3管理者的素质Word文件下载.docx
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3、
会议通知：
分送与会人员必要的资料。
通知与会人员准备必要的资料。
4、
会议场所准备：
座位、照明、温度、噪音，会议场所在开会前准备妥当。
二．
开会基本常识
严守时间，与会人员开会不准迟到。
会议进行中避免有电话及其他噪音之干扰，会影响会议之进行。
尊重主持人的主持地位，并接受裁量，以维持会议之进行。
发言要点：
发言资料事先有摘记。
与议题相关。
控制发言时间。
提出问题也要能提出做法。
发言内容要尽可能有数据佐证。
发言时不可攻击或批评他人。
5、
会议进行中不可随意走动。
6、
会议进行中急事须出会场，须征得主持人同意。
7、
不要随便打断他人的发言。
8、
会议记录要完整，执行决议要快速。
9、
业经决议之事项，就应彻底一丝不苟地执行。
三、
主持会议技巧
应提前时间到会场。
应充分了解会议的目的及参加会议的人员。
技巧的诱导与会人员热烈讨论议题。
做好控制工作。
发言秩序不好时，应改以指名发言。
发言脱轨或发言人情绪不稳时，应以亲切幽默的方式予引导。
发言应力求公平。
对于必要表决的议题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业内处理不当，易造成人际隔阂。
对每项议题经充分讨论后，应做成决定，并付之实行，不可把会议变成座谈会。
10．企业之会议，通常围绕在几个固定的主题上运行，应尽量使用图表、报表，及其他管理手
法，以协助会议之进行。
四、
部门会议制度
对于生产班组，需要组长主持召开的会议分为：
固定会议及临时会议两种。
固定会议为周
会同月会，一般要全组人员参加。
主要是总结大会，会议的议题为：
上周（月）本组质量情况、产量情况、效率情况、物料情况、损耗情况，上周（月）本组的缺点在何处，本周如何改善这些缺点，本周（月）的目标是什么，最后是员工困难的反映。
班组固定会议要作会议记录，会议记录由本组侍应生做，这样也是对侍应生的锻炼。
会议记录要保留存档。
临时会议则是因为某种需要而临时召集相关人员开的会，组长可以根据情况自行安排
考核下级的方法
考核下级不能凭主观印象，要进行综合的考评，以客观的成绩得出一个员工的工作好坏。
考核要点：
考核员工主要考核十点，它们分别是卫生、纪律、物料、安全、品质、效率、设备、士气、
合作、成本。
具体含义是：
卫生---员工自身卫生、拉台卫生、设备卫生
纪律---员工是否遵守部门及公司的规章制度
物料---物料堆放，物料标识
安全---无违章操作或违反消防条例
品质---操作是否符合工艺，操作品质是否达到要求
效率---操作效率
设备---设备有无保养
士气---精神状态及言谈举止
合作---与同事的合作态度及上级的合作态度
成本---有无乱用，损坏公司物料及设备
三．
考核方法：
组长每天应巡查本组每位员工二次（上午一次、下午一次，每次时间不少于员工进行5次
操作），如遇加班应再多一次，对表现不佳员工可自选加多巡查次数，当组长站在一个员工旁边时，应按如下顺序对员工进行检查：
该员工仪容是否整洁，衣服（含鞋）是否干净，是否整齐穿戴，坐姿是否符合规定。
不允许跷二郎腿。
不允许在凳子上垫物。
不允许前跷或后跷凳子。
除非生产线有专门设计出放脚的横杆，否则生产线其余部分一律不得放脚。
E．不允许将脚放在凳子的横杆上
F．不允许用手托下巴。
2．工作台面是否整洁，台面上的物料是否整齐摆放。
3．工作台面旁边的物料盛放是否符合规定的要求，胶箱内有无细小垃圾，胶箱是否里、外干净，没有多余贴纸。
4．地面有无垃圾或物料，是否干净。
检查员工操作是否严格符合工艺的要求。
6．
检查员工有无按自检要求进行自检。
7．
检查员工操作后的制成品的加工品质是否符合规定的要求。
8．
检查员工操作效率是否符合产能的要求（用表进行考核）。
组长如考核过程中发现员工错误，
须当场指出错误并提出解决办法，情节严重的按有关规定处理。
根据以上检查，填写《班组员工绩效日考核表》，如果某一项没有发现问题则不用填，发现问题则划“正”字来计数，一个“正”字代表5个问题。
当天下班后将没有发现问题的项目填定“0”以防止将来误填。
每天组长将考核表公布出去，每星期开班组会议时总结本组考核表。
表扬先进，批评落后，作为会议的一个议题。
月底依据该表总结核算评比优秀员工及落后员工。
管理者
一、
总论
未来世纪，世界的经济发展重心在亚洲，亚洲的重心在中国。
在产业界一片看好的过程中，许多企业往往快速的扩充厂房及机器设备等硬件，而经营与管理却未能得到应有的重视，造成的是一个企业的虚胖，不能说不是个企业危机。
“企业体质”的好坏关键在于竞争力与成长力，在这个市场经济优胜劣汰的竞争法则下，有远见的企业主管，莫不发如何建立科学管理制度，使用科学管理的技巧，并加强员工的训练作为企业成长的基石，同时企业主管人员，也应是个既会建立管理制度，又会充分利用管理制度及科学管理技术的能者，且是个懂得用人之道及活用众人智慧的人。
质量代表了一个国家的科学技术、生产水平、管理水平和文化生活。
产品质量的提高，意味着经济效益的提高。
要想使企业立于不败之地，只有靠强化质量管理，提高产品质量，而别无它法。
因为：
管理是企业生存和发展的基础。
在同一经济制度环境中，企业的盈亏优劣、生死存亡要取决于其经营管理水平的高下及管理方法的成功与失败，或者说：
企业成功的关键在于科学管理。
管理是一门科学，加强企业的管理可以提高生产力。
在体现科学技术是第一生产力时，人们往往仅指技术，而忽视或不理解管理所发挥的生产力作用。
在生产日益社会化的今天，如忽视管理，就是对生产力的理解和研究不全面，事实表明，只要实施有效的管理，就可以使经济活动获得事半功倍的效果。
企业管理是企业一切工作的基础，任何外部环境的改善都不能取代企业的内部管理，在新的历史时期，强化企业管理已成为愈来愈多人的共识，因此，加强管理、提高产品质量是当前企业的一项重要任务。
二、管理概说
我们谈管理，不外乎谈企业的生存、进步发展和人的进步、发展，所以这里首先要明确一点，我们的管理是以人为本的经营管理。
（一）
以人为本的管理
我们谈企业经营管理，首先要有这个体会“企者人之积“，企业始于人，止于人，企业所有的活动均是由人操作。
美国钢铁大王卡纳基曾说过：
“把我的资产拿走，可是把人留下，五年以内，我就能使一切恢复旧观”。
他死后，在他的碑上刻有这段字：
“把才智比自已高的人当作部属，了解个别一起工作的人，在此长眠”。
日本新力（SONY）企业盛田昭夫在他的自传〈〈新力与我〉〉中也提出：
对日本最卓越的企业而言，成功并没有不传之秘。
没有一个理论、计划或政府可以使企业成功，唯一的关键只有一个，那就是“人”，以“人”为本的管理，不但需要发乎真诚的贯彻决心，也必须有极大的魄力才能执行。
“人为企业经营成功之本”，台湾与日本都是相当缺乏资源，但是能在世界经济舞台上闪闪发光，所凭借的就是“良好的人力资源”。
企业要卓越，各阶层的管理人员就必要具备有关“人”的功夫。
知人：
知已知彼，知已识人
选人：
适任，适群，适已
育人：
自我培育，培育部属
用人：
知人善任
安人：
安于工作，勤于工作，乐于工作
企业既然主要的关键在于人，各阶层的主管人员就得重视人。
（二）
管理大师赋予管理的内涵
------管理就是决策。
------管理就是获取、调度和利用人的努力和物质资源，来实现一个组织的目标的过程。
------管理就是通过人和借助人而把事情做好。
------设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
------管理可定义为通过全体或有关人员的努力合作来建立和实现一系列目标。
---“一系列目
标”通常是指组织的集体目标和参与者的个人目标，一个组织的成功有赖于同时实现这两类目标。
“努力合作”则意味着管理必须促进人们合作，引导人们为实现目标而努力。
------对一个组织拥有的资源---人力资源、金融资源、物资资源和核算信息情报有效地进行计
划、组织、领导指挥和控制，有最有效的方法去实现组织目标。
------创造一个整体，这个整体要大于它的各个组成部分之和。
如果是一个生产实体，这个实
体的产品要多于投进去的各种资源的总和。
------最成功的统御管理---让人乐于拼命而无怨无悔。
对一个具体从事管理工作的人或想学管理的人来说，重要的不在于---上述管理概念哪一个更准确、更全面；
而在于每一个概念说了什么，对管理工作有什么价值的提示。
上述不同说法，从不同角度阐述管理，给人们以多角度的提示、启示。
仔细分析、体验上述每一种说法，然后将所有说法融会贯通进行理解，将会使你对管理产生新的认识，得到新的启示。
当你在管理碰到困难，受到挫折时，请重读上述管理大师们的提示，你会发出：
管理大师们说得多好！
管理中不少问题，早在其揭示之中。
三、管理者主要做什么
在任何一个组织，有两类人员：
管理者、非管理者。
管理者是一个组织从人事管理工作的人员。
他们大致可以分为3层：
高层
中层管理者
基层管理者
管理者的主要工作特征是：
决策---“对”的事情，指挥他人把“对”的事情做对。
而非管理者的主要工作特征是：
在管理者的指挥下做具体工作，把对的事情做“对”。
在人事隶属关系上，至少有一个向管理者汇报工作。
管理对受其管辖的人的工作负责。
在工作中，管理者可以要求下属按照他的设想、安排去工作。
工作做好了，所有的人都成功，自然也表明管理者领导有方，有他的一份贡献与功劳。
工作做砸了，部属有关系，但失败的责任却要由管理者来负。
因为，部属是在他的指挥下工作。
是管理者---而不是其下属---对上级负责，对所管辖的组织负责，对一个群体或单位的工作负责。
管理者在组织中主要做以下5项工作（管理的5项基本职能）：
规划组织配置指挥控制
规划工作：
核心---进行决策，为组织确定目标，并制定相应的工作行动计划和工作日程表。
主要解决两个问题：
做什么？
---拟订行动目标
怎么做？
---设计达成目标的行动方案
不同层次的管理者规划工作的内容有所不同。
高层管理者------对整个组织的发展方向和成败负有责任。
他们要为组织拟定组织使命、战略构想、基本政策与一定时期内组织发展的总目标。
中层管理者------执行高层管理者制定的方针、政策，就自己主管的部门或单位提出新的政策、建议，就自己的本职工作制定目标，使高层管理者的规划在本部门、本单位具体化。
组织工作：
核心------将工作分门别类，设计、设立组织内部机构，明确各机构之间的隶属关系。
具体工作成果：
组织结构图或组织机构一览表。
配置工作：
核心------选派合适人员到组织机构的各个职位上去。
指挥工作：
核心------沟通信息，提供工作的动力。
指挥工作成败的关键在于------管理者能否激扬士气，充分调动下属积极性努力工作。
控制工作：
工作是否按计划运行，工作是否偏离组织目标，目标、计划是否合于变化了的现实，这些者需要管理人员密切注视、定期检查，必要时要采取相应的矫正措施，使组织循入正确的轨道。
以上5项管理者的主要工作构成一个整体，形成一个完整的管理周期。
这个周期会随工作的发展而不断重复，形成管理周期循环。
在实际管理中，上述5项工作中的任何一项都可能单独采用，前后顺序也可能变更。
但从总体上说，管理者的主要工作就表现为上述5项职能，并在工作中正确地运用了这些技能，才有可能成为一个称职的、有效的管理者。
管理是一项专业性很强的工作。
管理的有效性要求人们有效地掌握和有效运用必要的管理技能。
这些管理技能只要潜心学习，努力实践，常人都可以掌握。
但学习非常重要，正如美国现代管理大师彼得.德鲁克所说，管理的“有效性可以学会，但只有学才能会。
我干了45年的管理顾问，为许许多多管理者提供咨询，但从来没有天生有效的管理者”。
在中国走向现代化的进程中，许许多多的人正在进行职业角色转换：
从专业技术人员------管理者
从一般员工-------管理者
从基层管理者------中层管理者------高层管理者
从这些角色转换能否成功，在很大程度上取决于角色转换者对管理的自我学习和有组织的培训。
一些人以为职位的变化会自然而然带来能力的变化、管理水平的变化；
更有甚者，以为掌握了权力，拥有了财富，能把“令来行”就会成为称职的领导，成为有效的掌握者；
这些误会带来的是管理效益低下的悲哀。
管理者不学管理，当“官”的不学“当官”，将遇到极大的障碍。
四．
管理者应掌握的基本技术
时间管理技术
沟通管理技术
（三）
人性管理技术
（四）
问题分析技术
（五）
激励管理技术
（六）
目标管理技术
（七）
绩效管理技术
（八）
重点管理技术
（1）
是谁偷去你的时间
●
参加无效率的会议
不速之客
突发事故，扮演救火人员
电话干扰
授权不当
缺乏做事轻重缓急顺序规则
做事拖延
不敢说“不”
沟通不良
权责不清
部属训练不足
●完美主义
列出自已最大几项时间损失，并加以去除。
（2）
主管人员善用时间的要诀：
工作事先有计划---
每年度、每季度能初步规划的先予规划
每月20日左右提出下个月工作计划
每周五安排下周工作计划
每日的工作应记录
养成记录的习惯---
不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间、疲于奔命的根源
手边经常有一分“待办事项清单”，将a。
自己要做的事 ｂ。
上司交办的事 Ｃ。
你答应同僚的事ｄ。
你承诺部属的事予记录，并注记处理时间。
善用别人的时间―――
对于部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。
开会应尽可能规划定期，临时会予减少―――
（３）对于时间之认识
上至国家最高元首，下至每一个平民百姓，每个人的时间都一样，今天过了，永远再没今天
要磨练自已“时间感觉”，不浪一分钟
每天把起床开始至工作的一天的行动予定型化
养成记录就等于节省时间
养成容易的事先做，重要的事先着手的习惯
培养果断力可以节省时间
做事情要求一次就能做好
当天例行性工作，不可拖到隔天
读书是节省时间的作为
工作要懂得简化
善于利用休闲时间。
（４）时间成本观念
某一次同几个业务人员出国，同住一个旅馆，与他们每天轻装打扮，脚穿布鞋，早上７点半出门，晚上１０点回来，做“市场调查”，每个城市都如此，一天的时间超过１４小时，问他们这样岂不太辛苦了，他们苦笑，没办法呀！
一趟出来，来回机票、多少住宿费、伙食费―――等等要多少钱，等于是我们出来的时间每一分钟要多少代价，你有何启示。
（５）时间的感觉
人的一生时间有限，也许是８０年，这一生里每一个人都想功，或有成就或能够有所意义。
‘公侯将相本无种，好把勤劳契上天’，没错，人生下来以后，大多数的人成功的机会原则上是一样的，为何经过了３０年或４０年以后会有不一样成就的人，答案是不一样成就的人，在前面他把时间做了不同的使用，有些人从小就努力的学习，勤奋的工作，当然他们会比其他人更快速地累积更多的智慧与经验，有机会就会步步爬升。
相反的也有一些人不努力学习，工作不勤快，甚至把时间浪费在吃喝玩乐，也许他本身不自觉，但他的时间已在不自觉中溜走。
这又如何来成就呢？
回头看看自己，再看看别人，总会有启示吧！
磨练时间的感觉，就是抓住现在，让每一分钟时间做最好的使用。
经常会听人说：
“我实在无法与他沟通”。
人际之间藉着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就象加添润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。
如何做好沟通管理
（１）
管理人员应先塑造自已的管理威信。
一个值得依赖与尊重的管理者，无疑在沟通的过程中，已排除了先天的障碍。
（２）
尊重组织伦理
一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。
（３）
布建沟通管道
很多中小企业是由小型起家，在人数有限时，企业老板可以用感情在日常工作中与员工连系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当的应用组织外之沟通渠道。
１．
组织渠道：
部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近、关怀。
２．
跨组织：
公司设置员工意见反应箱。
员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。
（４）
建立工作感情
部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须协调沟通时，一沟即通，究竟‘沟通并非谈判’。
沟通要领
能听话：
不随意插断对方的话，并听出其意图。
能赞美：
沟通过对象的话，有道理的地方，应适度予赞美。
３．
能平心静气：
沟通两方如无“平心”的准备，沟通起就易於“斗气”。
４．
能变通：
解决事情的方案绝对不止一个。
５．
能清楚：
举个例‘某块地有一英亩，听的人不见得清楚，再加以解说，一英亩大约等于一个足球场，后来没去过足球场的人还不清楚，那就再加以举例就好象我们的会议室的几倍大。
６．
能幽默：
有一次美国总统里根打电话与众议院议长欧尼乐（Ｔｉｐｏ Ｎｅｌ），他说：
‘ＴＩＰ，依神的旨意，你我为敌，只能到下午六点，现在是下午四点，我们就把它假装现在是六点，好不好？
’一名话，就此解决了彼此沟通的障碍，多高明呀！
事实上，我们也发现甚多的企业内沟通困难或者沟通效果差，其症结主要在于：
企业缺乏合理的组织架构
企业内各部门的工作缺乏明确的职掌
工作方法缺管明确的规范（标准）。
以上情况应予改善，才不致主动事事要沟通。
目标的重要性
产生积极性
工作更加有价值
有助于安排工作轻重缓急
引导发挥潜能
提高集体的热情
有助于评估工作进展
７．
提供自我评估的手段
目标和作用
工作绩效反馈
不断提高自已
绩效――提供人事决策
确定培训内容
发现组织中存在的问题
目标达成的基本原则
授权原则
协助原则
训练原则
控制原则
成功的评价原则―――公开、公平、共享
确定明了职权、检讨会议日程
汇报频率合理化
尊重已下放的权力
给予鼓励与支持
非不得已绝不干预
坦诚的沟通
表扬成绩
人际关系六貌
1．利人利
2．损人利已
损已利人
两败具伤
独善其身
好聚好散
人际关系的建议
１、
直线关心别人
２、
认真了解别人
３、
不要低估任何人的价值（能力）
４、
永远别占他人的便宜
５、
请别人提建议或给予帮助
６、
考虑别人的感情
７、
留心为别人服务
８、
先设法理解别人，再设法让别人理解自已
基本原则
处理事情，要对事不对人
保持他人的自信和自尊
与你的下属、同事、上司保持富建设性的关系
主动去把事情做得更好
以自身的行为带动别人―――以身作则
三心二意
Ａ、知人之心（设身处地）
明了对方的背景
了解对方对自已的印象
查出对方行为的诱因
Ｂ、积极之心
在对方的建议上加以发挥
有好建议就要表示支持
有意见时要先说明原因
Ｃ、自信之心
把事情和意见分清
表白和确认双方的看法
以务实的方法去解决问题
Ｄ、诚恳之意
言行一致
公开立场
公开达到的目标
分享感受
Ｅ、主动之意
共商方向
推敲后果
勇于认事
改善六步骤
分析形势
定立目标
避重就轻
留意自已的行为
引导他人的行为
检讨双方的行为
结束语
1、手册管理：
《管理手册》为集团内部管理资料，属秘密文件，员工只可阅读，不可抄袭、翻印、泄露，如有泄密，公司将根据保密制度给予相应惩罚直至追究法律责任。
2、适用范围：
公司所有员工，含正试员工、试用员工、临时性员工。
3、执行管理：
《员工手册》执行的管理，为每一位员工的直接上级。
4、执行监督：
《员工手册》执行的监督为公司行政部。
5、解释修改：
《员工手册》的解释权与修改权，为公司行政办公会。
6、溯及力：
违反《员工手册》的规定，公司按规章制度的规定对违规者予以处罚，并保留对违规者追索其违规行为给公司造成的损失，以及采取法律行动，追究违规者法律责任
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