对于电力行业来说至关重要。

企字无人则止，安全是生命之本，也是电力企业生命线。

一个电力企业要想发展得好，必须加强安全技术、技能培训，以培养员工安全意识和岗位技能为重点，建立员工安全教育、技能培训多层次、全方位长效机制。

一个企业要发展得好，它必须要有好战略，现在我们就从基本知识开始认识吧！

1企业战略管理理论

管理理论是近代所有管理理论综合，是一个知识体系，是一个学科群，它基本目标就是要在不断急剧变化现代社会面前，建立起一个充满创造活力自适应系统。

1.1.企业战略管理定义

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标艺术与科学。

它主要研究企业作为整体功能与责任、所面临机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域综合性决策问题。

1.1.1企业战略管理特点

高层性，目性，适应性，整体性和综合性，长期性和全程性，竞争性，科学性和民主性，风险性。

1.1.2企业战略管理具有全局性

企业战略管理是以企业全局为对象，根据企业总体发展需要而制定。

它所管理是企业总体活动，所追求是企业总体效果。

虽然这种管理也包括企业局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动有机组成在战略管理中出现。

具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门重要性，而是通过制定企业使命、目标和战略来协调企业各部门自身表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略贡献大小。

这样也就使战略管理具有综合性和系统性特点

2企业义利共生论

　企业是兼具经济性与伦理性协作利益集合体，其行为及结果不仅具有经济意义，同时具有伦理意义。

企业健康发展必然寻求义与利（经济与道德）统一。

企业义利统一包括奉行利己不损人、谋利不损义及谋义不损利原则义利共存，奉行为已必先为人、谋利必先谋义原则义利共融，奉行不为谋利而谋义原则义利共生等三种层次。

从义利共存、义利共融到义利共生是企业伦理发展必由之路。

将人道精神、科学求实精神和集体主义精神，贯穿于企业人员、生产、交换、分配及沟通准则中，于企业决策、激励、监督和教育机制中，是义利共生型企业伦理及其运行基本要求。

而良好社会信用体系、公平正义法律秩序、合理有效政治经济制度是企业实践义利共存价值理想基本保证。

3企业战略环境因素

一般而言，企业战略环境因素包括企业外部环境因素和内部环境因素

3.1企业外部环境因素

现代企业生产经营活动日益受到外部环境作用和影响。

企业要进行战略管理，首先必须全面、客观分析和掌握外部环境变化，以此为基础和出发点来制定企业战略目标和实现战略目标战略。

企业与其外部客观经营条件、经济组织及其它外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化动态过程之中。

这些影响企业成败，担忧在企业外部而非企业所能全面控制外部因素就形成了企业外部环境。

对这些外部环境分析目就是找出外部环境为企业所提供可以利用发展机会以及外部环境对企业发展所构成威胁，以此作为制定战略目标和战略出发点、依据和限制条件。

3.1．1企业内部环境因素

企业战略目标制定及战略选择不但要知彼，即客观分析企业外部环境，而且要知己，即对企业自身内部条件和能力加以正确估计。

所谓企业内部环境或条件是指企业能够加以控内部因素。

企业内部环境或条件是企业经营基础，是制定战略出发点、依据和条件，是竞争取胜根本。

对企业内部环境进行分析，其目在于掌握企业目前状况，明确企业所具有长处和弱点，以便使确定战略目标能够实现，并使选定战略能发挥企业优势，有效利用企业资源；同时对企业弱点，能够加以避免或采取积极改进态度。

4企业环境

企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化各种因素组成一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动现实各因素集合。

这一定义，既不是专指企业外部环境，也不专指企业内部环境或内部环境某些方面，而是指一个环境系统；既反映了企业环境内容、作用，也反映了企业环境基本特征。

4.1企业外部环境定义

企业外部环境企业外部环境是对企业外部政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等总称。

企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在关键战略要素。

企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制变量所构成。

企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制变量所构成，具体包括企业组织结构、文化、资源三部分。

4.1.1外部环境分析概述

有竞争力战略必须出自对决定产业吸引力竞争规则深刻理解。

迈克尔.波特战略是一个企业“能够做”（即组织优势和劣势）和“可能做”（即环境机会和威胁）之间有机组合。

外部环境分析重点是识别和评价超出公司控制能力外部发展趋势与事件。

成功战略必须将主要资源用于利用最有决定性机会。

通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。

对外部环境未来变化做出正确预见，是战略能够获得成功前提。

4.2企业内部环境定义

企业内部环境是指企业内部物质、文化环境总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。

即组织内部一种共享价值体系，包括企业指导思想、经营理念和工作作风。

4.2.1内部环境分析概述

企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标内部条件与内部氛围总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境.企业内部环境形成是一个从低级到高级、从简单到复杂演化过程.企业内部环境管理目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利内部条件与内部氛围.

5电力行业由垄断逐步走向竞争

随着我国社会主义市场经济体制逐步建立，电力工业改革和发展也进入了一个新阶段。

“九五”期间，长期困扰我国电力短缺局面得到了缓解，电力由原来“卖方市场”逐步转向“买方市场”。

现有电力工业管理体制已不能适应目前电力供需形势和电力工业长期发展需要。

今后一段时期，电力工业体制改革方向是：

引入竞争，提高电力工业效率，降低终端用户电价。

“厂网分开、竞价上网”，打破行业垄断和省间市场壁垒，优化资源配置，提高能源利用效率。

电力行业发展基本方针：

积极发展水电，优化发展火电，适当发展核电，因地制宜发展新能源，重点发展电网，加快城乡电网建设与改造，推进全国联网。

西部大开发和西电东送战略实施，给地处西部大型坑口火电站和大型水电站带来了发展良机。

电源结构调整规划，使中小水电得到政策扶持，小火电则面临关停命运。

电力属于资金、技术密集型行业。

行业发展需要大量资金支持，而且设备容量、参数、自动化水平高低，直接影响到企业经营状况。

电力同时又属于公用事业，并且关系到国计民生，只能赚取稳定收益，因此，在股市上表现比较稳定。

6企业可持续发展须解决三大问题

企业能否成长为自主经营、自负盈亏有市场竞争力经济实体，要看转型能否成功。

只有真正树立市场观念、健全现代法人治理结构、建立市场化用人机制，电力多种经营企业可持续发展才有保障。

6．1树立积极开拓市场观念

在过去很长时间内，电力多种经营企业发展主要依靠主业。

电力多种经营企业业务需求方基本上就是对应电力主业机构,市场化程度不高，从而导致电力辅业人员市场化意识淡漠，市场化能力不足。

此外，由于电力系统特殊性，往往关联业务收益水平非常丰厚，导致电力多种经营企业没有开拓社会业务压力和动力。

主业对多种经营负责，生产任务主业给予，服务和产品价格主业确定，甚至万一出现经营不善也由主业补贴。

电力多种经营企业只要处理好和主业之间特殊关系，那么生存和发展就不成问题。

这实际上是一种典型“等靠要”思想。

    主辅分离之后，多种经营企业成了自主经营、自负盈亏独立法人，要想生存和发展必须积极主动开拓市场，即使是主业原有市场也要以一种积极主动开拓观念对待。

市场化观念要求电力多种经营企业能够摒弃“等靠要”思想，主动追逐产品和服务市场份额，关注市场动态，不断加大市场开拓投入和力度，依靠自身努力去赢得客户、赢得市场。

6．1．1真正建立现代法人治理结构

目前，电力多种经营企业产权结构大都为集体所有制或是股份合作制形式，很容易引发所有者权力无法到位情况。

在所有者权利与责任意识根本无法到位情况下，股东会仅仅是走走过场，职工股东由于知识、水平、能力限制制约了他们参与决策，电力多种经营企业大部分权力实际上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层主要成员又往往与主业领导层基本重合。

因此在多种经营企业实际运营中，仍然是主业领导决定一切。

这种情况存在，严重影响了多种经营企业中正常、企业化法人治理结构建立和健全。

特别是决策体系中严重责权不对等问题，导致决策科学性和正确性无人负责。

    要改变上述情况，还是要从根本上，也就是产权改革上入手。

根据国有企业、集体企业改制大政方针，可以在多种经营企业大力推行经营层持股、核心骨干持股，明确企业所有制性质，也有利于明确各方责任与权利。

同时，也可以考虑逐步完善现有决策机制，通过辅助决策机制，如战略管理部门、智囊团等部门建立从体制上和流程上保证决策科学性和正确性。

6．1．2建立市场化用人机制 

由于长期以来主业和多种经营企业之间特殊关系，多种经营企业在领导任命、人员使用等方面往往没有发言权。

即便现在，多种经营企业在用人、管人等方面仍受到主业诸多限制，一套市场化人员管理机制还没有建立起来。

而如果没有这样一套市场化用人机制，电力多种经营企业就没有办法依据实际需求进行人员招聘和解聘，就依然处处受到限制，没有自主权。

而没有自主权人员管理，不仅会增加多种经营企业各个方面成本，而且人员正常流动都不能进行，多种经营企业也没有办法形成人员良性流动、良性竞争市场化用人机制。

    在人员激励方面，多种经营企业也缺乏一套科学有效激励机制。

虽然，多种经营企业整体工资水平较高，但是在吸引人才、聚集人才、留住人才方面却并没有发挥应有效用，其中原因很大程度上在于多种经营企业缺乏市场化人员管理机制，不能给社会人才提供一个公正、公平发展平台，这就极大地影响了多种经营企业整合社会人才能力和有效发掘企业人才潜能，不利于多种经营企业长远发展。

这一问题必须引起多种经营企业高度重视。

电力多种经营企业可持续发展战略选择

7电力多种经营企业可持续发展战略必须做到 

确定主导产业，拓展市场领域，推进战略联盟组建企业集团。

7.1确定主导产业 

 在一些多种经营企业内，企业经营产品类型繁多，变压器厂、开关厂、电柜生产厂、建筑安装企业等企业较多，经贸公司、宾馆业、购物商店、娱乐中心等也比比皆是。

这种过分多元化格局导致企业资源相对分散，同时在其中一些领域，电力多种经营企业并没有自己竞争优势。

这就要求多种经营企业必须在深入分析优劣势基础上，明确主导产业，集中重要资源于主导产业，优先保证主导产业发展。

主导产业是具有广阔市场前景和较强技术进步能力，有较强扩散效应，对其他产业增长具有较强前向拉动和后向推动作用，对经济发展起导向性和带动性作用，代表了产业结构演变方向或趋势产业。

电力多种经营企业要使其经济能够长时期地持续发展，必须在不同阶段发展一些主导产业，使之成为未来企业成长和发展重要支撑点。

否则，企业发展就会失去后劲，甚至会走向衰亡。

因此，选择符合自身特色主导产业，并给予重点扶持和培植，对电力多种经营企业持续发展具有重要战略意义。

    电力多种经营企业主导产业确定可以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准，通过重点培育和优先发展，使这些领域拥有较强竞争力，把专业业务做大做强，使之成为电力多种经营企业稳定利润

来源，在主导产业发展壮大基础上，再去考虑通过主导产业带动其他产业发展。

7.2组建企业集团 

  电力多种经营企业起步主要是从主业配套服务中发展起来，由于缺乏统一规划和调控，加上本位利益驱动，往往造成规模较小、重复建设、技术力量薄弱、产品技术含量低、服务面向单一、服务地域狭窄等弊端。

这些弊端导致了多种经营企业机构重叠、“小而全”、抗风险能力差等缺点，此外，企业积累资金也不能形成合力，得不到有效运作。

同时还缺乏市场竞争力，离不开行业保护，难以向外发展。

    多种经营企业要想发展壮大，需要真正地实现规模化、集团化。

没有规模，小打小闹是难有作为，也是难以实现可持续发展。

实行电力多种经营企业集团化后，可以充分发挥电力系统多种经营企业在资金、技术、人力资源、市场等方面优势，促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素合理流动，有效实现资源优化配置，增强企业实力，发挥规模经济效益。

并能有利于强化管理，提高资本运作效率；有利于在市场上创造品牌，形成规模效应，参与市场竞争；有利于实现对用户优质服务，树立良好社会形象；有利于资金积累，改变目前过多依赖主业现状。

    集团化发展战略要求电力多种经营企业应以资本为纽带，调整产业结构。

要对现有企业进行全面调查分析，细致权衡比较，从战略和全局高度出发，制定切实有效政策；对产业结构、产品结构进行合理分布，做好规划布局；运用经济、行政手段，引导、促进企业走产业化、集团化道路，发挥规模经济效益。

企业集团组建要在互惠互利、自愿基础上，通过联合、兼并、参股、收购、租赁等途径，组建企业联合体，实现专业化协作生产和规模效益。

7.3拓展市场领域 

随着主业市场逐渐萎缩，单纯依靠电力主业传统内部市场，电力多种经营企业市场增长和成长步伐必然受到影响，在这种情况下，多种经营企业必须认真思考和探索电力行业外市场拓展。

如一些多种经营企业电建公司完全可以利用电力施工人力、设备和技术去开发外地电力施工市场；电力安装企业完全可以考虑从事非电力行业设备安装；电力设备制造厂可以利用电力制造产品打开外部电力设备市场，甚至可以开拓一些国外市场，特别是一些发展中国家市场。

    在电力多种经营企业市场拓展过程中，必须对目标市场进行深入分析和研究，针对目标市场特点开发相应产品和提供相应服务，特别要注意目标市场各种法律、政策、安全以及技术方面信息。

另外，需要指出是，电力多种经营企业市场拓展必须选择自己熟悉领域和拥有竞争优势领域。

没有竞争优势，一味地为了经营领域拓展而延伸市场区域，结果给企业带来损失，这是很多企业常犯一个错误，电力多种经营企业必须引以为戒。

    可以说，电力多种经营企业要想进一步成长发展，囿于电力主业狭小市场是永远不可能有大作为，必须在主业传统市场之外有所突破。

区域市场成功拓展会使电力多种经营企业不至于永远受制于主业市场市场规模，将会推动电力多种经营企业持续成长和不断发展。

7.4推进战略联盟

在竞合时代，企业间关系不仅表现为单纯竞争，企业更多是结成各种各样战略联盟，在合作中竞争，在竞争中合作。

电力多种经营企业要想获得更大发展必须抛弃过去封闭思想和单纯竞争观念，思考和探索与外部相关企业结成联盟，依靠战略联盟推动企业可持续发展。

因为实践已经证明，战略联盟比独立发展和兼并发展更好，具有互补性、独立性、灵活性、风险小优点。

有利于电力多种经营企业借助外部资源和能力推动企业发展，也有利于电力多种经营企业充分发挥自己特长和优势。

    对电力多种经营企业来说，战略联盟形式可以有多种。

如市场联盟，即与其他地区电力多种经营企业互换市场；产品开发联盟，即与科研院所联合开发新产品；项目联盟，即与相关 企业合作共同参与投标和承担施工项目，等等。

此外，还可以探索采用一些联盟形式。

    通过战略联盟，电力多种经营企业发展就会插上腾飞翅膀，不会受制于自身能力和资源限制，实现借船出海，达到推动自身可持续发展目。

通过战略联盟，使电力多种经营企业更大程度地获得进入新市场和进入新行业目，克服由于某些方面能力限制而产生市场或行业壁垒，增强企业竞争实力。

时代在不断向前发展，电网设备在不断更新，我们工作环境和所遇到情况也在不断变化。

管理方式也应该与时俱进、不断创新。

人智慧是无穷，作为管理人员，应该亲身力行，多到一线了解、倾听，尽量采纳一线员工建议，不断改进管理方法和更新规程规定，使所制定规章制度和安全措施适应现场实际情况，这样才能上下一心达到安全生产目。

安全生产是电力企业生命线，让我们从源头抓起！

参考文献：

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