BIM+PM结合应用带来的管理增效.pdf

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BIM+PMBIM+PM结合应用带来的管理增效结合应用带来的管理增效-业城建筑综合项目管理信息化建设探索实践业城建筑综合项目管理信息化建设探索实践案例摘要：

案例摘要：

在施工企业转型升级的浪潮中，精益管理、智慧建造的应用越来越迫切，然而这种变革都少不了信息技术的支撑。

作为中小型施工企业，在信息化建设方面的投资相当有限，用信息化技术促进管理增效确实有些痴人说梦。

但是，在限定的资源下，若利用各自软件的局部优势，综合成一套管理方案，效益还是相当可观的。

本文结合了BIM（建筑信息模型）、PM（综合项目管理）各自的局部优势，探索实践了“用PM管理平台强化业务流程和成本管理，用BIM技术支撑现场技术、质量、安全、进度、生产、资料管理”这一综合管理信息化解决方案过程，希望能给同行带来一些思索。

一、一、背景背景广东业城建筑工程有限公司（以下简称“业城建筑”）是广东顺德本土的一家中小型施工企业，具有房建建筑工程总承包壹级、建筑装修装饰工程专业承包贰级等多个资质，年产值3-10个亿。

于2012年董事长朱健全在高管会就提出：

将“信息化建设、规范化管理”列入公司战略规划中，从此信息化建设在我司可谓大兴土木。

自2013年起，公司先后与和君咨询、广联达等公司就制度流程优化、信息化建设等多方面达成合作，迈上了施工企业转型升级之路。

2015年中，公司已全面运行了人力资源系统（HR）、协同办公系统（OA）、企业门户系统、项目管理系统（PM）等，实现了所谓的信息化、规范化、标准化办公。

在2016年完成了一阶段“流程再造，系统改造”的艰巨任务，形成了“制度-流程-表单-系统”管理体系。

随着行业政策的调整、管理思维的创新、IT技术的突破、新技术的出现等一系列变化，对管理又提出了更高的挑战和难度，倒逼信息化系列工具的变化。

顺应时势、迎难而上，董事长给到我们的就是这种姿态。

在朱总“技术革新，管理创新”的变革管理思想引导下，公司整合资源组建了科技部，开始了新形势下以BIM+PM结合应用助力项目管理的新思维。

二、目标二、目标两年时间内完成“以PM管理平台为核心强化业务流程和成本管理，以BIM技术平台为核心支撑现场技术、质量、安全、进度、生产、资料管理”这一综合管理信息化体系的构建及落地应用，追求低投入高效益。

三、规划三、规划信息化建设规划是信息化建设的纲领，是我司发展战略的重要组成部分。

我们以公司发展目标、发展战略为出发点，通过对过往信息化建设成果的梳理，对管理模式及制度流程的总结与分析，作了我司的新一阶段的信息化建设规划。

第一阶段（2016年2月-2016年12月）：

（1）依托原有的施工企业综合管理平台（企业层面以OA为主，项目层面以PM为主），结合企业现状及市场需求重新构建制度流程体系，改造优化系统，同时构建配套的信息化管理体系、组织和人员队伍，实现企业从重职能轻流程的管理模式向以流程为主线、用流程来管事的模式转变，增强协同，加快沟通；

（2）融入管理前置、移动办公、简约极致的思维，化大为小，让更多的中层领导着亲临一线，把更多的赋予他们，强化信息化平台移动端、跨时空实时协同的应用；（3）引入BIM技术、采购劳务实名制等岗位工具，引进建筑IT人才，让科技的力量支撑建筑发展。

第二阶段（2017年1月-2018年12月）：

（1）借助PM平台积累一线及原始的业务数据，业务财务税务一体化管理，建立企业数据中心，深入挖掘、分析汇总，从而构建各领导层级的管理驾驶舱，用数字说话。

（2）借助BIM技术指导现场施工，在原有核心业务管理的基础上强化施工过程管理，如三维动画技术交底，让项目各方共用模型，让信息更对称、数据更透明，提高项目整体效益。

第三阶段（2019年1月以后）：

（1）对企业的过往经验、方法、规范等积累沉淀，形成企业的知识库或信息资产，让数据、信息等产生更多价值。

（2）智慧建筑、智慧城市的开启，建筑工业化、工业信息化（如预制化加工）的落地等。

坚持“统筹规划、资源共享、应用主导、务求实效”的方针，加快信息化基础建设，提高信息资源利用水平，增强公司管控及快速反应能力，推进信息化在公司管理中的应用，实现跨越式发展。

四、信息化产品选型四、信息化产品选型选择专业的软件厂商是信息化建设成功的基础，重在应用效果是衡量信息化绩效的主要评价指标。

我司2013年与广联达达成合作，采购了宏景HR系统、协同办公OA系统、项目管理PM6系统。

在新阶段，我司再次与广联达合作，先后采购了BIM5D、项目管理G9（PM）系统，计划以此两款平台做拓展应用。

五、实施过程及应用系统内容五、实施过程及应用系统内容本阶段的任务主要是构建以BIM+PM为核心平台的综合项目管理体系，发挥各自平台的局部应用优势，达到管理持续增效的目的。

本阶段分以下几步骤：

1.1.项目启动项目启动2016年7月29日年中会议（营改增政策实施2个多月）上，总经理提出了“搭建以BIM+PM为核心平台的综合管理体系，落地应用于项目管理中”的要求。

次月在公司副总刘亚丽的组织下，成立了第二阶段信息化建设项目的项目小组，其中信息主管兼BIM工程师岗位的马金胺任项目负责人，组员有戴阳、李永彬、陈雪贞、何翠莹、张汝俊。

信息化建设项目名称定义为“基于BIM+PM的综合项目管理应用”项目。

2.2.方案设计方案设计国内专注于施工阶段BIM应用的无非就广联达或鲁班（其他自主开发的平台未记）两家公司，不管哪家的BIM产品目前还无法解决业务流程的问题，而在成本管理上更习惯于采用基于四算对比和挣值法原理的广联达项目管理系统，正因此，短时间内用BIM管控成本还是行不通的。

再看项目管理系统，因项目管理系统研发投入有限及没有BIM的三维可视效果，在现场方面的管理就没有BIM有优势。

比如质量安全的PDCA闭环管理，业务上都是通过发现问题作检查通报限期整改，责任人在收到检查通报后作回复并进行整改，到了整改期限需要进行验证。

在BIM中可直接把出现问题的地方与图纸和模型便捷的关联起来，直接在手机端推送到责任人处，责任人同样可以在手机端进行查看和回复，非常便捷和高效。

而在项目管理中就没有那么直观了，也无法直接在检查现场就发出检查整改通报，信息相对滞后。

基于个人对BIM5D和PM系统的了解，以及现有软件工具的功能限制，我策划了此次BIM+PM综合应用的项目实施方案。

方案中重点介绍了综合管理体系的构成为：

（1）以PM为主，强化投标管理、项目启动与策划管理、施工总承包合同管理、物资管理、机械设备管理、劳务班组管理、专业分包管理、资金管理、成本管理、增值税管理、技术质安综合管理、风险管理12个管理单元；

（2）以BIM为主，强化生产管理、进度管理、质量管理、安全管理、综合管理5个管理单元；（3）业务方案上涵盖以上17个管理单元，交叉应用，重点突出各个关键子业务如何处理及应用流程。

3.3.系统建设系统建设依托于PM、BIM5D的标准化产品，我们项目小组组织各业务部门关键岗位人员参加了PM、BIM的标准化培训，与广联达顾问一起展开了与各个业务部门的调研讨论，编制了符合业城管理特色的综合项目管理业务解决方案V1.0。

在此业务方案的基础上，我们搭建了PM系统、BIM系统，根据业务方案改造拓展这两款产品，并定下新项目用新系统，老项目用老系统的双模式运行规则。

两个周的时间系统搭建配置完成，我们又组织各部门及项目组成员对系统进行功能和业务两方面的测试验证。

特别是业务之间的逻辑关系、实际业务与系统的深度结合、BIM中模型与进度与预算的关联关系等，又对业务方案进行了修正和优化，形成综合项目管理业务解决方案V2.0。

4.4.推广应用推广应用综合平台从开始搭建到完完全全能投入使用花了2个多月时间，到10月下旬布神乐项目、富锝项目就先后上线使用。

眼前主要的工作：

一方面，项目商务预算、材料员等原有老PM系统的应用基础，有对基础业务的理解，更多的是强化营改增后系统变化的业务部分及组合的综合平台应用模式；另一方面，他们对BIM的理解较弱，需要尽快对BIM建立认知，掌握应用。

这两方面，我们项目小组联合各业务部门加强对项目关键岗位的宣贯，同时加强他们对系统的操作练习。

以PM为核心的重点应用及效果如下：

（1）投标管理。

重点强化项目信息跟踪、项目背景情况调查、招投标文件评审、投标总结的过程管理，从系统中可清晰明晰年度投标的项目数量、投标项目的总面积总造价、项目未中标的原因、竞争对手的情况等。

（2）项目启动与策划管理。

建立项目基本信息和对项目特性的设置，方便各个项目管理人员对项目的基本情况掌握。

在项目策划中借助BIM5D快速提量取价功能，编制大宗材料计划、机械设备使用计划、班组分包计划、施组方案编制计划、施工总进度计划和资金计划。

项目策划是整个项目PDCA闭环管理的第一步，非常重要。

（3）施工总承包合同管理。

在原有应用模式基础上，调整了业务处理方式，现由市场部跟业主签订合同后，负责组织合同的一级交底，交底完成后，由项目商务预算负责施工合同的登记及组织合同的二次交底，每一次交底必须及时记录，传递到位。

另外，强化了二次经营部分的应用，也因有BIM技术，项目原有的错漏碰缺在图纸优化过程中处理一部分，项目实施阶段也提前向甲方提出了变更签证。

（4）物资管理。

在原有应用模式基础上，调整的业务流程是材料的需用计划量先从BIM5D中提取，再在PM中填报发起审批至物料主管，物料主管汇总各需用计划，填报采购计划时系统可直接计算出库存量从而明确此次的具体采购计划量，交由采购部集中采购。

另外，强化了物资盘点和自有周转材料的摊销应用。

（5）机械设备管理。

公司购买有物料提升机、吊笼等重资产设备，在此业务处理上我们采用内租的方式给项目部使用。

在进场前，机械设备的维修费用算入公司成本，进入项目后机械维保费用由项目自行承担。

（6）劳务班组管理。

管理上由之前的分开招投标调整为采用大清包（水工、木工、铁工、砼工、排栅工）的方式，加强了对分包商的管理，如合作前考察、合作中阶段检查、合作后评价。

业务上拓展了招标比价的过程，过程管理中强化了零星用工、变更签证的指令来源、责任摊分部分。

（7）专业分包管理。

应用模式基本同劳务分包，增加了临时工程班组、临时机械班组的管理过程。

项目管理中临时工程和临时机械不易监督，采用所有的费用支出及过程单据必须从系统中走，并严格规定分包费用类型，除此之外的费用一律由项目自行承担处理。

（8）资金管理。

此处业务与现实应用冲突较大，一方面是公司资金是集中管理，不是专款专用，由财务管理中集中调度，在各项目月末报资金计划，还无法确切给到各项目部各分供商明确额度。

另一方面PM中付款申请单无法体现实付情况，那班组分包商的应付实付款信息不对称，造成冲突和时间的浪费。

在经过几次讨论确定，有项目虚拟股改的项目借助项目资金收支策划，没有股改的项目借助BIM5D的资金资源推算，提前作好资金的统筹安排，避免峰值和资金过度沉淀。

在项目整体的月度资金曲线图下，再去分配资金，相应的困难有所下降。

同时，对付款申请单业务在PM系统中进行拆解为应付款申请和资金支付申请，简化资金支付审批流程，这样就解决了各个项目的资金支出账目的实时情况。

（9）成本管理。

重新统一了成本核算的口径，公司各项成本费用都以此成本科目为准。

依照施工预算编制了公司目标成本、计划成本的模板，按月统计。

目标成本以计划时间完成的工作量进行统计，计划成本以实际时间完成的工作量进行统计。

实际成本、计划成本、目标成本都按月度进行统计，可按成本科目进行成本分析。

（10）增值税管理。

新增业务，强化了进项管理、销项管理、纳税管理，PM中自动出项目税负分析。

因增值税业务复杂，直接按照PM系统标准业务执行，易用。

（11）技术质安综合管理。

重点是施组和专项方案的审批、图纸和技术交底的记录等，处理BIM5D中目前暂做不到的业务。

（12）风险管理。

重点增加了证书到期提醒、材料超量预警和机械仪器到期检修预警。

以PM为核心的重点应用及效益（主要谈跟项目管理相关的，对于模型创建、图纸优化等未做介绍）如下：

（1）生产管理。

重点应用复杂工艺节点可视化交底、施工模拟、重要影像资料的实时记录等。

（2）进度管理。

施工总进度计划与模型构件关联后，实时更新，从BIM5D查看关键作业正常、延迟情况，对于延迟严重的直接发出预警到项目经理、技术负责人等人员。

另一方面，施工员每日在手机端BIM5D填报项目形象进度情况，各方人员可实时查看。

（3）质量管理。

在现场检查，实时对发现的问题发出整改通知单，然后实现闭环跟踪，所有的应用均可在手机端完成。

另，填写的word版检查通报也可实时在手机端共享，落实整改。

分部分项工程的验收记录在PM中处理。

（4）安全管理。

同质量管理的PDCA闭环管理外，对危险性清单、环境因素识别清单等形成了一个的检查标准库。

对照清单使检查更有效和依据，强化了安全事前、事中、事后的控制。

（5）综合管理。

BIM构件追踪、资料管理等其他方面的应用。

六、阶段性成果评价六、阶段性成果评价系统的应用价值不太好用数字去评价它究竟为公司创造了多大的效益。

但是，信息化系统规范统一了我们的业务操作方式，它跟很多岗位的工作职责已经紧密练习在了一起，也就是说有很多工作必须用系统去完成。

更主要的是借助BIM+PM提升了我们每一位管理人员的业务管理水平，数据的积累和统计分析功能助力高管层的决策，有效提高了公司的工作效率和运营效率，给公司的转型升级创造了很大的价值。

当然，BIM+PM综合应用产生的价值是持续的，它可作为我们公司现阶段项目核心岗位人员的工作指南之一，持续应用带来的降本增效意义深远。

七、经验总结七、经验总结在这次BIM+PM综合应用项目实施过程中，整个团队成长了，也总结了这一阶段工作的经验，与大家共享。

（1）信息化建设遵循变革管理的过程，不可能一蹴而就。

同时变革会打破原有的平衡，革新工作方式，这是很多人不愿意的。

作为项目组及公司高管必须认清变革中的障碍和采取必要的对策，沿着既定的变革路线在一把手的强力支持下推进，才可能取得可观的成果。

（2）新形势下企业所选用的软件会越来越多，如HR、PM、BIM、用友财务、算量、场布、劳务实名制等等软件，每一个工具系统都全面掌握或融合成一个大平台几乎不可能，但是我们需要做的是熟悉每一款软件，应用其局部优势，搭建一个整套的综合管理互联网工作平台。

只有我们负责信息化的部门把工作做足了，才能为其他部门提供更精简的工具，带来更高效的工作效率。

（3）中小型施工企业管理并非一成不变，常常是在动态变化中不断优化调整。

而这种调整，最好的应对方式就是灵活的系统、体系的管理手册、清晰的业务方案对应调整。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

在新一阶段的信息化建设进程中，我们将继续摸索前进，向更精简的体系、向移动互联办公、向数据信息中心、向智慧建造、向科技建筑迈进。

（编写单位：

广东业城建筑工程有限公司编写人：

马金胺）