0576《管理学案例分析》期末考试指导.docx
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0576《管理学案例分析》期末考试指导
0576《管理学案例分析》2013年6月期末考试指导
一、考试说明
该课程为闭卷考试，满分100分，考试时间90分钟。
考试题型如下：
1、单项选择题（每题2分，共20分）
2、案例选择题（单选，每小题4分，共20分）
3、案例分析题（每小题30分，共60分）
二、重点复习内容
第一章管理思想回顾——以德鲁克管理思想为例
一、德鲁克简介
1、德鲁克关键五问题
●我们的事业是什么？
●谁是我们的客户？
●客户需要什么？
●我们要追求什么样的结果？
●我们的计划是什么？
二、管理的范畴
1、管理的定义
德鲁克：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
2、管理者的要务
3、管理的三项任务
4、管理者五项基本作业
5、应当设立企业目标的八大领域
6、制定目标的SMART原则
三、德鲁克管理思想
1、德鲁克谈创新
2、德鲁克谈企业家精神
3、德鲁克谈变革
4、德鲁克谈决策
5、德鲁克谈事业理论
6、德鲁克谈绩效精神
7、德鲁克谈目标管理
●目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
●目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
8、德鲁克经典管理箴言
1、管理者，就必须卓有成效。
2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
3、卓有成效是可以学会的。
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者“.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
第二章战略管理案例
一、什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。
二、什么是战略管理？
战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。
三、战略管理学派
（一）战略管理学派
（二）由成功到失败的四条主要原因（结构学派）
四、战略的层次与类型
（一）三个层次：
●总体层（公司层）
●竞争层（事业层）
●职能层
（二）总体战略的类型：
1、加强型战略
2、一体化战略
3、多元经营战略
4、防御型战略
（三）总体战略的适用
1、前向一体化战略适用：
销售商成本高昂、不可靠、不能满足发展的需要
2、后向一体化战略适用：
3、横向一体化战略适用：
4、市场渗透战略适用：
5、市场开发战略适用：
6、产品开发战略适用：
7、集中多元化战略适用：
8、混合式多元化战略的适用：
9、横向多元化战略的适用：
10、合资战略的适用：
11、收缩战略的适用：
12、剥离战略的适用：
13、清算战略的适用：
（三）竞争层策略
1、成本领先策略
2、歧异化策略
3、集聚化策略
（四）SWOT分析法
1、优势：
●资金充裕
●销售渠道宽
●营销能力强
●军事化管理
2、劣势
●管理控制出现问题
●决策方式一言堂机会
第三章组织设计理论与案例
一、组织概念
1、组织
组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。
2、组织工作
1）组织管理的任务
通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。
2）组织管理主要内容
●设计组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式
●通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；
●协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现
3、组织设计
进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
4、组织结构
5、组织关系
在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。
二、组织结构设计
●组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
●设计结果：
提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
✧组织设计应考虑的几个问题
（一）组织设计的原则
✧因事设职的原则
✧权责对等的原则
✧命令统一的原则
（二）管理幅度与管理层次
1、管理幅度
一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。
2、管理层次
组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次的关系
管理幅度×管理层次＝组织规模
三、集权与分权与授权
1、集权与分权的性质与特征
（1）性质:
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
（2）优缺点：
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。
分权的优缺点则正与集权相反。
（3）决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
（4）应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。
现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
2、影响集权与分权的主要因素
1）组织因素:
①组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点；③管理职责与决策的重要性；④管理控制技术发展程度。
2）环境因素:
①组织所面临环境的复杂程度。
②组织所属部门各自面临环境的差异程度。
这些环境因素都关系到集权与分权问题。
3）管理者与下级因素:
①管理者的素质、偏好与个性风格。
②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。
③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。
3、分权的实施
1）分权的标志
2）分权的途径
3）授权：
4）授权的好处
5）授权的要求。
6）授权的步骤:
4、组织
1）正式组织和非正式组织
✧正式组织：
含义：
一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。
特点：
其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。
✧非正式组织
含义：
是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。
特点：
有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。
2）非正式组织与正式组织的比较
3）非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题
4）非正式组织的正面影响
5）发挥非正式组织的作用
四、组织结构形式
（一）直线制
适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。
（二）职能制
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
（三）直线职能制
我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。
（四）事业部制（斯隆模型、M型结构）
主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。
（五）控股型
（六）矩阵制
适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位.
五、组织的人员配备
（一）任务、程序和原则
1、人员配备的任务
2、人员配备的内容和程序
3、人员配备的原则
（二）管理人员的选聘
1、管理人员需要量的确定
2、管理人员的来源
3、管理人员选聘的标准
4、管理人员的选聘程序与方法
（三）管理人员的考评
1、管理人员考评的目的和作用
2、管理人员考评的内容
3、管理人员考评的工作程序与方法
（四）管理人员的培训
1、管理人员培训的目标：
2、管理人员的培训方法：
（五）帕金森定律——二流上司培养三流下属
1、不称职官员的三条路
2、帕金森定律发生作用的条件
3、帕金森定律发生作用后带来的后果
4、导致帕金森定律发生的原因
5、摆脱帕金森定律
6、记住这些简单的规则
（六）彼得原理——晋升是最糟糕的激励措施
1、每位员工都将晋升到不能胜任的阶层加速提升的两种方法：
2、彼得原理的假设条件
3.彼得原理与帕金森定律的联系
4.如何走出彼得原理怪圈
第四章计划理论与案例
一、计划工作的概念
（1）广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。
（2）狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
二、计划工作的基本特征
1、目的性
2、主导性
3、普遍性
4、效率性
三、计划的种类
（一）按期限分：
长期、中期和短期
（二）按职能分：
按管理活动的类型分，有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。
（三）按层次分：
战略计划和战术计划
（四）按表现形式分
四、计划工作的程序
1机会分析
2确定组织目标
3制定计划的前提
4制定可供选择的方案
5评价各种方案
6选择方案
7制定派生计划
8用预算形式使计划数字化
五、编制计划的方法
●PDCA计划循环法（戴明循环管理法）
●滚动计划法
●网络计划技术法
●线性规划法
六、计划文书的构成
（一）新商品计划书
（二）进入市场计划书
（三）“宁夏红”入市计划案
（四）促销活动计划书（店内促销）
（五）会议计划书
（六）“美味”饮食店商业环境调查计划书
（七）自我评估
七、计划工作原则
管理者要应全面掌握并能熟练运用计划的原则，这些原则主要体现在三个方面：
1、计划工作的目标和性质方面，有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则；
2、计划的结构方面，有计划的前提条件原则、策略和政策的框架原则；
3、计划的过程方面，有限制因素原则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。
八、计划的过程方面：
1、限制因素
2、任务饱和
3、投入原则
4、灵活性原则
5、导向变化原则
第五章沟通理论与案例
一、沟通的基本过程
（一）沟通的含义及基本要素
1、含义：
为达到一定目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。
2、基本要素：
沟通主体、沟通客体、沟通渠道。
3、影响沟通的因素：
信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。
（二）沟通的作用
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径；
3、是组织内外部联系的桥梁；
4、是个人身心健康的保证。
二、沟通类型、渠道与方式
（一）人际沟通
（二）组织沟通
1、正式沟通
2、非正式沟通
（三）组织沟通的渠道
1、正式沟通渠道类型
1）链式沟通
2）轮盘式沟通
3）环式沟通
4）全通道式沟通
5）Y式沟通
2、非正式沟通渠道
非正式沟通渠道类型
1）集群连锁型
2）随机连锁型
3）单串连锁型
4）密语连锁型
（四）沟通方式
1、语言沟通
2、非语言沟通
3、电子沟通：
电话沟通、网络沟通
三、沟通障碍与有效沟通
（一）沟通的障碍
1.个人因素
2.人际因素
3.结构因素
4.技术因素
（二）有效沟通的原则
1.明确沟通的目标；
2.具备科学的思维；
3.管制信息流；
4.择恰当的沟通渠道与方式方法；
5.讲究语言艺术；
6.了解沟通对象。
（三）如何克服沟通中的障碍
●明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会“听”
●创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
●缩短信息传递链，拓宽沟通渠道
●建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
●职工代表大会
●非管理工作小组
●加强平行沟通
（四）冲突处理
1.谨慎地选择你想处理的冲突
2.仔细研究冲突双方的代表人物
3.深入了解冲突的根源
4.妥善地选择处理办法
（五）沟通艺术
1.信息沟通
2.情感沟通
3.行为（态度）沟通
4、沟通的语言艺术
●研究语言表达的种类及特点
●倾听的技巧
第六章激励理论与案例
一、激励的概念
1、激励：
指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。
2、激励过程
3、激励的特点和作用：
其核心作用是调动人的积极性。
二．人性假设理论
（一）四种人性假设
“经济人”假设；“社会人”假设；“自我实现人”假设；“复杂人”假设。
（二）X理论的基本假设
（三）Y理论的基本假设
（三）超Y理论
（四）Z理论
三、激励理论
●内容型激励理论
●过程型激励理论
●行为改造型激励理论
●综合型激励理论
几种代表性的激励理论
●需要层次论
●ERG理论（成长理论）
●双因素理论
●成就需要激励理论
●期望理论
●公平理论
●强化理论
●综合激励模式理论
对管理实践的启示
①善于区分管理实践中存在的两类因素。
②管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
③在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
四、激励系统
（一）人际关系与互动激励系统
1.感情激励
2.尊重激励
3.榜样激励
（二）物质利益激励系统
1、奖酬激励
2、几种典型的激励方法
（1）年薪制
（2）风险抵押金
（3）未完成规定目标的惩罚
（4）挂钩指标
（三）非薪酬激励员工的激励方法
1.认可
2.称赞
3.职业生涯
4.工作头衔
5.良好的工作环境
6.给予一对一的指导
7.领导角色
8.团队精神
9.培训
10.团队集会
11.特殊着装日
12休假
13.额外的责任
14.主题竞赛
15.重点管理
第七章人力资源管理
一、职务分析
二、人力资源规划
（一）什么是人力资源规划？
是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
（二）人力资源规划过程
（三）人力资源的需求预测
（四）人力资源量的需求预测
1、跳槽率的计算
2、缺勤率的计算
3、员工质的需求的预测
✧马尔可夫分析法
这种方法的基本思想是：
找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。
这种方法的应用步骤如下：
①建立一个人力资源转移矩阵；
②据上述资料进行预测；
③制定人力资源规划。
三、人员招聘
如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？
为什么？
●勇敢但不计后果
●点子多但不听话
●有本事但过于谦虚
●踏实但没有创意
●听话但没有原则
●能力强但不善合作
●机灵但不踏实
●是将才但有野心
（一）人员选用考虑的因素
●岗位要求?
●HR战略?
●企业文化?
（二）招聘过程
1、企业内部招募的途径与方法
●提升
●调动
●重新聘用
2、企业外部招募的途径与方法
3、内外聘途径的比较
（1）内聘
（2）外聘
（三）人员选拔
1、选拔程序
2、选拔方法
（1）求职简历
（2）求职面试
（3）测试
四、员工培训
1、培训比以往更重要
2、培训系统
3、培训需求分析
4、培训需求分析的方法
5、培训需求分析方法的应用状况
占被调查公司总数比
6、培训的内容
7、培训的方法
8、培训评估的四个层次
9、四个层次评价的评价
10、五级别管理教程
1）第五级别：
管理理论教程
2）第四级别：
基础管理教程
3）第三级别：
高级管理教程
4）第二级别：
总体管理教程
5）第一级别：
西门子执行教程
五、职业生涯规划
1、职业开发
理念：
●帮助员工成长就是帮助企业成长
●职业开发：
企业与员工双重责任
●职业开发：
HRM的基本活动
2、什么是职业？
职业体现专业的分工，没有高度的专业分工，也就不会有现代意义上的职业观念，职业化意味着专门从事某项事务。
职业体现一种精神追求、一种自我感知，职业发展的过程也是个人价值不断实现的过程，职业要求个人对它有忠诚度。
职业是与工作有关的经历（例如职位、职责、决策以及对工作相关事件的主观解释）和工作时期所有活动的集合。
3、职业两部分：
外在职业与内在职业
●外在职业：
●内在职业：
4、职业生涯规划
自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发展职业自我观念，将个人发展与组织发展相结合，了解各种职业的需求趋势及关键成功因素，确定自己的职业发展目标，并选择实现职业目标的过程。
5、职业生涯规划类别
6、引导员工将个人目标与组织目标协调一致
7、职业开发阶段
●探索阶段（18-25）（16-25）
●立业阶段（25-45）（20-35）
●维持阶段（45-60）（35-55）
●衰退阶段（60以后）（50-75）
8、自我评价:
价值观
9、自我评价:
与工作相关的价值观
10、自我评价:
职业兴趣
指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一个人喜欢做什么，兴趣源于一个人的价值观、家庭生活、社会阶层、文化、物质条件。
11、职业规划Workshop：
主题
12、职业生涯规划案例
六、薪酬管理
1、全面薪酬
1）经济性薪酬
2）非经济性薪酬
2、全面概念：
内在与外在
3、狭义薪酬
4、一般付酬模式
5、付酬基本依据
6、薪酬制度的基本类型
7、常见的薪酬制度类型
8、薪酬体系设计主要步骤
9、企业经营战略与薪酬战略
10、建立薪酬战略时需考虑:
11、国外薪酬的四种组合
12、基本薪酬的主体：
薪资结构举例
13、根据职务分析和职务评估确定内部等级
岗位评估的目的：
根据职位分析提供的与岗位有关的信息用相应的因素，系统客观地决定相关工作的等级的过产出
14、职务（岗位）评价方法
15、薪酬管理的趋势
16、薪酬设计要点
七、绩效管理
1、绩效考核工作：
2、考核的三方面内容：
3、考核效果
4、分析误区
5、什么是绩效？
一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。
6、什么是绩效管理
将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等环节，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。
绩效管理体系
7、什么是绩效考评？
绩效考评是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
是HRM的一个重要环节。
●上级与下属之间的一次正式讨论，
●了解下属工作表现的现状及原因，
●讨论如何使下属在未来更有效地工作，
●使下属、上级及组织都获益。
8、通过绩效考评改变员工思维方式
9、绩效考评作用
10、考评中常见的问题
11、影响考评效果的因素
12、绩效考评方法
13、评分量表法要点
14、MBO目标管理法
15、MBO计划下的绩效评估
16、KPI（关键绩效指标法）
17、平衡计分卡
18、平衡计分卡的逻辑关系
19、用于绩效目标指标包括：
20、绩效考评活动中的角色职责
21、考评面谈方式:
三种
22、考评面谈注意点：
23、绩效考评的新变化
24、绩效管理
25、绩效目标要合理可行
第八章营销案例分析
营销基础理论
●营销要素
●营销调查
●目标市场选择与评估
●竞争定位与策略
一、市场营销：
企业在变化（动态）的市场环境中为满足消费者需要和实现企业目标，综合运用各种营销手段，把产品和服务整体地销售给消费者的一系列活动与过程。
环境混沌
●非确定性
●非有序性
●非物质性
●非对称性
资源有限：
●替代有限性
●支配有限性
●价值有限性
●效果有限性
2、市场营销的六要素
3、销售的特点
4、要素组合4P—4C
1、市场细分
指企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。
每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。
市场细分的作用:
2、消费市场细分标准
3、产业市场的细分标准
4、目标市场的评估
5、目标市场的选择方法
1）无差别营销策略：
“一把钥匙开所有的锁”。
2）差别营销策略：
“多把钥匙开多把锁”。
3）集中营销策略：
“一把钥匙开一把或几把锁”。
6、市场定位
企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。
7、定位的四大步骤
8、决定竞争定位
9、针对竞争对手的策略组合
10、领导者的有效防御策略
11、挑战者的进攻策略
12、跟随者的生存策略
13、补缺者的利基策略
14、定位与竞争战略
二、区域市场深度营销
1、深度营销三个基本转化
2、深度营销基本战略步骤
3、深化顾客关系的两个基本点
4、深度分销基本模式
5、基本核心要素
6、核心客户全面服务支持体系
7、五大原则
8、提高有效出货
9、减少各环节存货
10、控制运营费用
11、改善系统管理
12、深度营销一般导入流程
13、调查的组织和控制
14、目标市场总体分析
15、渠道合理规划
16、价格策略
17、产品组合策略
18、促销策略及计划
19、管理平台搭建流程
20、经销商的管理和维护
21、复制与市场推广
三、供应商管理
供应商的选择
（1）供应商的选择（SupplierSelection）
（2）供应商的数量（NumberofSuppliers）
（3）与供应商的关系（RelationshipwithSuppliers）
（4）地理布局
三、重点习题
（一）单项选择题
1.古人云：
“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的（）职能。
A.计划B.组织C.领导D.控制
2.一件紧急的事向下传达，不同的人可能有不同的方式。
典型的有如下四种：
（1）“这件事很急，请你在下班前办好。
”
（2）“其他事先放下，马上把这件事办好。
”
（3）“这件事很急，能不能将其他的工作搁一搁，下班前把它办好？
”
（4）“这件事很急，请你在下班前办好。
如果时间太紧，可让小王帮你打下手。
”
3.为消除腐败求廉洁，某部门除大力提倡工作人员严格自律外，还实行着岗位轮换制度，规定处级以上的干部在同一岗位工作不得超过5年。
这种做法可以认为是一种（）。
A.反馈控制B.前馈控制C.现场控制D.间接控制
4.一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1000万元广告费的建议。
企业饮料的售价为每瓶3元，单位变动成本2元，预计增加的广告投入需要至少能带来（）瓶的额外销售，总经理才能拍板作这笔广告投入。
A.33333万B.500万C.1000万D.1500万
5.在下列情况下，金钱可以成为“激励因素”而不是“保健因素”的是（）。
A.那些未达到最低生活标准、急于要养家糊口的人的计件工资
B.组织在个人取得额外成就而很快给予的奖金
C.以上两种情况均可使金钱成为激励因素
D.无论什么情况下金钱都只是保健因素
参考答案：
1.A2.D3.B4.C5.C
（二）案例选择题
爱华公司里的员工沟通问题
小花不再和李明说话了。
自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士
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