零售企业员工的激励机制.pptx

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MOTIVATING激励激励：

科学设计激励机制，提升公司业绩某系统集成公司，6年历史，100多个员工，公司处于较为平稳的发展阶段，目前公司新老员工之间，存在利益上的冲突，骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对员工起到长期的激励。

3P岗位分析、绩效考评、薪酬管理关键问题：

关键问题：

（1）在利益分配机制和用人机制上，公司价值取向不明确，贡献与个人利益没有挂钩，公司的核心竞争力无法保障。

（2）薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政策过于单一，体现不出公平性和竞争性。

解决方案解决方案

（1）本公司工作：

根据企业的发展战略，领导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、利益分配导向。

（2）根据行业特点和企业规模，设计以职位工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系；本着长短期激励相结合的原则，对不同工作性质的人员，设计了不同的薪酬结构。

（3）对不同岗位进行职位评估，确定岗位工资系列数据，保证内部报酬的公平以税后可分配利润为基础设计利润分享计划；以净资产为基础设计期权管理方案，既不影响股东权益，又能有长期激励作用；你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

弗朗西斯（C.Francis）企业员工的激励企业员工的激励激励的目的激励的目的

（1）激励的含义）激励的含义激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。

即激发人的动机，诱导人的行为。

力。

即激发人的动机，诱导人的行为。

（2）激励的目的）激励的目的吸引人才吸引人才实现组织目标实现组织目标提高工作效率与业绩提高工作效率与业绩提高员工素质提高员工素质马斯洛需求层次理论生理安全社交尊重自我自我实现实现双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n防止职工产生不满情防止职工产生不满情绪绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论期望理论M=VEMM激发力量。

指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。

指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。

内部潜力的强度。

VV效价。

指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。

指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。

之间。

EE期望值。

指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。

指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

公平理论公平理论OPOP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉OaOa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉IPIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉IaIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OHOH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉IHIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉HHPPaaPPIOIOIOIO或强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

l要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

l小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。

小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。

l及时反馈。

及时反馈。

原则原则激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励行为周期的基本模型行为周期的基本模型未满足未满足的需求的需求内内在在的的需需要要内内在在的的需需要要动机动机生理生理心理心理紧紧张张引起引起行为行为寻找寻找解除解除紧紧张张产生产生达达到到未未达达到到目目标标得得到到受受到到紧张紧张解除解除满足满足需要需要挫折挫折更更紧紧张张产生产生新新需需要要积极积极行为行为消极消极行为行为采取采取行为周期基本结论：

行为周期基本结论：

行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源资源行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有激励性激励性要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源要掌握有可以满足其需要的资源激励体系激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文化l企业精神l企业目标l企业风气鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激工资、奖金激励励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔J工资（奖金）工资（奖金）J福利福利J奖励奖励激励形式物质激励激励形式物质激励激励形式精神激励激励形式精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励目标激励目标激励l解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。

解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。

l描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。

l在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。

在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。

l使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。

使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。

精神激励精神激励参与激励参与激励C班组民主化管理班组民主化管理C合理化建议制度合理化建议制度C“推动”运动推动”运动C一日厂长制一日厂长制C“开放式管理”开放式管理”C职工持股职工持股C收益分成收益分成C核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励精神激励n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能正被他人激起扇是里真励来这门从面反上的；他在能培植自我激自我价锁们应当够励评和自信的氛中工作。

”气n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则激励的原则激励的原则高工资没有换来工作的高效率F公司是一家生产电信产品的公司。

在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。

公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。

企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。

为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。

所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。

但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。

这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。

那么症结在哪儿呢？

原因有三首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。

制度容不得感情。

美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。

既然如此，大家为什么要卖力干呢？

！

由以上分析可知，F公司的问题就在于：

首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。

解决方案解决方案针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。

一、薪酬制度设计一、薪酬制度设计薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。

”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。

一般要经历以下几个步骤：

第一步：

职位分析。

这是确定薪酬的基础。

第二步：

职位评价。

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

第三步：

薪酬调查。

重在解决薪酬的对外竞争力问题。

第四步：

薪酬定位。

即根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：

薪酬结构设计。

确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

每一种评估都需要一套程序和办法。

可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

二、配套激励措施二、配套激励措施1设计适合员工需要的福利项目。

高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

2重视内在激励。

在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

3引入适度竞争。

让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。

引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。

4奖惩适度。

奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。

惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

5创造公平的企业环境。

公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。

任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。

6重视对团队的奖励。

为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。

必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

现代企业薪酬管理现代企业薪酬管理一、新酬的含义和内容一、新酬的含义和内容报酬报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到各种类型的酬劳。

为个人劳动的回报而得到各种类型的酬劳。

薪酬薪酬（compensation）是企业因使用员工的劳）是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。

动而付给员工的货币或实物。

凡具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范凡具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围围

（1）基于对组织或团队的贡献）基于对组织或团队的贡献

（2）这种报酬被认为是具有效用的）这种报酬被认为是具有效用的报酬的结构图报酬的结构图报酬报酬内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬参参与与决决策策较大较大的工的工作自作自由权由权较大较大的的责责任任较有较有兴趣兴趣的的工作工作个人个人成长成长机会机会活动活动的多的多元化元化直接直接薪酬薪酬间接薪酬间接薪酬和福利和福利非财务非财务报酬报酬基基本本工工资资加班加班及假及假日津日津贴贴绩绩效效奖奖金金利利润润分分享享股股票票期期权权保保健健计计划划非工非工作时作时间的间的付酬付酬服务服务及额及额外津外津贴贴偏爱偏爱的办的办公室公室装潢装潢宽裕宽裕的午的午餐时餐时间间特定特定的停的停车位车位喜欢喜欢的的工作工作私私人人秘秘书书业务业务用用名片名片动听动听的的头衔头衔工资企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬工资水平及决定因素工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个从业人员的平均工资额主要决定因素劳动力市场条件立法劳资谈判高层管理班子的态度组织的支付能力工资的基本形式基本工资激励工资成就工资基本工资含义:

职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬形式:

小时工资（wage）月薪和年薪（salary）基本工资作为劳动报酬的利弊激励工资含义:

工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分形式:

投入激励工资产出激励工资长期激励工资成就工资含义:

是当职工在企业工作卓有成效,为企业做出了突出的贡献后,企业以提高基本工资的形式支付给职工的报酬对健全合理的薪酬制度的要求公平性公平性外部公平性外部公平性内部公平性内部公平性个人公平性个人公平性竞争性竞争性激励性激励性经济性经济性合法性合法性岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部水平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人水平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩影响薪酬的因素影响薪酬的因素外在因素劳动力市场的供求变化与竞争状况国家干预当地的生活水平消费品物价指数集体谈判内在因素组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）工作价值员工的相对价值组织的支付能力二、薪酬设计的程序二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策

（一）薪酬政策

（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的标准用书面的文字表达能够规范企业的行为符合现有的法律规定具有核心的价值观具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素根据工作与技能水平而定的内部工资关系。

外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。

鼓励员工绩效的政策。

涉及到工资支付体系的政策。

（二二）岗位分析与评价岗位分析与评价岗位分析职位说明书岗位评价的方法工资曲线岗位评价的概念岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。

岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。

岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。

岗位评价的目的发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。

评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。

岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。

岗位评价的方法岗位评价的方法比较范围比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法、排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1注注:

+表明价值高于对方表明价值高于对方;-表明价值低于对方表明价值低于对方适用范围：

规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：

规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织2、分类法、分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：

规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：

规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位分类法基本概念：

按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。

工作程序：

1、确定岗位类别的数目2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上4、岗位评价完成后，以次为基础设定薪酬等级岗位分类法举例岗位类别各岗位类别中的工作类型10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级/主管级职位4级专业1级/技术3级/职员/行政事务3级3级技术2级/职员2级2级技术1级/职员1级1级办公室的一般支持性工作3、因素比较法、因素比较法工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员因素比较法工作程序：

1.获取岗位信息2.确定薪酬要素3.选择关键基准岗位4.根据薪酬要素将关键岗位排序5.根据薪酬要素确定各岗位的工资率6.根据工资率将关键岗位排序7.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8.确立岗位薪酬等级9.使用岗位比较等级因素比较法通常使用的薪酬要素：

心理要求身体要求技术要求职责工作条件因素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：

其中：

1、2、3、4代表：

高分低分心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431因素比较法根据薪酬要素确定各岗位的工资率：

评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重举例：

如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：

心理要求36元身体要求220元技术要求42元职责28元工作条件100元总额426元因素比较法根据工资率将关键岗位排序举例工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400

（1）40（4）300

（1）200

（1）40

（2）起重工560140（3）200

（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160

（2）130（3）200

（2）80

（2）30（3）保安400120（4）140

（2）40（4）40（3）60

（1）因素比较法根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位薪酬要素与工资等级心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311因素比较法工作程序：

1.获取岗位信息2.确定薪酬要素3.选择关键基准岗位4.根据薪酬要素将关键岗位排序5.根据薪酬要素确定各岗位的工资率6.根据工资率将关键岗位排序7.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8.确立岗位薪酬等级9.使用岗位比较等级4、积分法、积分法因素计因素计点法点法最为普遍的绩效评价法最为普遍的绩效评价法补偿因素一二三四五技能教育经验知识努力体力精神责任组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件劳动条件危险性357010514017520406080100102030405020406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551600230145066016503451500765170045015508701点以上适用范围：

规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：

规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织因素计点法基本概念：

要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。

通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的电支加总，就可得出该岗位的总点值。

因素计点法具体操作步骤：

1.确定要评价的岗位系列（如行政系列,工程系列,管理系列）2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定等级要素6.确定要素的相对价值7.确定各要素及个要素等级的点值8.编写岗位评价指导手册工资曲线1.1.工资散布图与工资曲线工资散布图与工资曲线2.2.职务评价与工资曲线职务评价与工资曲线3.3.工资等级与工资曲线工资等级与工资曲线（三）薪酬结构设计（三）薪酬结构设计确定薪酬组成要素任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件确定各要素的比例薪酬计划制定薪酬计划的准备工作及所需资料制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的工作程序薪酬计划表范例薪酬计划报告的撰写内容制定薪酬计划的准备工作及所需资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型制定薪酬计划的方法从下而上法从上而下法从下而上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。

从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本从上而下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。

各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。

从上而下法