最佳项目章程模板.pdf

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1/29项目章程项目章程项目章程项目章程密级：

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1.0XXX股份有限公司股份有限公司股份有限公司股份有限公司金蝶软件金蝶软件金蝶软件金蝶软件（中国中国中国中国）有限公司有限公司有限公司有限公司2014年年年年5月月月月7日日日日2/29文档控制文档控制文档控制文档控制更改记录更改记录更改记录更改记录日期作者版本更改参考审核审核审核审核姓名职位签字分发分发分发分发拷贝号姓名区域3/29目录1项目章程介绍.71.1总览总览总览总览.71.2项目目标项目目标项目目标项目目标.71.2.1总体应用目标总体应用目标总体应用目标总体应用目标.71.2.2具具具具体应用目标体应用目标体应用目标体应用目标.72实施策略.72.1实施策略实施策略实施策略实施策略.72.2实施策略的考虑实施策略的考虑实施策略的考虑实施策略的考虑.83项目范围.93.1功能范围功能范围功能范围功能范围.93.2实体范围实体范围实体范围实体范围.93.3技术范围技术范围技术范围技术范围.94项目组织结构.104.1项目组织结构图项目组织结构图项目组织结构图项目组织结构图.104.2职责职责职责职责.105项目计划.145.1项目阶段划分及关键任务项目阶段划分及关键任务项目阶段划分及关键任务项目阶段划分及关键任务.155.2时间表时间表时间表时间表.155.3里程碑里程碑里程碑里程碑.155.4项目计划执行和报告项目计划执行和报告项目计划执行和报告项目计划执行和报告.166项目文档管理.176.1项目文项目文项目文项目文档管理的重要性档管理的重要性档管理的重要性档管理的重要性.176.2项目文档体系项目文档体系项目文档体系项目文档体系.176.3项目文档管理环境项目文档管理环境项目文档管理环境项目文档管理环境.197项目沟通管理.207.1项目决策流程项目决策流程项目决策流程项目决策流程.207.2项目列会项目列会项目列会项目列会.228项目风险管理.224/298.1实施周期延期的风险实施周期延期的风险实施周期延期的风险实施周期延期的风险.228.2实施范围风险实施范围风险实施范围风险实施范围风险.228.3人员的风险人员的风险人员的风险人员的风险.238.4管理变革的风险管理变革的风险管理变革的风险管理变革的风险.239项目变更管理.249.1提出变更提出变更提出变更提出变更.249.2接收方的响应接收方的响应接收方的响应接收方的响应.259.3申请方的认可申请方的认可申请方的认可申请方的认可.269.4变更实施变更实施变更实施变更实施.269.5变更程序流程变更程序流程变更程序流程变更程序流程.2610知识转移.2611质量控制.2712验收标准.2712.1验收方式验收方式验收方式验收方式.2712.2验收标准验收标准验收标准验收标准（根据项目情况修改根据项目情况修改根据项目情况修改根据项目情况修改）.2813文件签署.295/29文档目的文档目的文档目的文档目的本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策,标准及程序。

文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策,标准及程序。

如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。

6/29关键联系信息关键联系信息关键联系信息关键联系信息职务职务职务职务/职位职位职位职位项目角色项目角色项目角色项目角色电话电话电话电话手机手机手机手机邮箱邮箱邮箱邮箱7/291项目章程介绍项目章程介绍项目章程介绍项目章程介绍1.1总览总览总览总览XXX公司决定在实施金蝶K/3生产制造管理系统（以下简称K/3生产制造系统），并选择金蝶公司进行K/3生产制造系统实施。

该项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认，以及项目工作的计划。

为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。

1.2项目目标项目目标项目目标项目目标1.2.1总体应用目标总体应用目标总体应用目标总体应用目标本项目是XXX建立先进的生产制造系统平台的重要项目。

在本项目中，通过实施金蝶K/3生产制造管理系统作为生产制造信息化平台：

本次项目实施的总体本次项目实施的总体本次项目实施的总体本次项目实施的总体目标目标目标目标1.2.2具体应用目标具体应用目标具体应用目标具体应用目标1.公司管理目标公司管理目标公司管理目标公司管理目标2.生产制造生产制造生产制造生产制造管理目标管理目标管理目标管理目标?

实现客户BOM的灵活复制修改；?

实现MTO模式的管理2实施策略实施策略实施策略实施策略2.1实施策略实施策略实施策略实施策略整体规划，分步实施；注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；8/29关键用户和最终用户的提前参与。

2.2实施策略的考虑实施策略的考虑实施策略的考虑实施策略的考虑为实现上述总体目标，引进先进的大型管理系统只是成功迈出的第一步，我们还必须结合XXX公司目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。

针对目前XXX公司内部信息系统繁杂且不统一的特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。

切实可行的实施对策：

?

目标明确，分步实施：

先试点，后推广，先实现基本需求，将来再实现扩展需求；?

试点阶段重点投入，积累经验并确保效益；?

通过知识转移，合作推广；?

采用金蝶成熟规范的实施方法和工具；?

强大的实施顾问队伍和众多成功实施的经验。

从XXX公司业务的角度考虑，尽早解决XXX公司在生产制造核算的未完整所面临的。

由于生产制造、业务数据分离，XXX公司在基础数据的准备仍需相当时间的工作以达到系统实施的要求，保证第一阶段的实施得到时间和人员资源的合理运用。

由于XXX公司员工将第一次全面和大规模的使用K/3生产制造系统，用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。

所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和近早让最终用户参与培训的方法。

保证系统数据的最新性、全面性和准确性。

由于系统数据会贯穿于项目的各个阶段，所以数据的准备（如BOM表、物料、产品清单等）和测试是项目的重中之重。

这些数据的及时，完备和准确将对上线的成功和系统的质量起到决定作用。

确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目指导委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。

建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。

在项目上线之前，依靠K/3生产制造系统的结果来获得最终用户对系统的接受。

利用标准的K/3生产制造系统功能来支持业务流程。

利用模拟数据进行系统测试。

9/293项目范围项目范围项目范围项目范围3.1功能范围功能范围功能范围功能范围整体而言，本项目的功能工作范围包括两个个方面：

计划管理和成本管理；包含的组织机构有XXX，XXX，XXX，XXX；从金蝶K/3产品模块而言，本项目将实施生产数据管理、主生产计划管理、物流需求计划管理、MTO计划管理、粗能力需求计划、细能力需求计划及成本管理：

功能功能功能功能范围范围范围范围功能功能功能功能模块模块模块模块计划管理成本管理生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、MTO计划、粗能力需求计划、细能力需求计划实际成本、成本分析、作业成本管理、日成本管理、标准成本3.2实体范围实体范围实体范围实体范围XXX有限公司；其他法人实体与下属公司不在本项目范围内。

3.3技术范围技术范围技术范围技术范围1.初始数据转换初始数据转换初始数据转换初始数据转换将充分考虑XXX公司目前所使用的计算机系统及数据量的大小，以此确定初始数据的转换策略，数据量较大的主数据转入K/3生产制造系统的工作将通过数据导入的方式进行。

2.客户化开发范围客户化开发范围客户化开发范围客户化开发范围（二次开发二次开发二次开发二次开发）和软件升级和软件升级和软件升级和软件升级在K/3生产制造系统实施期间不要求进行复杂的客户化开发工作。

实施期间没有K/3生产制造系统版本升级问题3.硬件及网络环境范围硬件及网络环境范围硬件及网络环境范围硬件及网络环境范围XXX公司的实施小组将负责XXX公司本地的技术基础设施的安装工作来支持K/3生产制造系统的实施。

这将包括，但不限于：

管理网络结构；管理和维护（包括磁盘空间增长率的估计，网络协同工作带宽等）以及建立一个原型系统、系统测试、培训；10/29提供一个稳定的生产环境以供系统实施，包括管理和维护数据库和应用服务器，在定期备份、重新启动/恢复和性能监控方面提供恰当的支持；确保运行环境的适当的系统性能水准。

4.报表报表报表报表XXX公司尽可能采用K/3生产制造系统的标准报表，将提供详尽的报表开发培训并对特殊需求报表进行必要的开发提供指导。

4项目项目项目项目组织组织组织组织结结结结构构构构4.1项目组织项目组织项目组织项目组织结结结结构图构图构图构图XXXK/3生产制造系统项目组由项目指导委员会、客户服务小组、项目经理、功能小组、以及技术小组构成。

该项目是由项目指导委员会发起的，该委员会同时还是该项目的主要决策和策略的制订者。

而项目的所有事务都要由项目组进行协调和管理，项目组将由XXX专职项目管理人员、技术人员和关键职能领域业务所有者和专家等组成；此外，项目组还将包括来自金蝶的技术顾问和职能顾问。

图：

项目组织机构图4.2职责职责职责职责本项目的工作由金蝶和XXX双方组成的项目组共同完成，也就是说双方在项目中组成共同的工作小组完成各个项目任务。

这种安排方式的最主要考虑是，能够在项目过程中将K/3生产制造系统和实施的知识技能由金蝶顾问迅速有效地转移到XXX人员，只有这样才可能保证XXXK/3生产制造系统的生命力。

具体来说，XXX和金蝶项目人员的分工和职责为：

4.2.1金蝶项目人员职责金蝶项目人员职责金蝶项目人员职责金蝶项目人员职责角色角色角色角色人员人员人员人员说明说明说明说明指导委员会成员/项目总监支持并监督项目行动；与XXX领导共同审查/批准项目计划；与XXX领导共同审查/修改/批准项目组提出的方针建议；提供高级项目管理指导和帮助；评估金蝶提供的服务，保证质量达到一定要求、及时交付和成本控制。

11/29角色角色角色角色人员人员人员人员说明说明说明说明项目经理与XXX的项目经理一起：

提供项目管理服务；在所有项目小组之间协调资源的分配；制定、监督和实施项目规划和相关工作日程；组织项目进展状态会议，准备/发布项目沟通/报告；监控项目进展、任务完成情况以及该项目的资源分配和发挥的效益；管理问题解决进展，分配优先级并监督相关校正措施实施；管理变更控制过程；协助XXX定义变更管理需求；提供功能性/技术事务方面的一般性建议/支持；承担利用金蝶资源的主要责任。

功能顾问传授K/3生产制造系统功能方面的知识；为项目任务准备详细实施计划；业务需求及差异分析；为系统设计提供指导和建议；辅助并参加包括数据转换、接口和报告的系统开发和文档制定；指导并帮助XXX定义与流程和最终用户培训有关的需求和方法；领导系统配置、启用和安全工作；辅助并参与系统测试策略、计划和测试执行工作；领导在集成测试中发现的故障与问题的查找和解决；在最终用户流程开发过程中提供咨询服务；提供与最终用户培训材料和培训实施有关的咨询服务；技术顾问为XXX传授与K/3生产制造系统应用程序中的技术组件有关的知识；为技术项目组件准备实施计划；准备指标和估算，参与差异分析，辅助系统配置；负责范围定义中列出的客户化开发的主要责任，或者根据需要，提供项目定义中描述的功能；为数据迁移计划、接口计划和报告提供技术建议；为技术环境架构和流程的设计提供建议和帮助；领导在系统测试和用户验收测试中发现问题的解决工作。

12/294.2.2XXX项目参与人职责项目参与人职责项目参与人职责项目参与人职责角色角色角色角色人员人员人员人员说明说明说明说明指导委员会成员/项目总监为项目提供战略方向，发起和支持项目的实施；确定项目的整体方向；积极参与项目实施，负责最高主管职责；根据金蝶和XXX共同提交的报告审查和监控项目进展情况；制定策略、方针并制定主要事务的解决方案；评审项目变更请求；定期会晤，审查项目进展并解决发生的问题；项目经理与金蝶的项目经理一起：

在所有项目小组之间协调资源的分配；制定、监督和实施项目规划和相关工作日程；组织项目进展状态会议，准备/发布项目沟通/报告；监控项目进展、任务完成情况以及该项目的资源分配和发挥的效益；管理问题解决进展，分配优先级别并监督相关校正措施的实施，包括由金蝶项目经理提出的项目；管理变更控制过程；承担利用XXX资源的主要责任；负责从XXX内部决策制订者处获得项目结束指示。

功能小组成员给最终用户传授生产制造系统相关知识参加系统、设计、和测试过程，辅助编制文档和执行权力以作出设计决策；对数据转换、接口和报告等系统指标负主要的责任；对迁移数据的清理和确认负主要责任；辅助系统配置和启用；对数据转换、接口功能确认、开发报告功能负主要责任；对测试案例、测试数据和系统及用户验收测试的所有方面负主要责任；辅助解决在系统测试和用户验收测试过程中发现的问题；开发培训资料，负责最终用户培训工作。

技术开发组成员对转换程序、报告和接口程序的开发工作负主要责任；辅助进行客户化开发的工作；辅助进行系统测试和用户验收测试；设计技术环境架构和流程；13/29角色角色角色角色人员人员人员人员说明说明说明说明参与报告设计、开发和交付的技术方面工作；辅助查找并解决系统集成测试过程中发现的技术问题。

系统维护组成员为金蝶介绍XXXK/3生产制造系统环境、系统和数据结构方面的情况，准备恰当的指标并辅助进行系统配置和启用；对技术基础设施组件，包括设计、配置、管理、维护和调谐等负主要责任；在项目实施和系统启用的过程中，维护K/3生产制造系统应用程序，对其进行更新和修复；为技术环境创建、管理和调优提供建议和帮助。

4.2.3项目推进小组及协调小组项目推进小组及协调小组项目推进小组及协调小组项目推进小组及协调小组XXX生产制造系统的最终所有者并不是项目组，也不是生产制造人员，而是该系统的全体用户，包括各部门的领导和所有员工。

所以在整个项目过程中，这些人员的参与、投入、以及支持对整个项目的成功起到关键作用。

也因此必须对这些人员对项目的职责进行明确。

角色角色角色角色人员人员人员人员说明说明说明说明项目推进小组成员负责XXX生产制造系统在本部门的宣传及应用；对系统应用出现在本部门的问题负责领导解决，并和项目组沟通状态；组织人员为系统数据迁移准备数据，并保证数据的准确性和及时性；负责组织人员参加系统最终用户测试；确保本部门全部员工都接受充分的e生产制造系统培训；系统上线后，确保本部门内所有和系统相关的生产制造流程都按照项目设计进行，例如按照确定的审批规则进行审批工作。

项目协调小组成员各部门协调员名单见下辅助部门领导在本部门开展XXX生产制造系统宣传及应用工作；配合项目组及部门领导，负责协调生产制造系统在本部门开展的各项具体工作，担当项目组和本部门的工作桥梁；负责按照项目组的要求搜集和整理数据，在数据迁移工作完成后，在项目组的帮助下负责进行数据核对；按照项目组要求参加最终用户培训；负责组织本部门员工参加e生产制造系统培训；负责项目组和本部门的其他沟通和协调工作。

14/29项目推进小组及协调小组人员名单编号编号编号编号部门部门部门部门推进小组成员推进小组成员推进小组成员推进小组成员协调小组成员协调小组成员协调小组成员协调小组成员1集团生产制造部2中国区3XXX分公司生产制造部生产部4.2.4项目其他参与人员和小组项目其他参与人员和小组项目其他参与人员和小组项目其他参与人员和小组在整个项目过程中，参与项目的人员除了上述XXX和金蝶项目人员外，还需要引入其他相关人员和小组。

这些人员，特别是参与到项目中的关键用户，对系统设计能否满足XXX业务需求以及系统实施的质量都起到重要的作用。

参与到项目中的其他人员和小组包括：

角色角色角色角色人员人员人员人员说明说明说明说明关键用户相关人员代表性地参加项目组、用户测试、以及支持组的活动；使用软件；提供反馈。

用户测试组（UAT）相关人员在关键行动中代表业务所有者和最终用户的利益；在项目作出影响到最终用户的决策时提供建议/辅助；是决定系统是否能被接受的决策者；提供反馈。

培训/流程/测试组相关人员在关键行动中代表业务所有者和最终用户的利益；负责参与与最终用户培训、业务流程改进和最终用户测试相关的策略和计划的制定和执行。

5项目计划项目计划项目计划项目计划本项目将遵循金蝶在K/3生产制造系统实施领域所总结出的系统实施方法论。

本项目将按照这一实施方法论来进行，将完成系统功能的全部设计工作。

15/295.1项目阶段划分及关键任务项目阶段划分及关键任务项目阶段划分及关键任务项目阶段划分及关键任务图：

项目实施方法论项目准备项目准备项目准备项目准备目标定义蓝图设计蓝图设计蓝图设计蓝图设计目标分解系统实现系统实现系统实现系统实现目标实现验收交付验收交付验收交付验收交付客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。

5.2时间表时间表时间表时间表根据上述实施方法论，本项目的具体实施计划如下，项目工作的开展将按照此计划执行。

图：

项目实施计划概述具体的项目计划内容，包括项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、以及各项任务所需要完成的文档，请参见附件一：

XXX生产制造项目实施计划。

5.3里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。

XXX项目主要里程碑和相关时间表如下所示：

项目阶段项目阶段项目阶段项目阶段里程碑里程碑里程碑里程碑计划日期计划日期计划日期计划日期项目准备蓝图设计16/29项目阶段项目阶段项目阶段项目阶段里程碑里程碑里程碑里程碑计划日期计划日期计划日期计划日期系统上线验收交付这些里程碑出现于XXX项目计划中，里程碑插入在作为项目计划中重要事件的工作、步骤和任务完成的时间点上，有助于对项目进展进行监控。

里程碑的状态在每周的项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目管理组、项目总监和其他关键性项目相关手中。

5.4项目计划执行和报告项目计划执行和报告项目计划执行和报告项目计划执行和报告项目经理对监控项目进展负主要责任。

项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。

项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。

项目计划将由MSProject进行维护并且要反应出项目方法论计划阶段。

只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。

一是只要出现任何会从根本上影响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。

同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。

项目计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：

每个项目组成员将负责按照项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。

项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。

审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。

对于那些存在拖延可能的任务（例如：

预计完成时间晚于计划时17/29间）项目经理加以突出表示。

该任务的负责人应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。

项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任务造成的影响。

6项目文档管理项目文档管理项目文档管理项目文档管理6.1项目文档管理的重要性项目文档管理的重要性项目文档管理的重要性项目文档管理的重要性实施金蝶K/3生产制造管理系统是一项复杂系统的工作，为了保证项目的最终成功，必须在项目的每一个阶段都进行严格的控制。

而项目的文档是项目工作过程及结果的反映，是项目控制的依据，同时也是“知识转移”的关键载体，因此必须对项目整个过程都要充分文档资料化。

本文件规定了项目过程中的所需要编写的文档，主要包括项目管理文档、项目技术文档及项目功能文档等。

此外，本文件还对文档编制的具体要求进行了说明，项目组成员在制作这些文档时都要按照这些要求进行，而且都必须经过相应负责人的确认签字。

6.2项目文档体系项目文档体系项目文档体系项目文档体系在项目实施的不同阶段都需要编写相应文件，下表说明了在项目哪些阶段需要哪些文档，以及相应的文件格式、编码规则及需要完成日期要求等。

文档名称文档名称文档名称文档名称项目阶项目阶项目阶项目阶段段段段文件格式文件格式文件格式文件格式文档编码规则文档编码规则文档编码规则文档编码规则签字人签字人签字人签字人18/29文档名称文档名称文档名称文档名称项目阶项目阶项目阶项目阶段段段段文件格式文件格式文件格式文件格式文档编码规则文档编码规则文档编码规则文档编码规则签字人签字人签字人签字人下面对上表列出报告的主要内容和编写目的进行说明：

?

项目实施及工作计划：

在项目开始时需对整体的时间计划、关键检查点、职责分工等进行明确。

此外，在具体实施过程中，还要有具体的工作计划，一般是按周制订并且检查。

?

评估报告：

是系统评估阶段的主要工作成果。

它总结所有当前的业务流程，以及所有当前业务流程和当前系统的输入（表单等）和输出（报告等）。

它还应包括一系统功能检查表，将系统功能在高层次上与当前业务流程进行对应，并找出和当前流程/系统的差别。

同时该报告还应包括主要的系统接口需求和数据迁移的战略。

?

设计报告：

在对系统进行设计的基础上，总结需要对当前业务流程进行哪些修改。

在确定的流程的基础上应当总结对系统进行何种配置来满足流程的要求。

对于要进行的系统的客户化开发包括报告，需要由功能人员制定从功能的角度对开发应达到的效果提出的要求。

?

系统接口设计报告：

对有外部系统接口的流程，描述接口要实现的功能和达到的目标，并应从业务角度描述可以采用的解决方案。

?

系统开发规格说明：

根据功能人员制定的系统开发的功能需求，从技术的角度制定开发的设计和规范，包括使用更改哪些系统的对象，开发项目如何组织，程序逻辑如何实现等。

这一文档应该由技术人员编写。

?

数据准备表：

由凯捷根据数据迁移的战略进行制定，包括所需要迁移数据的每一数据项，以及对其的格式要求。

天狮应根据该准备表进行原始数据的清理和准备。

19/29?

用户测案例和结果：

XX项目组成员应按照其确定的业务流程编写系统集成测试案例，确保这些案例包括了其所有的业务流程。

按照这些业务案例执行后产生的对当前流程的影响以及对其他流程和步骤的影响也应包括在案例中。

在用户进行测试时，应记录实际测试所产生的结果，与预期结果进行比较。

?

用户培训计划：

培训开始前制订培训计划，对培训的过程、课程和参加人员进行安排。

?

用户使用手册：

用户对系统进行操作的指导和备查手册。

它应包括确定的天狮的所有业务流程，并按照业务流程的方式来组织系统的功能。

新用户在接受过系统使用培训后，参照该手册和业务流程的政策规定应该即可以基本完成系统的操作。

该手册也将作为最终用户系统培训所使用的教材的一部分。

?

用户培训教材：

对最终用户培训所使用的教材，与用户手册结合对最终用户进行培训。

?

系统上线计划：

对系统上线过程进行详