AAR与复盘方法论综述可编辑doc.docx

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AAR与复盘方法论综述（可编辑）

AAR（AfterActionReview）任务后检视方法快乐向前（hdb）middot:

AAR（检视方法）定义AAR（AfterActionReview）任务后检视方法AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。

美国陆军把AAR定义为：

「对一事件的专业性讨论着重于表现标准使参加者自行发现ldquo发生了什么、为何发生、及如何维持优点并改进缺点rdquo。

」对美国陆军来说使用这种方法的好处是当新的理解被产生时可以马上响应到行动上他们使用AAR解决了许多问题。

美国陆军使用AAR的成功因素包括：

（）结构化、有目地的对谈（）打破层级的藩篱（）能迅速反映至行动中（）将学习的成果记录下来等。

在美国陆军的成功使用经验之后AnalogDevices公司TIPD（TransportationIndustrialProductsDivision）部门产品线经理CurtisDavis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法（Baird,DeaconHolland,）。

PeterSenge等学者于年所合着之《TheDanceofChange》一书即反复地提及AAR这个机制达九次之多（Sengeetal,,P,,,,,,,,）。

Baird,etc（）指出AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制目标是让人们在行动过程中就能学习：

了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。

Baird,etc亦对AAR「不是什么」进行澄清：

首先AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩而是在于学习人们需要相信他们的谈话是导向于学习而非作为惩罚之用AAR与检讨会是不可彼此替代因为二者各有不同的功能。

其次AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。

最后AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度是要人们变得更行动导向而非做更多的分析。

具体而言开展AAR这样的活动其层面有二：

一、设定层面：

谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。

Baird,etc对设定层面的建议为：

（）谁（Who）：

包含所有与这个行动相关、不分层级的人员以得到各种学习及行动所需的观点。

（）讨论什么（What）：

不必每个事件或行动都进行AAR选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。

（）何时（When）：

趁着记忆犹新尽可能在行动之后马上进行。

（）何地（Where）：

在任何有助于开放及学习的地方但别因为选择地点而耽误了时间选择离行动越近的时间及地点越好。

（）多久（Howlong）：

不能过长少于一小时较佳分钟亦是适当的但应该提供足够的时间进行完整的讨论让群体能走到下一个步骤。

总之AAR的形式可以很正式也可以不正式但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。

此外AAR不一定都是问题导向并非都是为了改善什么或改变什么而是ldquo为了抽取有用的知识也就是为了学习而进行的rdquo。

二、历程层面：

讨论如何进行的程序、促进者（facilitator）如何辅助AAR讨论的进行。

Baird,etc依据美国陆军的经验而强烈建议AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行包括：

步骤一：

当初行动的意图是什么（Whatwastheintent）当初行动的意图或目的为何？

当初行动时尝试要达成什么？

是怎样达成的？

步骤二：

发生了什么（Whathappened）实际上发生了什么事？

为什么？

怎么发生的？

真实地重现过去所发生的事并不是容易的人类的知觉与推论历程是有很多偏误的而且不同人所看到的常是不同的。

有两个方法是常被使用的︰（）依时间顺序重组事件（）成员回忆他们所认为的关键事件并优先进行分析。

步骤三：

从中学到什么（Whathavewelearned）我们从过程中学到了什么新东西？

如果有人要进行同样的行动我会给他什么建议？

步骤四：

可如何将学习转化为行动（Whatdowedonow）接下来我们该做些什么？

哪些是我们可直接行动的？

哪些是其它层级才能处理的？

是否要向上呈报？

另外可采三种时间长度来辅助思考︰（）短期行动可以被快速采行、并可立即产生效益的行动（）中期行动影响系统、政策、以及组织的行动（）长期行动与基本策略、目标、及价值观有关的行动步骤五：

采取行动（Takeaction）知识是存在于行动中的知识必须透过应用才会发挥效用必须产生某些改变才是所谓的学习。

步骤六：

分享给别人（Tellsomeoneelse）谁需要知道我们生产的这些知识？

他们需要知道什么？

杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。

在AAR的讨论历程中带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境亦即领导者的角色是扮演一个促进者（leaderasfacilitator）而非答案的提供者。

Baird,etc建议促进者的带领原则包括：

（）依循客观原则：

重现现场所发生的「真实」是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分促进者应当致力于让「客观真实」得以浮现而非依已判断而下断语。

（）平衡主张与探询（balanceinquiryandadvocacy）：

如第五项修练的主张（Senge,）有效的对话是要能平衡主张与探询促进者应当致力于此。

（）协助检视推论阶梯（ladderofinference）：

如Argris及Senge（）所言促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃进行确认、厘清鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。

（）协助不断地对焦与行动：

AAR并不是目标管理的协商历程目标并不是固定不变的讨论中的焦点、目的、意图或框架等常需要不断地往前修正与重新对焦而行动则常是修正与对焦的必要过程因此促进者要能意识到这样的行动学习框架目标等是处于循环历程中而非线性历程（Argris,Putman,）。

AAR（检视方法）与ldquo复盘ldquo快乐向前（hdb）middot:

AAR（检视方法）与ldquo复盘ldquo（越战照片）AAR在美军中的应用最早可追溯到世纪年代。

当时受越战失败的打击美军的士气与战斗力都陷入低谷。

约翰middot奥沙（JoneOrsquoShea）上校指出：

当时军方高层一致认识到需要做出改变而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。

只有实事求是才能调整训练方法提升战斗力推动组织学习。

为此他们发现并开始推动行动后反思（AAR）虽然最初的目的在于促进训练效果的提升但是通过连续不断地进行AAR不仅有助于提高组织整体的执行力也是一种领导力的核心工具。

依靠AAR以及经验学习中心（CenterofArmyLessonsLearned）的建立极大地提高了美军的组织学习能力。

（国家培训中心图片）AAR最初是为了从国家培训中心（NationalTrainingCenters）的模拟战斗中快速学习。

后来该项技术慢慢得以扩散按照陆军参谋长的话来讲他们花了十多年的时间才让这一过程被一线军官广为接受并融入部队文化之中。

只是在最近几年AAR才成为一项通行的做法转折点就是海湾战争。

在沙漠中一组组士兵聚集在散兵坑中和坦克周围回顾最近的行动寻找可能的改进。

就这样AAR自发地流行开来。

美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步。

在那里AAR第一次被纳入整个运作过程中并广泛用来捕获和散播知识。

由于成功的应用AAR美军的执行力领导力和作战能力得以持续提升开始受到许多企业的重视向美军学习一时间成为一种潮流受此影响ldquo复盘rdquo也逐步走入更多的企业。

包括英国石油公司（BritishPetroleum）联邦快递公司巴克曼实验室AnalogDevices等。

AAR（检视方法）做为一种思想和工作方法与中国的传统ldquo复盘ldquo管理方法基本相似。

ldquo复盘ldquo作为一种思想和工作方法在中国可谓源远流长许多个人和组织都曾使用过类似方法。

例如：

中国的古谚语ldquo前事不忘后事之师ldquordquo吃一堑长一智ldquo曾子rdquo吾日三省吾身ldquo曾国藩的rdquo静思ldquo。

在近代中国工农红军rdquo在打仗中学习打仗ldquo在红军长征途中曾进行过数次具有重大意义的rdquo复盘ldquo会议。

在中国把ldquo复盘ldquo作为一种管理方法在企业中的应用最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的。

柳总年末阅读了《曾国藩》一书书中提到曾国藩有一个习惯：

做完一件大事以后点一炷香把整个过程细细的想一遍。

受此启发柳总年第一次在联想提出了复盘这种说法并在公司内部进行推广。

年受国际经济危机影响联想集团财年出现巨额亏损柳传志重新出任董事局主席在调整领导班子后通过联想ldquo管理三要素rdquo（即ldquo搭班子、定战略、带队伍ldquo）的应用采用ldquo复盘rdquo等方法让公司制定并实施了有效的ldquo进攻防守rdquo的ldquo双拳战略rdquo当年实现了扭亏。

在柳总的的亲自指示和领导下联想管理学院对复盘方法进行了整理研究联想集团于年将ldquo复盘ldquo方法结构化形成了一整套规范的流程并在联想集团全球范围内推广。

AAR、复盘、PDCA快乐向前（h）middot:

AAR、复盘、PDCAAARAAR前面已做过阐述这里不再赘述。

复盘ldquo复盘rdquo原来是围棋术语本意是对弈者下完一盘棋后重新在棋盘上把对弈过程摆一遍看看哪些地方下的好哪些地方下的不好哪些地方可以有不同甚至更好的下法等。

这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程就是复盘。

ldquo复盘rdquo用到企业中就是指：

从过去的经验实际工作中进行学习帮助管理者有效的总结经验提升能力实现绩效改善。

哈佛大学大卫加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中指出：

学习型组织的快速诊断标准之一是ldquo不犯过去曾犯过的错误rdquo。

要想避免ldquo重复交学费rdquo让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训提升组织整体智商也离不开这种ldquo复盘rdquo的机制。

复盘的实质是从经验中学习是成人学习最重要的形式之一。

成人在职场中学习的最大部分来自ldquo在岗工作实践rdquo即在工作中总结经验教训。

PDCA循环多人都知道管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环如图所示：

做事前先有计划（Plan）然后付诸行动（Do）及时进行检查（Check）看看计划执行情况若发现偏差或错误采取纠正措施（Action）包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。

通过这样的循环可以将工作落实推进。

PDCA循环与ldquo复盘rdquo的关系复盘与PDCA循环紧密配合的也可以说复盘是嵌入PDCA循环中的组织学习机制。

（）复盘的第一步要求明确ldquo预期目标rdquo而这是ldquo计划rdquo（Plan）的先导或产出。

（）复盘还会还原ldquo执行rdquo（Do）过程评估执行的ldquo实际结果rdquo并将其与ldquo预期目标rdquo进行对比。

这本身就属于一种ldquo检查rdquo（Check）工作。

（）复盘会对ldquo检查rdquo中发现的偏差成因进行深入分析。

在我看来只有经过审慎的分析发现或找到了根本原因才能更有效地拟定ldquo纠偏措施rdquo（Action）。

（）复盘会明确要求人们反思或总结得到哪些ldquo经验教训rdquo提出以后做类似工作的改进建议。

单环学习：

在既定的组织目标、政策、规范下检测组织运作的状况采取改进措施纠正偏差是一种ldquo适应性学习rdquo可以实现对现状的改善。

双环学习：

对目标设定、策略背后的假设、成见、规则等进行反思不只是纠正表面的错误与偏差而是可能重新修正目标政策规范以及意图等促进组织内在结构变革是一种创新学习。

ldquo复盘rdquo与ldquo总结rdquo的区别为什么需要复盘？

美军通过AAR打造执行力和领导力。

在美军司令部出版的《AAR领导者指南》序言中提到现代战争复杂多变为了赢在和平时期我们必须加强训练让战士们可以在战时完成其使命。

我们必须利用每一次训练机会改善战士军官和作战单位的绩效。

通过AAR可以给战士和作战单位提供训练与实战任务时的表现反馈识别如何纠正偏差增强战力以便更好的完成任务helliphellip合格的领导者必须理解并能应用规范的AAR技巧与程序。

美军通过AAR打造执行力和领导力的四个方面联想作复盘的四个理由AAR、复盘操作手法快乐向前（h）middot:

AAR、复盘的操作手法美军AAR活动美军对行动后反思（AAR）的定义是：

AAR是针对一次事件的专业讨论侧重于绩效表现让战士们自己发现发生了什么以及如何保持优势改进不足。

在美军的实践中AAR分为两大类：

正式AAR：

很多人参加事先进行周密计划和安排过程中有记录或观察事后AAR也有引导可能连续数小时或几天。

非正式AAR：

一次活动或事件后所有参与者迅速聚集到一起花十几分钟或更少的时间来回顾他们的任务鉴别成功与失败寻求下次做的更好的方法。

OCs（observersandcontrollers）AAR总体流程METL（missionessentiallist）使命必备任务清单执行阶段（重点阐述）一次典型的AAR会议通常包括以下程序。

（）导入与规则介绍简单介绍活动目的与规则邀请与行动有关的各方面人员参与进来。

（）目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）AAR的主持者应该简要回顾检查训练任务的目标重申指挥官的命令和作战意图、任务的条件、相关条件、技术和程序（TTPs）必要时还可以讨论敌方指挥官的任务和意图（OPFOR）（）近期事件讨论讨论（发生了什么）AAR主持人接下来应按照事件发生的逻辑或事件顺序来描述和讨论实际发生了什么事情并由此引导评估过程。

积极运用ldquo开放性提问rdquoldquo引导性提问rdquo鼓励大家进行开放性的讨论。

（）关键事件讨论（为什么会发生以及如何提升）要想充分发挥AAR的效率就得聚焦最有学习价值的关键事件。

领导者可运用以下三种方式来组织分析讨论。

①按照时间先后顺序。

②按照各个职能或体系来检查。

③以关键事件、主题或问题为中心。

（）讨论军队保护（安全）问题美军要求安全应该成为每一次AAR中专门讨论的问题。

（）收尾性评价（总结）在总结阶段AAR的主持人要回顾并总结讨论过程中所确认的ldquo关键点rdquo应把结论与未来的训练联系起来。

同时还应该留有适当的时间让士兵和领导对训练做自由交流。

联想复盘步骤基于复盘机理和长期实践联想集团于年提出了复盘步骤与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致。

联想复盘步骤联想在以上四个阶段的主要问题及对策建议：

SMART原则明确具体（Specific）可衡量（Measurable）有挑战但可实现（Achievable）相关、可控（Related）有时限（Time）评估结果的对策建议回顾实际发生了什么（美军称为ldquo还原事实rdquo）是一个难点。

在美军看来AAR必须建立在ldquo铁的事实rdquo的基础上。

如果现实难以陈述清楚并取得一致将导致AAR进展缓慢或无法深入下去。

那么如何克服这些问题呢？

（）指派观察员控制人他们是一些熟练的、经验丰富的士官士兵在整个训练演习过程中一直跟随指挥官进行观察和记录。

他们也提供现场指导并带领团队展开AAR。

（一次三四千人的演习需要派出观察员控制人大约名）。

并且平时也要对观察员控制人进行最新知识的培训。

（）使用测量仪器和录音录像等技术手段ldquo如果一幅图片抵得上句话那么一盘录像带肯定抵得上万句话rdquo（）集体研讨①马上开始回顾。

让记忆损失减少到最小程度。

事件一结束AAR就必须马上开始做好在当天进行。

②保证广泛的参与性汇集多方面的观点并遵从ldquo大多数原则rdquo。

应尽可能地包括所有关键参与者、中立的第三方观察员以及全体工作人员和支持单位的成员甚至更高级的指挥官。

③坦诚深入地研讨。

《第五项修炼》中提及的ldquo深度会谈rdquo。

④必要时可借助作战地图地形沙盘等辅助工具对事实进行复原并作一些推演系统思考需要在思考的ldquo深度rdquo、ldquo广度rdquo、ldquo动态性rdquo三个维度上实现根本转变。

（）深入思考利用认识世界的冰山模型（）全面思考利用通过实体关系图纵观全局（）动态思考mdash通过因果回路图洞悉因果之间的互动AAR、复盘内功心法快乐向前（h）middot:

AAR、复盘的内功心法ldquoAAR实施最关键的是精神即执行AAR时的环境与氛围。

在其中战士与领导者可以开放诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因更重要的是有很强的渴望去寻找改进的机会rdquo《AAR领导者指南》AAR的十八条军规良好的AAR需要一些基本规则包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息剖析每一个参与者的优劣势探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。

联想：

做好复盘的诀窍要想做好复盘需要具备适合的条件尤其是参与者的心态。

联想在多年实践中发现复盘常见误区有个相应的成功的关键因素有个。

引导是复盘成败的关键引导本意是ldquo使变得容易ldquo用于团队领域是指通过设计并推动团队互动过程帮助一个团队更有效的达成其目标并提高其实现后续目标的能力。

由于复盘是一个团队过程良好的引导会像ldquo催化剂rdquo一样极大地提高复盘的质量。

美军对复盘的引导：

专门总结AAR引导手册对每一个阶段的技术规范操作要点注意事项等事项进行详细描述并通过国家培训中心对各级军官进行AAR引导培训使其掌握复盘引导技巧。

引导者者的角色和职责引导者：

是一个支持性的角色其终极目的是激发大家的积极参与改进团队互动过程提高团队合作效能。

引导者的职责：

●营造与维护一个良好的沟通环境●秉承客观、中立的原则●相信团队●主持和管理会议●帮助团队厘清和聚焦目标●通过提问激发与会者参与●将不一致的意见转化为建设性的创造●提高对话质量●提供工具方法和信息等方面的支持●负责或协助做好复盘记录和后续推进引导者需要掌握最基本的技能区分过程和讷容复盘引导九部法包括三个阶段九个步骤上述三个阶段九个步骤中常用的方法与工具见下下一步我们讨论AAR复盘的应用的类型