《管理使命、责任、实务》读后感.doc

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《管理使命、责任、实务》是管理学大师德鲁克的经典著作，本书围绕经营绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。

本书完成于20世纪70年代，书中预言了衡量和提高知识工作的生产率将会成为未来趋势，从事实来看亦是如此，21世纪最珍贵的便是人才和智力资源。

20世纪管理最重要、独特的贡献就是将体力工作的生产力提高了50倍之多；21世纪管理所能做的贡献是提升知识工作和知识工作者的生产力。

从今天来看，本书依旧有非常丰富的现实意义。

本书通过回顾管理学的发展史，吸取管理学热潮的经验教训，总结出热潮衰退后对于管理学的新要求；探讨了管理学的深层意义；运用大量实例对管理学的三大任务：

经济绩效、工作富有生产力员工取得成就、企业社会责任，进行详细说明。

我将就这几个方面进行详细阐述。

一、管理学热潮衰退后对于管理学的新要求

二战结束之后，遭受巨大破坏的经济生产急需恢复，人们开始关注起战争期间英美制造业高速发展的原因，由此开始关注重视管理，引发了管理热潮。

随着技术的发展、管理在发展中国家推行，人们渐渐发现以往积累的管理知识已经无法适应时代的发展，管理面临着新挑战，管理热潮也随之结束。

首先是对人事管理和知识型人才的领导，传统的管理思想是要避免人员带来麻烦和问题，想办法杜绝员工内讧不合作或是违抗命令，并没有把人才看做机会，没有发掘员工潜力使其成为企业财富；企业家精神和创新意识也没有得到充分重视。

传统的企业管理理念是企业家对已经存在的持续经营的企业进行管理，更多的也是进行技术革新，但是往往社会创新的作用已经超越了技术革新。

同时在民主分权观念还不甚明晰的年代，公司主要管理者的意志决定了整个公司的走向，通用、福特等公司的快速发展、安然度过危机，管理者的成功判断也起了相当大的作用，如何发挥企业家精神也成了管理面临的新挑战；管理学在发展中国家推行需要适应本国国情，不能生搬硬套。

例如九十年代日本的企业文化曾引起欧美许多企业争相模仿，但是其企业文化是建立在社会传统和价值观念上的，与欧美崇尚个人主义自由利己的价值观不甚相符，因此欧美国家也很难复制日本模式；在中国有时情感激励的作用远远超过金钱鼓励，这也和西方经验不甚相符。

因此，如何将管理思想与社会意识价值观融合为人所用，也是管理学需要解决的新需求。

因此，必须全面理解管理学的含义，从而在三个方面完成任务，才能满足新时期的管理需求。

二、管理学的深层意义

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就。

管理并不只是适应环境和潮流，管理还可以传递给人们新的理念，创造环境改变环境，而唯一验证管理效果的就是成就。

德鲁克认为，管理不仅是一门技术，更是一门艺术，只了解管理技巧、灵活运用管理工具的人充其量只是技术人员，真正卓越的管理者需要掌握管理学基本原理并灵活运用于所在机构，推动其完成目标。

管理需要有扎实的理论知识和实践技术，同时又要有创意和敏锐的嗅觉，是感觉与感性的融合，是经验潜移默化地影响结果的过程，生于经验并应用于实践，又在实践中不断变化发展。

三、管理学的三大任务

理解了管理学的内在含义之后，就需要探究如何通过实践满足管理新需求。

德鲁克在本书中用了大量篇幅说明，同时也对常见的误区进行了纠正。

1、经济绩效

企业使命：

利润不是目的而是检验标准

不明白自己是什么、代表什么，不了解自身基本信念和价值观念的企业是无法改变自己的。

最辉煌的企业战略、能够改变社会和经济的企业家精神也会很快过时需要因时而变，但企业的使命宗旨是必须坚守的，实现什么样的使命理想是企业的立足之本，不可任意变动也不可肤浅。

长久以来，经济学界始终坚持利润最大化，认为生产平衡点是边际成本与边际收入相等之时，这在理论上是完美的，但在实际生活中却并不适用。

首先，市场环境不是简单地完全竞争、寡头、垄断等模型，真正的市场要远远复杂，消费者需求更难以估计，并且由于经济消息的滞后性，利润最大化难以实现，企业往往会选择获取足够利润来防范风险。

同时，也没有任何一个成功企业是为了单纯获取利润而存在的，因为单纯追求利润会让企业犯下目光短浅、为了追求利益而损害企业长久发展的后果，企业使命需要更加远大而有意义，才能激励员工。

因此，利润并不是企业行为决策的解释或原因，而是对其有效性的测量标准。

企业宗旨：

创造顾客

长久以来，厂商往往将关注点放在“卖什么，怎么卖”上，以产品为主体，这使它与消费者的联系方面是失败的，导致营销方面的停滞不前。

后经济时代，唯一能挽救公司盈利的是以顾客为主体的营销，应将关注点转向“他们为什么会买，怎样创造顾客”，因此企业应当努力将销售转换为市场营销，了解消费者需求，从顾客角度出发，不强调产品有什么功效，而是强调产品可以满足客户需求，与消费者建立长期而稳固的关系，提高品牌忠实度。

业务是什么，谁是顾客

企业遭受挫败的最重要原因，就是没有对自我宗旨使命进行充分思考，定位不明确。

因此，明确业务是什么，找准定位，准确面向目标市场找到顾客群体就是管理者的首要任务，美国电话电报公司和西尔斯的成功很大程度上也取决于对业务定位的思考。

企业应当有计划的舍弃业务，试图面面俱到只会导致质量不佳，消费者难以接受，找准业务才能找到目标市场展开营销。

反观玉兰油在2012年推出了“花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者。

对此，宝洁使出了浑身解数，在《女友》或湖南卫视等年轻女性喜爱的媒体平台打广告，到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。

但是年轻消费者对此并不买账，他们觉得玉兰油就是一个妈妈们喜爱的牌子，根本没办法打动90后的心。

在投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量，还不到目标的一半。

这就是宝洁对于自身品牌定位不清晰的原因，在90后的记忆中玉兰油的味道代表了妈妈的味道，是适合成熟职场女性的品牌，让还在校园的他们难以接受。

最近5年中，宝洁几乎没有真正推出让市场及消费者眼前一亮的新品牌，产品的更新换代速度不够，最近大刀阔斧的改革也是在所难免。

2、工作富有生产力，员工取得成就

20世纪最重要的贡献是大大提升劳工生产力，而21世纪最重要的是提升知识工作的生产力。

体力工作者重视效率，知识工作者应当重视效能。

效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。

正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。

首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。

因此，管理者应当把人才的知识创意当做投入，发挥人才的主观能动性，才能使工作富有生产力，将其转化为财富。

要使一群平凡人做出不平凡的事，唯有通过目标管理与自我控制才能实现，因此要让员工深受企业文化使命的感染，让其意识到责任，重视奉献，以整体绩效为己任。

通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励，利用考评为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求。

在此之前，泰勒的科学管理、梅奥的人际关系学说、马斯洛需求层次理论以及X、Y理论都对如何激励员工让其取得成就做出解答，德鲁克对他们进行了中肯评价，找寻利弊，为管理者提供了很好的借鉴。

3、企业社会责任

近年来，有关于企业利益与社会责任的报道频繁见诸报端，德鲁克也将企业社会责任列为企业三大任务之一。

组织并不是为了自己而存在，它们只是一种工具，每个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。

对于组织而言，光是求生存还不够，这点与生物体有很大的不同。

组织的目标，应该是对个人和社会作某种贡献。

企业作为现代商业社会的重要组成部分，具有“经济人”的特点，是独立的商品生产者和经营者，本质是价值创造，同时，企业活动是以整个社会发展为背景的，不能脱离社会孤立存在，企业又必须以一个“社会人”的身份将其自身行为、目标、利益置于社会道德规范的限制之中，因为社会是企业利益的来源，社会的根本利益就是企业的长远利益，如果单纯为了效益的增长而背离社会基本准则，则会被消费者抛弃。

因此，企业在从社会中谋求自身利益的同时必须承担相应的社会责任为之付出回报。

企业首先应履行基本社会责任，例如保障员工基本权利、提供质量合格价格公正的产品、自觉纳税等、遵守法律规定等经济法律责任，然后再去履行慈善公益等高层次社会责任，以求达到树立良好企业形象，鼓舞员工士气的目的。

现今企业往往更为在意慈善等较高层次、一次性花费较多却不需要长期投入的社会责任，只是为了博取良好声誉而非单纯的履行责任，但却忽略质检员工权益等基础，这样舍本逐末的行为给企业形象带来了巨大伤害。

四、辩证与思考：

明茨伯格vs德鲁克

明茨伯格提出，高管不应把大部分时间用于制定战略，而是应当设法使组织高效的执行战略。

而彼得德鲁克在本书中简明扼要地指出：

效率和效能不应偏废，我们希望同时提高效率和效能，但在二者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。

正确地做事是让我们更快地朝目标迈进；做正确的事则是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。

正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事将变得毫无意义。

首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。

其实，二者的观点的不同是源于立足点不同。

德鲁克认为决策的制定要满足五个要素，要求策略方向是第一位的；而明茨伯格更偏重于手艺方向，他主张在行动中纠正战略的不足之处，最终的执行中还会根据环境改变，因此最初的方向就没有那么重要，高效执行更为重要。

虽然二者出发点不同结论也截然相反，同时也各有道理和挑战，我们不知道它们能走多久，最终会不会被其他理论取代，但两人积极探求战略制定方法，努力解决问题的精神是非常可取的。

这样的探索精神和探索过程远比结论更加珍贵。

市场模式在变化，适应的战略和制定方式也随之变化，终有一天当科技达到顶峰市场稳定之后，效率与效能可以实现平衡，二者之争会湮没于历史尘埃，但因时而变、积极谋求突破的精神始终是制胜法宝。

在技术高速发展、市场瞬息万变的今天，我们更加需要这种精神，能够根据消费者需求和市场变化不断改进技术服务，推动战略变化，魄力与坚守相呼应，将艺术与技术的融合发挥到极致，才是致胜之道。