某寿险银行保险整体经营计划教材.pptx

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编制部门：

银行保险事业部编制时间：

2004年8月,2005年寿险银行保险整体经营计划,上报内容,2005年经营环境分析2005年经营计划,2005年经营环境分析,同业仍然将规模作为主要的经营目标，平安必须维持适当的规模与市场份额，才能保证留在银保市场上太平等同业也在探索并大胆尝试高盈利的新业务模式，平安必须加快试点速度、抢得先机,从现有内外部环境综合分析，平安必须在稳定适度规模的前提下，积极进行新业务的试点，争取在最短的时间内突破,竞争者分析,代理保险业务已成为银行等渠道主要的中间业务收入之一，在新业务尚未形成规模之前，必须以一定的规模维持与稳定渠道关系以工行、招行为代表的一些银行越来越关注为其中高端客户提供整体的财富管理规划及服务，平安必须尽快把握时机、加快试点、掌握技能,渠道经营环境分析,基金、国债等替代性金融产品层出不穷，对简单分红产品形成冲击，平安应尽快以新业务模式创新带动新产品及保险产品组合的销售、改变产品单一的现状监管机关鼓励银行与保险合作模式创新，并明确表示银行保险必须走专业化道路、争取健康、稳健与可持续发展，为银保新业务拓展创造良好环境,金融市场环境分析,平安海外上市后业务规模每年必须保持一定的增长，这就需要银保维持稳定的规模上市后对平安各条业务线有明确的盈利要求，这就要求银保业务线必须逐步改变目前柜面业务盈利能力低的现状，尽快转型，提升盈利能力,内部经营环境分析,2005年经营环境分析金融市场环境分析,迅速发展的金融市场、与日益开放的金融监管环境均对银行保险转型提出了迫切要求,01-04年基金发行份数,单位：

亿份,01-03年总和1427亿份,04年上半年发行基金份数已超过2001-2003年总和,保监会领导鼓励银行保险走专业化、可持续发展道路,今年1月份举行的全国保险工作会议上，中国保险监督委员会主席吴定富表示，保监会鼓励成立专业保险公司随后在3月份中国社科院举办的“银行保险高层研讨会”上，保监会人身监管部主任陈文辉进一步明确表示：

“成立专业的银行保险公司有利于解决银行保险业目前产品单一、盈利低的问题”。

同时，陈文辉主任建议监管当局应对银行保险的发展采取积极态度，应从政策上支持商业银行及保险公司在产品、服务和组织上开展创新,2005年经营环境分析竞争者分析,2004年1-6月，银保市场总规保达到473.2亿（不包含外资公司保费收入）。

由下图可见，国寿、新华、泰康、太平均保持了20%以上的高增长率，因此平安必须维持一定规模，才能保持市场话语权太保、太平也在积极探索与尝试直邮、理财等各种新业务模式，平安必须先于竞争者掌握新业务模式的技术，取得先入优势,同业04年1-6月累计市场份额,同业04年1-6月总规保及同比增长,幅度43%-20%-55%27%22%45%,增长/下跌,四大行02-04年1-6月手续费收入,渠道04年1-6月总规保及同比增长,2005年经营环境分析渠道经营分析（1/2）,单位：

亿元,注：

此数据根据历年各渠道保费及平均手续费率测算得到，仅供参考,增长/下跌,幅度2%2%56%-23%10%,各渠道近年已尝到代理保险业务的甜头，以短期的手续费收入贡献作为选择保险公司的标准。

其中尤以农行为代表,、,银行个人理财以中高端客户为导向,银行纷纷创建理财品牌及理财中心,2005年经营环境分析渠道经营环境（2/2）,银行渠道对个人金融及理财业务的高度关注与优质客户导向为保险新业务开展提供了契机平安应抓紧时机，及早建立与银行理财业务紧密结合的新业务核心技术,工商银行“理财金账户”招商银行“金葵花理财”建设银行“乐得家”农业银行“金钥匙”交通银行“圆梦宝”中信实业银行“理财宝”,中国银行,2002年推出的“理财精英顾问团”，专门服务VIP客户,准入资产100万,工商银行,理财金账户以日均折合资产20万为准入底限,广发银行,一个季度内总资产日均折合人民币不低于30万元,银行对理财服务纷纷设置准入门槛，直接瞄准中高端客户提供服务：

各家银行纷纷推出理财品牌：

招商银行,金葵花服务准入资产50万元,同时，各家银行在重点城市网点纷纷组建个人理财中心，部分银行开始推出以员工姓名命名的“品牌工作室”，专门服务VIP客户,2005年经营环境分析内部经营分析,银保首年保费与寿险整体保费占比（上半年同比数据）,单位：

亿元,平安海外上市后业务规模每年必须保持一定的增长，这就需要银保维持稳定规模。

若银保不能维持一定的规模，个险、团险无法短期内弥补保费缺口，这将极大损伤股东对平安的投资信心同时，上市后，平安必须更加关注对股东投资回报的贡献，因而各条业务线盈利能力面临着巨大的考验与压力,上报内容,2005年经营环境分析2005年经营计划,2005年经营计划发展目标,发展目标,稳规模：

银保04、05年维持60亿规模平台（每月5亿），以稳定渠道关系，为新业务突破奠定合作基础、寻找合作机会,新业务：

必须加快速度、全力推动，通过一年左右的时间，积累经验、探索路径、初步建立银保销售能力，逐步形成银保有价值的新业务来源：

第一阶段：

试点快速突破阶段（04年下半年）,BSM：

在选定城市，重点推广，快速形成面的展开，在银行方面取得合作性突破，推动银保主干内体系转型（04年目标170万）银团开拓：

理顺银团协作关系、理顺内部流程与制度、寻求银销团专业化突破，建立银销团核心竞争力（从银行获得客户及专业开拓目标市场的销售能力）实现一定量的突破（约为3000万）IC、FPM：

先在在4到6个试点环境进行试点尝试,第二阶段：

深入试点阶段（05年开始）,BSM：

完成经验与技术积累，建立标准化、专业化技能；并进行全面推广，规模达到一定平台（1500万）银团开拓：

取得银团高效率的合作，依托银行及其客户关系资源，增强银销团专业化销售能力，保费提升至4000万以上IC、FPM：

持续试点与取得试点成功，在综合评估的基础上，再选择性地扩大试点范围，视渠道合作机会的获得情况决定推广速度,在D、E款的基础上，以新产品创新带动与稳固柜面主流业务的销售，持续推动柜面非趸交产品的销售,产品创新销售策略,建立分红蓄水池功能，为银保分红险客户提供真实、平稳、市场中游水平的分红,分红策略,稳规模的发展策略柜面业务,行动计划,行动要点,稳规模之产品创新销售策略的行动计划与要点（1/3）,规划新产品开发计划，争取柜面主流新产品的早日开发上市,简易万能险、倒算产品、浮动利率产品、保费返还产品、锁定国债的投连产品、信用卡消费保险产品、存款余额保险产品、房贷消费保险产品、新的限时、限量销售产品的论证与开发,进行新产品创意与开发,产品衔接考虑要点：

产品功用（回报或保障）、手续费、销售难度、销售量,优化产品开发流程、缩短产品开发周期，力求“快”、“准”,制定银保新产品开发、上市标准流程，明确各项工作的责任部门和时间要求制定紧急情况下的新产品上市流程，应对紧急情况下新产品上市的要求,行动计划,行动要点,建立银保产品经理负责制，培养银保产品企划团队，加大产品开发速度与效率,招聘引进具有丰富产品设计能力与精算经验的专职银保产品经理，前置于银保事业部（梁总已确定周总为银保产品经理）通过内外部专业化培训、海外经验吸收、同业交流等多种方式逐步培养银保产品企划人员的产品创新与设计能力针对银保产品经理与相关企划人员建立考核机制，保证产品开发效果,调动全系统产品开发创意，建立产品创意奖励机制，在渠道关系未解决之前，柜面业务持续走以产品带动发展的策略,设立产品创新基金，对总部与机构提出有效创意的员工进行奖励。

鼓励全员进行产品创新搭建网上新产品讨论平台，将新产品创意放至网上，供员工讨论借鉴，最终将创意最终转化为实际产品,稳规模之产品创新销售策略的行动计划与要点（2/3）,行动计划,行动要点,继续推动D款、E款的销售并做好与新产品的衔接工作,在一定的时间范围内继续现有D5、E5产品进行手续费支持政策（保持市场中游的手续费）,持续开展与各大行的业务竞赛与高层互访,选择工行、中行等重点渠道开展总对总的业务竞赛与激励活动定期举办高层银保研讨会高层定期（如拜年、中秋拜访等活动）与不定的互访,继续做好柜面非趸交产品的销售,2005年将继续04年柜面非趸交首年保费的KPI考核与奖励关注千禧养老的续收状况，为05年KPI指标制订提供参考意见,银保通系统的持续推广,对接式银保通推广至约20个机构对接式及web式银保通的运营与维护,稳规模之产品创新销售策略的行动计划与要点（3/3）,稳规模之分红策略的行动计划与要点,行动计划,行动要点,逐步建立分红特别准备金（蓄水池），以丰补歉，力促分红水平平稳化，市场中游水平,寿险已着手建立分红特别准备金，在公司投资水平较好的年份预留部分利益、在投资不理想的年份补贴至分红当中，以平缓分红因素对业务造成的过大影响,多渠道了解市场年度分红状况，及时对分红策略作适当调整，保证银保分红水平处于市场中游，以适应市场竞争需要,抓住重点城市，快速启动，取得银行合作突破，实现银保主干体系内的转型（建立银保可控的销售能力逐步增加高价值业务收入确保队伍主体更适合未来发展需要）,BSM模式,理顺银团合作关系，取得银团高效合作，依托银行及其客户关系资源，建立银销团专业化销售能力，获得高价值业务收入较快成长,银团开拓,持续试点并树立成功典范，积累经验，随着渠道关系或新业务渠道合作权问题在区域市场或全国市场的解决再作同步的扩大推广,IC与FPM模式,新业务的发展策略,行动计划,行动要点,BSM模式的行动计划与要点（1/3）,以分对分为主，实现对分行、支行、网点多层面的渠道合作突破及客户经理网点经营个人突破相结合,推广机构结合当地市场状况选择BSM合作渠道，采取组织突破与个人突破相结合的形式，完成渠道谈判与签约等相关工作，确保持续稳定和不断增长的客户来源在此之前，机构可在该渠道一些较好的支行、网点先行进行试点总部也将加强对总行的沟通与推动,逐步建立针对新业务的销售管理、训练与辅导体系，培养与持续增强银保销售能力,针对性地开发以需求分析为核心的专业化销售流程培训课程，同时吸纳营销相关的实战性课程在50个城市建立和完善以训练专员（专兼职）为主体的训练辅导体系逐步培养银保部经理与银保渠道经理的销售管理与辅导能力,总分公司沟通确定各机构兼职BSM的人力数（总体上，04年约为420人兼职人力；05年约为600人的兼职人力）,在现有队伍编制范围内，有步骤地调增兼职BSM客户经理人力，并制订详细的客户经理转型操作办法,从事BSM业务的客户经理依其行销职级降低柜面业务考核指标（20%50%），渠道经理增加BSM业务综合考核与管理津贴（活动率转正率评估计划达成率）,行动计划,行动要点,BSM模式的行动计划与要点（2/3）,建立BSM推广的考核与奖励机制，鼓励做大,05年，BSM（包括IC、FPM）将统一纳入“营销首年标准保费计划达成率”指标中进KPI考核与奖励,行动计划,行动要点,BSM模式的行动计划与要点（3/3）,继续50个重点城市的推广，并在推广过程中，不断修正与完善整体销售流程,定期推广总结与检讨根据推广实际经验，完善销售流程，建立可复制、可推广的整体BSM业务模式半年度召开推广机构经验交流与研讨会机构推广过程中困难与问题的随时解决周报、月报专项报表追踪,行动计划,行动要点,银团开拓的行动计划与要点（1/2）,明确银团开拓业务的团险归属部门，并进行考核,梁董已明确表示，银销团为综合开拓模式，银团开拓在团险方面归属部门是团险的“综合开拓部”并且从05年开始，团险的KPI考核指标中将纳入银团开拓的考核权重（沟通之中）,进一步加强银团合作效率与力度，银保方面也整体考虑在培训支持、销售支持、人力配备方面的需要与解决途径,与团险沟通加强团险对银团开拓业务的培训支持与销售支持,建立银销团专属的销售团队，专业开拓银行公司业务市场,规划05年专职银团开拓销售团队的组建制订区别于柜面队伍的相配套的人员管理办法,银团开拓的行动计划与要点（2/2）,行动计划,行动要点,规范银团开拓的业务来源,着手进行渠道突破，正式建立与银行公司业务部的关系再次明确银团开拓的业务来源应为：

银行自有业务银行中小企业业务银行推介业务,坚决制止从个险、综合开拓、团险买单，一旦发现，将严肃处理,制订相应的考核与奖励制度,持续04年银团开拓业务并入整体新业务指标中考核与奖励方案（目标：

约为3000万）05年，银团开拓也将作为KPI考核指标进行考核,IC、FPM的行动计划与要点,行动计划,行动要点,青岛中行与成都中行继续试点与深化,IC人员及其主管的训练IC人员代理人资格考试理财网点进场运作定期检讨与完善,深圳建行、上海交行、上海中行、上海建行、广州中行合作项目谈判并早日开始试点,标准协议签订银行筛选识别推荐目标客户流程与体系银行持续合作的稳定性IC人员的技能与产能优势形成,FPM项目南京试点深入并根据渠道合作情况，扩大试点范围,兼职FPM项目南京试点的定期回顾与检讨FPM人员产能的逐步改善与提高FPM人员数量增加或寻求FPM人员逐步实现专职化,其它重要工作的行动计划与要点,行动计划,行动要点,合资谈判的继续,相关银行合资谈判的推进国家相关法律法规的研究,圈客户方案的试点实施及跟踪完善,圈客户方案相关产品的设计与包装圈客户选择地区的确定与销售方案的试点实施实施效果的跟踪检讨与方案完善圈入客户的名单筛选与BSM人员的销售跟进,BOSS系统的推广、完善与后期开发,BOSS系统试点机构运行经验总结与定期检讨系统的完善与BSM机构的继续推广运行机构BOSS系统的运营与维护BOSS系统的后期开发工作,