某保险股份有限公司经营分析报告.pptx

某保险股份有限公司经营分析报告.pptx

《某保险股份有限公司经营分析报告.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某保险股份有限公司经营分析报告.pptx（60页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

,阳光财产保险股份有限公司,2014年4月份经营分析报告,累计保费61.74亿元，同比增长12.07%当月保费15.66亿元，同比增长14%,COR100.73%，承保亏损3887万元,经营成本率98.76%，环比下降0.49%连续2个月低于100%,信心,差异,活力,执行,未来,客户,ContentsPage,目录页,第一章1-4月经营形势与5月经营目标,第二章重点工作安排,信心、活力、执行、差异、客户促发展降成本,互联网战略项目,第三章专题工作汇报,现状,未来,总体情况,业务发展有所改善但未实现预期，经营成本持续改善,累计实现保费收入61.74亿元，累计同比增长12.07%（1月当月19.12%，2月4.47%,3月8.01%,4月14%），季度保费计划达成率33.55%，年度计划达成率32.84%；4月当月保费收入15.66亿元，同比增速14%，月度计划达成率96.82%；截至5月11日，累计实现保费66.81亿元，累计同比增长12.22%，年度计划达成率35.54%；截至4月末，考核口径承保亏损0.39万元，综合成本率100.73%，高于预算1.33个百分点，环比上升0.03个百分点，较13年末下降2.1个百分点；经营成本率98.76%，高于预算0.76个百分点，环比下降0.49个百分点，较13年末下降2.52个百分点；实现净利润1217.52万元；截至4月末，净资产收益率（ROE）0.25%、资产收益率（ROA）0.21%、资产负债率81.74%、流动比率1.06，百元保费经营活动净现金流3.8元，较2013年底下降0.23元；截至4月末，个人客户保费42.75亿元，占比69.24%，同比增长16.5%；团体客户保费18.96亿元，占比30.71%，同比增长3.79%；客户数量3968.7万个，同比增长13.21%；其中个人客户3864.83万个，同比增长13.35%，团体客户103.87万个，同比增长8.15%。

1.1总体保费达成,4月当月同比增速14%，较3月份大幅回升；累计同比增速12.07%，低于去年同期1.52个百分点。

月同比增速环比大幅上升，但当月仍未达成预期,1.2核保保费平台,4月份工作日核保平台6812万，同比上升14.54%；4月份节假日核保平台1429万，同比上升28.31%。

2014年4月,2014年5月,1.3分险种保费达成,月同比增速趋势图,车险增速回升明显，4月当月同比增速15.53%；财产险在连续两个月当月同比负增长后，4月当月实现正增长0.79%；意健险累计同比增速实现由负转正：

3月末-0.72%，4月末3.09%；财产险、意健险计划达成率均低于系统平均。

1.4.1分渠道保费达成,机构直管、综拓渠道达成当月保费计划；银保、重客渠道当月分别同比负增长18.05%、14.25%，当月保费达成率仅71%左右；电销DM增速进一步下降，当月同比仅增长5.24%，累计同比仅增长6.31%。

1.4.2电销分模式业务达成,电销分模式保费达成,电销新保业务当月达成率93.3%，当月同比增速10.6%，累计同比增速13.6%；电销续保业务当月达成率88.2%，当月同比增速37.3%，累计同比增速25.7%。

网销分模式保费达成,OE当月保费收入4359万元；累计保费收入1.64亿元，占比网销整体54.4%；O2O当月保费收入3953万元，累计保费收入1.37亿元，占比网销整体45.6%；各营销模式中，UN、电商累计保费收入占网销整体比超过20%的：

UN占比36.95%；电商占比22.42%。

1.4.3网销分模式业务达成,1.4.4航运事业部保费达成,航运事业部4月当月保费计划达成率98.17%，接近达成当月保费计划；各机构水险业务当月同比负增长5.34%，累计同比负增长7.43%。

1.5.1各层级机构发展差异明显,城市型分公司,省会中支,四级县域,当月同比增速（13年10月14年4月）,城市型分公司4月当月增速小幅拉升；但累计同比增速仅4.83%，仍低于省会型分公司8个百分点；三级机构各管理类型间增速相当，累计增速均在12%-13%间，增速差异进一步缩小。

省会中支/营业本部4月当月增速拉升明显，地市中支、三级支4月当月增速放缓；四级平稳发展：

县域四级增速水平平稳拉升，4月当月18.45%，累计同比增速18.23%，但仍低于非县域四级约20个百分点；非县域四级当月增长放缓，但仍高于30%。

1.5.2机构保费达成不理想,9家机构达成4月当月计划-较3月6家：

西藏、甘肃、山东、云南、四川、吉林、重庆、江西、宁波8家机构当月达成低于80%-较3月2家:

上海、海南、山西、内蒙古、深圳、江苏、广东、大连5家机构当月同比增速超30%-较3月3家：

西藏、甘肃、重庆、四川和河南7家机构当月负增长-较3月3家：

海南、内蒙古、山西、上海、大连、辽宁和广东；上海和广东连续4个月当月负增长。

注：

按当月同比降序排列，机构保费包含在上海航运集中出单业务。

2.1全系统成本达成情况,综合成本率100.73%较预算高1.33个百分点经营成本率98.76%较预算高0.77个百分点直接赔付率57.42%较预算高0.03个百分点市场费用率15.1%较预算高1.29个百分点,承保亏损，综合成本率环比小幅上升0.03%,经营成本率持续改善，月环比下降0.49%,2.2经营成本持续改善,经营成本率98.76%，环比下降0.49个百分点边际成本率88.48%，环比下降0.28个百分点市场费用率15.1%环比下降0.05个百分点销售推动费用率3.73%环比下降0.23个百分点,2.3.1分险种经营成本率,车险较预算高2.51个百分点，环比下降0.66个百分点；财产险较预算低18.67个百分点，环比下降0.85个百分点，较13年末下降28.64个百分点；意健险较预算低5.98个百分点，较13年末下降2.96个百分点，环比上升1.47个百分点。

2.3.2分险种直接赔付率,车险较预算高1.41个百分点，环比下降0.16个百分点；财产险较预算低15.47个百分点，较13年末下降24.8个百分点，环比上升1.52个百分点；意健险较预算低7.13个百分点，较13年末下降5.68个百分点，环比上升0.25个百分点。

2.4.1分渠道经营成本率,低于预算渠道：

航运、重客、综拓、经代和银保渠道；环比下降渠道：

车商、电销、机构直管其中电销DM、电销非DM分别低于预算0.85、1.36个百分点；电销渠道较13年末上升0.3个百分点，其他渠道均较13年末下降。

2.4.2分渠道直接赔付率,低于预算渠道：

经代、银保、综拓、航运、重客和机构直管渠道；环比下降渠道：

电销、经代、车商其中电销DM、电销非DM分别低于预算1.27、1.22个百分点；除航运、电销非DM渠道较13年末分别上升20.04、0.98个百分点外，其他各渠道均较13年末下降。

2.5分机构经营成本率,10机构处于蓝区-较3月末增加2家：

甘肃、黑龙江、广东青海、新疆、广西、山东江西、河北、大连4家机构处于黄区-较3月末减少1家：

宁波、西藏、河南浙江22家机构处于红区-较3月末减少1家：

大连由红转蓝、西藏由红转黄；青岛由黄转红。

2.613单、14单经营情况,3月末车险14单经营成本率102.8%，较2月末下降6.12个百分点；3月末车险14单满期赔付率61.98%，较2月末下降4.48个百分点；4月末，精算口径车险估损偏差率-18.4%，高于计划值5.46个百分点。

2.74月车险非网电市场费用率执行,4月份非网电车险实际匹配市场费用率20.11%，低于匹配高限0.24个百分点；环比下降0.03个百分点。

注:

4月份实际预算环比3月上升0.37%（剔除3月份补追加去年12月份中铁费用预算因素后，实际环比上升0.43%），主要是受4月份新增无极和费用预借机构因素影响。

3.续保、投诉管理,个人优质业务续保率-当月,截至4月末，车险个人优质业务续保率50.27%，较年度计划低4.73个百分点。

当月亿元保费投诉量-当月,3月当月亿元保费投诉量1.75件，环比增加0.61件；季度亿元保费投诉量1.71件，高于行业平均水平0.35件。

4.15月份业务发展目标,单位：

万元,4.25月份业务发展目标分产品/分渠道,ContentsPage,目录页,第一章1-4月经营形势与5月经营目标,第二章重点工作安排,信心、活力、执行、差异、客户促发展降成本,互联网战略项目,第三章专题工作汇报,现状,未来,1,总公司、管理层树立信心，转变工作作风，传递正能量以身作则，抓“临门一脚”，将目标和要求传达给一线员工工作接地气，遇到问题到基层一线、三个接触点寻找答案,改革、机制，提振信心适应市场、适应员工、适应客户的需求提升能力，解放生产力,2,融合与协同落地，消除内耗上下融合、横向协同，形成合力,3,1.树立信心,信心是一切工作的保障，是各项工作落地的基础,2.提振活力与执行力,简政放权、人才队伍、阳光工程、融合协同,分类是动态差异化分类授权是基于分类之上的动态授权核心是差异化落地到三级机构，“让听到炮声的人调配资源”,销售人力专业团险队伍、渠道间差异化管理、新人与老人差异化（新人培育期）战略人力战略人才清单互联网人才：

不限编制引进；抽调系统内优秀人员补充网销，6月到位管理和技术人力“三鹰计划”、选拔与交流组训体系理赔培训由总部统一组织专兼职组训队伍，配置到一线；专业技能培训、执行力提升,简政放权,人才队伍建设,动态与差异化，三级机构是核心，落实集团权力下放相关指示。

2.提振活力与执行力,简政放权、人才队伍、阳光工程、融合协同,四级机构内勤、查勘人员“黑人”费用混用及调剂四级机构负责人个人业务可提绩效单设职级序列,条线融合破除条线壁垒，以整体利益为基本出发点，完善协同机制，落实推动责任上下协同总分协同、二三级协同，特别是权力下放后二三级协同协调机制不轻易说“不”：

密切沟通、向上汇报联席会议、协调会议规范化定期组织强调追踪，任何问题都要有“下文”贴近一线，为“四大员”（业务员、查勘员、出单员、客服员）服务,阳光工程,融合协同,原来违背市场规律和客观规律的桌子底下的事放到台面上，在阳光下运行。

3.差异化,当前出现的很多问题，究其原因，是差异化不够导致。

领导班子要按照职责分工、各条线对照职责要做好差异化这篇文章，把纵向与横向的差异化考虑好，把机构纬度、条线纬度思考透。

市场差异化产品差异化机构差异化渠道差异化,3.差异化,区域市场间差异化驱动县域市场发展,把县域市场做成阳光最强、最成功的细分区域市场！

负责人育成,渠道优势,综合推动,资源配置,简约发展,选拔标准拓宽，大胆提拔素质高、有思想的二、三级机构年轻潜质人才素质考核完善培训体系荣誉体系、晋升通道,紧密结合当地实际，合理落实“1+2+N”渠道优势电销网销UN模式同心俱乐部产寿综拓,查勘、柜面资源差异化配置，满足客户服务基础需要费用预算分离，基础运营费用、日常费用分项管理,完善分类管理体系制定四级机构推动方案百强腾飞、最具成长力,对发展落后机构强力整改限期产能提升机构休眠简约、撤并负责人撤换,3.差异化,区域市场间差异化三级机构强专业渠道,机构直管渠道转型，推动团体客户业务拓展，“子渠道”并入机构直管渠道管理,推动UN模式驱动销售团队、人员转型,“千团万人”专业销售团队培育,按照规模、盈利状况、市场容量等纬度采取不同的发展策略，发展核心是专业渠道建设,机构差异化,加大蓝色机构支持力度车险无极生命表试点机构5月份由3家扩大至5家机构增加蓝色机构在生命表制定及理赔工作中的话语权,加大红色机构治理力度四大措施：

一是强抓理赔质量；二是践行生命表管理，市场费用预算弹性控制；三是严控职场成本类开支；四是抓班子6月抓第一家红色机构,逐一找出影响黄色机构发展与成本问题所在发展落后机构督促5月12日海南、广西,3.差异化,抓两头、促中间,产品差异化,市场差异化、渠道差异化,渠道差异化,团、个产品的差异化：

不同的产品在不同的渠道销售，各明确渠道特点、渠道差异、核心优势、核心销售点。

意健险、个险网电、银保等渠道尝试“个险产品团购”等新模式，团险直管、车商、经代渠道重点推动传统产品与网销产品的差异化：

5月底前，产品部门并制定产品开发月度计划，并进行产品储备。

网销事业部自主开发适应本渠道的产品产品在不同机构销售的差异化：

在不同的市场侧重对不同的产品进行销售,3.差异化,管理动作接地气、执行认真到位,逼一下、推一下、引一下各项制度、流程、标准、机制、模式接地气，抱着客户思维，要解决客户的问题，要能够解决市场的问题，要能够解决内部“四大员”的问题。

公司强力督查、督导、责任追究强化组训队伍，来保证在分支机构在末端的执行运用科技手段，用活动量与关键工作系统完成管理闭环,4.执行,5.促发展,增速缓慢机构检视,做好团险六大战役推动工作,“总对总”拓展机制,大力推动综合金融发展,团车、医责,工行、中信,产销寿、寿销产.,5.12广西、海南,5.促发展,深度融合制定团车战役推动方案,保费计划37.9亿元,销售组织大项目管理跟踪督导解决问题分享经验,核保技术支持生命表优化陪同展业费用倾斜续保支持,免现场查勘并案处理简化理赔流程和单证无差价修理服务风险知道团车业务双调度服务,特色服务定期体检服务积分换礼品,让所有的销售推动方案全部践行渠道、产品、理赔服务等深度融合思维,5.促发展,财产险、水险、意健险、农险、责任险战役,水险战役,2014年水险战役方案发布，确定7家二级机构，4家三级机构进行水险业务费用差异化试点内河船舶、船舶责任、船舶油污、随车行李险（产品报备中）四个险种已完成推广宣导征订水险销售手册在全系统发放,4月进展,财产险战役,4月进展,“金狮行动”财产险团体客户整体推动方案的制定并下发，包括各类配套支持工具与培训课件,意健险,借款人意外险：

对“雷霆出击”方案进行追踪浙江、湖北、云南、山西、甘肃等机构实现50%以上增长大病保险：

河南桐柏、油田大病、内蒙古呼市二次招标,4月进展,农险,制定农业保险业务管理办法，下发2014年度农险业务核保指引及核赔标准云南政策性林木火灾保险试点项预期保费收入4000万元重庆分公司已完成农险保费352.54万元,4月进展,责任险,截止4月底，医疗卫士其中意外险同比增幅72.34%。

责任险同比增幅38.96%，财产险+154.55%医责险：

获得甘肃主承资格，保费1-4月共计4000万左右,4月进展,5.促发展,完善“总对总”拓展机制,联动机制：

根据项目需求，建立“总对总”拓展机制，产品、销售、服务、精算、客服、品宣部门紧密配合，提供“一揽子”服务，形成合力,融合机制：

综合评估项目发展潜力、可行性，整合各条线利益，客观分析评价，力求公司价值最大化,目标市场：

以项目为突破口，深入挖掘潜力目标市场,以工商银行、中信银行“异度支付”项目为蓝本，健全“总对总”拓展机制，提升大项目拓展能力,建立范本：

固化格式、机制、流程，形成“总对总”拓展范本，全系统培训、延伸,5.促发展,大力做好综合金融，产销寿，寿销产,联合集团及寿险总部，成立工作组深入三级机构进行现场督导，重点对业务模式、产寿险配合等进行协调，并开展破零计划落实产销寿培训，机构产销寿责任人上报各级机构产销寿培训需求，细化到四级机构，由寿险匹配培训人员,及时跟踪机构业绩达成，缩短奖励兑现时间选拔同心俱乐部种子讲师制定综拓SOP手册总结贵州、重庆、福建综拓发展模式加强对落后机构的督导工作,产销寿,寿销产,综合金融,6.降成本、强服务,理赔改革进一步深化，齐头推进,理赔综合改革完成全部机构理赔薪酬改革；2014年新出台理赔相关管理办法跟踪落地完成报价中心新到岗人员培训广东综合改革需要理赔人员支持、设备支持和费用支持到位,理赔互联网转化项目完成立项完成涉及部门接口和边界确定完成项目计划书初稿和行事日历,闪赔升级配合2014年客服节，启动车险、财险和意健险的闪赔升级,降赔完成新的打假管理办法落地推动残值及损余物资处理强化、检视新的大案管理办法出台、实施人伤诉讼一体化和三能三勿持续跟进理赔监察体系完善医责险理赔检视及改进制定共享中心、电话中心工作质量标准,车商送修完成首月送修情况检视，针对中间存在问题提出解决方案,CCC系统启动二期计划项目,7.降成本、强客服,降低投诉率专项工作,设立目标二季度监管口径投诉件数60件，亿元保费投诉量1.5件,分解目标不得超过理赔服务部：

38件电销事业部：

15件网销事业部：

5件其他部门：

2件,近期安排的整体举措

（1）强化监督机构执行考核办法

（2）制定服务评价体系（3）针对网电销投诉开展专项治理（4）强化电话中心投诉处理团队工作职能（5）电话中心理赔服务相关话术优化（6）执行月度例会制度（7）落实体验监察周制度，组织试点机构落实理赔服务监察，完善检查办法，推广至所有机构。

条线举措：

清未决、清单证、优化话术,机构举措：

试点、化解、告知、抽查

（1）强化未决管理监督，贵州分公司试点

（2）和客户发生定损金额争议时，化解矛盾（3）案件存在疑问时尽快启动相关流程并通知客户（4）疑似假案和不属于保险责任的，杜绝粗暴拒赔（5）和客户、修理厂确定定损金额后告知客户再修车（6）三级机构客服中心抽查索赔须知,布局未来竞争力，强抓互联网、网销,全年引进80到100个的数据挖掘、销售推动、产品开发各式的人才做实互联网战略委员会，设置专职委员会秘书管理范围涵盖全部涉及互联网、网销工作建立周例会机制，每周召开例会，检视、推动、沟通UN模式：

提升12家试点机构产能，App2.0版本优化上线；UN生命表5月推广1-2家机构；启动UN讲师选拔。

5月底日平台达到200万,8.未来竞争力培育,互联网战略委员会,落实各项战略项目，强化同业研究,8.未来竞争力培育,理赔互联网转换,保单100%互联网化,优化移动端客户体验,提升客户体验度与粘度,UN模式推动,数据挖掘,车险费率市场化,车联网UBI,产品开发碎片化、金融化,完成项目总体设计方案与立项,完成项目初步规划。

拟定目标步骤为1.提供互联网出单工具和技术支持；2.引导业务员使用；3.实现数据和客户网上迁移。

初步完成HTML5手机平台规划，APP2.0版本规划，及APP1.0版本的部分功能优化,确定电销十大数据挖掘项目，提出明确的理赔、投诉重点环节的投诉改善目标,明确柜面（网电与传统柜面）接触点服务整合方案，并准备第五届客服节工作,启动门店VI及装修设计工作，内蒙古保监已同意批筹，预计5月22日后验收,启明确项目组组织架构，完成车险短期产品系统开发工作,确定韬睿惠悦为咨询方，完成相关数据提取,落实各项战略项目，强化同业研究,把握进度，认真落实各项战略项目：

按照董事长、科总的要求，对照项目科学规划向前推进。

每个项目都安排分公司人员参与。

费率市场化项目组不低于10个人项目组。

强化同业研究：

整体研究国内两三家对标公司条线专题研究分管总、各个部门、各个条线组织国外行业研究配合集团组织对欧美、港澳台研究,8.未来竞争力培育,ContentsPage,目录页,第三章专题工作汇报,非车网销发展规划刘立,简政放权、权力下放,治理红色机构,简政放权、权力下放2014.5.13,整体工作安排,“激发机构活力、促进价值发展”座谈会后，按照科总重要指示，产险对会上梳理的问题进行专题研究、认真部署：

落地方案力求贴近激发机构活力主题，对既往规则进行重新思维；,明确时间表，所有工作安排确定落地时间，在渠道、产品、服务融合基础上，尽快完成，让机构早一点感受会议带来的成果。

在会议闭幕当晚成立了专题项目组，对涉及人事、财务、上海北京振兴、非车险发展等问题，参会机构代表、总公司各部门骨干员工用2天左右时间闭门会议研究下步工作落地计划；,集团座谈会后续工作,老机构老阳光人的安置问题,总公司拟在编制、干部序列、职务职级、专项预算成本支持及待遇等方面给出指导意见，分公司结合当地情况落实，初期一事一议。

拟定涵盖人员为二、三级机构班子及二级机构部门负责人，设定一定条件征求机构意见并借鉴国寿财、大地等同业的做法。

5月15日完成定稿,强化人才队伍储备，促进可持续发展,总、分编制中单独考虑人才队伍建设和储备编制，配合薪酬调整对全部二级机构U类干部进行梳理，分机构制定个性化的储备指标和方案.5月15日前完成整体方案报集团审批。

四级机构负责人管理办法,明确四级机构负责人的定位与职责，职务职级，薪酬与考核等事项。

河南、贵州自定实施细则并上报，结合完善后发送各机构征求意见。

已完成四级机构负责人管理办法并提交OA,集团座谈会后续工作,1.人力资源、资源配置相关工作,“激发机构活力”座谈会问题解决进展专项汇报,专题汇报,荣誉体系,确定通过荣誉体系体现累计贡献以及激发荣誉感和员工、机构的积极性。

制定初步方案，包含对现有激励体系如员工积分长效激励，长效激励职业提升体系，销售人员保费增幅奖励机制等。

5月25日前完成定稿,机构编制测算,主要矛盾四级机构综合柜员编制不足及综合柜员兼岗工作量过多。

已安排河南、山东、福建等机构提出综合柜员编制配置方案，人力、客服联合抽调6名普通员工至6家代表不同类型的四级机构现场工作一个月后成立工作小组制定合理的综合柜员编制配置规则。

预计5月20日前完成全系统整体方案报集团审批。

明码标价,拟通过薪酬、福利待遇、职务职级称号、车辆、职场配备等问题使机构明确努力的方向，已制定初步方案；需进一步讨论修订。

下一步将对照现有办法进行修订，并征求机构意见。

非标准招聘问题,非标率按照会议意见不做调整。

理赔类岗位的招聘专业限制问题已和总部理赔部会商研究拿出调整方案。

已形成四级机构负责人管理办法定稿，领导审定中,集团座谈会后续工作,1.人力资源相关工作,“激发机构活力”座谈会问题解决进展专项汇报,专题汇报,尽快解决非车险业务发展问题，破解发展瓶颈,审批流程压缩财产险部：

三级机构设1个节点；二级机构设2个节点外加1个理赔沟通节点，总公司3个节点；意健险部：

东西南北区四个核保人并行，总部设1个节点解决方案：

核保人流程调整：

农险部、财产险部4月28日调整核保人权限及流程节点；压缩流程：

财产险部总公司设2个节点，意健险总部1个节点；跨级权限不能做理赔标准流程：

汇总在招标过程中理赔要求，提交给理赔服务部明确标准化规则审批时效：

严格控制OA处理时间，出差、请假必须授权或转办审批材料精简：

已是最基本材料，不能再压缩发展支持核保前置及核保人培训采用视频培训、轮训、转培训、限时培训等形式，培训必考试；轮训可组织机构核保人在总部轮训2个月，要求意健险部要培训到二级机构；转培训推广四川经验，组织二级机构赴三级机构开展非车巡讲；总部培训完毕要求二级机构限时转培训三级机构核保人，对核保人进行招标业务培训。

销售支持手册：

5月16日印发,集团座谈会后续工作,2.业务政策完善,“激发机构活力”座谈会问题解决进展专项汇报,专题汇报,省会城市发展问题,四月份已对省会城市12家分公司及三级机构25家支公司进行抽样分析，并完成分析报告。

五月份将抽城市进行调研，完成全套可行性报告并推广。

六月初完成报告并提交,中心城市发展问题,上海、北京个性化发展方案。

5月15日前完成整体方案制定,非标件理赔权限下放问题,已制定阳光产险车险理赔非标准案件审核办法（暂行），且于4月22日对二级机构理赔服务部负责人及理赔全体人员、三级机构理赔负责人进行视频培训。

根据差异化授权中机构红黄蓝类别确定红、黄、蓝机构，分别授予二、三级机构理赔负责人、分管总、一把手争议案件签批权限。

按照争议类型（保险责任争议类、损失争议类、投诉类）参考机构红黄蓝分类进行差异化授权，其中针对损失争议类非标准件，价格争议类、损失项目争议类、人伤损失争议已充分授权给蓝区机构的三级机构分管总，施救费争议充分授权给三级机构负责人，回收复检类充分授权三级机构理赔负责人；针对黄区机构，仅将回收复检类非标准件充分授权给三级机构分管总；针对红区机构，则仅将回收复检类非标准件充分授权给三级机构一把手。

对95510投诉，授权