人力资源规划与配套体系.ppt
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人力资源规划与配套体系人力资源规划与配套体系20042004年年99月月人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科的人学员结构培有训针对性，各人类才展职业发通道顺畅考核制度完善，业绩报酬效挂，有效激与绩钩工励员及位组织岗明晰，设计位岗职责清晰，位要岗求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培训与开发开发人力资人力资源规划源规划基于展略的人需发战员求供分析人力与给与资源方案规划为什么要研究这个题目：
很多企业存在这样的苦恼为什么要研究这个题目：
很多企业存在这样的苦恼比如：
“单位在经过改革以后，职工年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由于单位战略发展的调整，需要从人力资源规划入手对单位进行全新塑造，希望能得到相关的咨询帮助”完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环发展联系最紧密的一环竞争力竞争力人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力战略性的核心竞争力企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施人力资源部门的驱动力：
人力源资管理部企展提供的略性支门对业发战持主要体在人力源方面现资规划人力资源规划的内容人力资源规划的内容即事先决定：
要完成什么?
（企业战略）要如何完成，怎么做?
（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?
（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?
（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量数量与素质素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。
人力资源规划的目的人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：
培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。
二、合理分配人力资源：
改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。
三、降低用人成本：
分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。
四、满足员工职业生涯发展的需求：
结合组织与个人共同成长的生涯规划。
简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源开发组织的人力资源。
人力资源规划的可实施性人力资源规划的可实施性有本书里写道：
人力资源规划就像天气东风西风南风北风东风人力资源规划（广义）流程人力资源规划（广义）流程战略计划宗旨环境目标战略经营计划计划方案所需资源组织策略新项目开发并购计划年度计划目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析与人力资源盘点环境评价问题确定问题选择问题说明人力资源职能盘点人力资源现状盘点需求/供给预测部门年龄维度职位年龄维度产品年龄维度能力部门维度能力产品维度回归分析等工具（需求）技能清单等工具（供给）年度计划总规划配备计划补充计划退休解聘计划培训开发计划对结果的监督与控制供需平衡决策企业整体规划人力资源规划指导支持支持指导指导支持指导指导支持支持支持指导支持指导指导支持支持人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤体步骤步骤一：
进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。
步骤二：
搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。
其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。
步骤三：
订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。
人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。
（横向、纵向的沟通）步骤四：
拟定人力资源规划的行动方案。
完整的行动方案应包括：
招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：
如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。
步骤五：
控制与评估人力资源规划。
制定人力资源规划目标制定人力资源规划目标人力资源总体规划的框架模型人力资源总体规划的框架模型整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。
人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。
人力资源管理：
组织、能力、绩效管理合在一起。
企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源人力资源战略与企业战略一起制定人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）整体过程：
人力资源被作为环境评价的组成部分。
并列过程：
平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响到整个评价结果。
单独过程环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度。
规划实施规划实施制定规划制定规划环境评价环境评价制定人力资源规划目标的双向操作模式制定人力资源规划目标的双向操作模式监控与报告解决问题的进展。
评价与控制对特殊问题和有关主题的分析预测和规划企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划完整的规则由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价含义分析鉴别战略趋势与问题框架中的问题为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作环境分析短期长期时间范围一般由部门向上提交，由公司审议一般由公司层流向部门层方法设计具体行动提供战略框架目的自下而上自下而上自上而下自上而下项目项目人力资源总体规划制定过程要素人力资源总体规划制定过程要素行动战略方向（使命、愿景、价值观）战略目标、计划和程序行动计划营运计划、目标和预算行动计划个人或单位的绩效计划经营单位或职能部门上下关系公司个人或单位问题导向：
找出人力资源问题所在：
规划的有效性：
对问题导向：
找出人力资源问题所在：
规划的有效性：
对人力资源规划进行总目标控制人力资源规划进行总目标控制环境评价以及人力资源问题的确定：
人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。
确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。
人力资源问题确定的过程人力资源问题确定的过程环境评价：
识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人）；问题确定：
界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）；筛选问题：
选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势；说明问题：
从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并赢得高层的认同）。
有效的评价环境方式一般有两种，其实质都是如何为未有效的评价环境方式一般有两种，其实质都是如何为未来做好今天的准备来做好今天的准备未来分析差距变化分析今天现状今天所处的状态未来前景理想的未来情景：
我们希望实现的状态从今天探索到未来：
对日益增加的变化进行的分析。
由未来回溯到今天：
对可能的未来情况进行分析。
两种分析方法有可能会同时使用。
环境评价原则：
90的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。
环境评价：
一个搜索事实的过程：
搜索与研究预示未来趋势与变化的数据。
这个过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以在有助于其他分析活动并吸取其他分析活动精华的基础上单独进行确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位强的业务能力和组织地位人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。
对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。
定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。
通常要确定一个组织各个层次的问题。
部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。
需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。
在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式1.1.太过于广泛，没有本企业代表性的问题：
太过于广泛，没有本企业代表性的问题：
更为有效的利用我们的人力资源；一个根据风险导向、高绩效的组织；管理一个更加多样化的职员队伍；工作技能退化。
2.2.太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：
太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：
电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数；在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。
3.3.过分以行动为导向，具有过分的功能性。
在一定程度上只是在描叙固有问过分以行动为导向，具有过分的功能性。
在一定程度上只是在描叙固有问题：
题：
管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。
需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；需要重新设计绩效管理系统；职员需要更早、更广泛地了解公司定位。
总体原则：
所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。
总体原则：
所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。
筛选人力资源问题：
筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的问题上。
应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。
筛选人力资源问题的原则筛选人力资源问题的原则筛选标准：
使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。
筛选过程：
该问题发生的可能性；如果该问题发生，对企业的影响如何；企业改变、管理或控制该问题的能力如何。
重要人力资源问题枚举重要人力资源问题枚举：
主要来自于外部竞争：
主要来自于外部竞争常规的报酬活动人力资源信息职员援助多样化管理职员/工作文化素养工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理职员选拔福利成本控制政策职员引导国际化的人力资源管理必须与竞争对手保持对等的问题：
鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活、高效的组织明显的成本优势，高生产率服务质量高超的职员技能将会建立竞争优势的问题：
最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。
主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起的某些问题。
引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。
重要人力资源问题说明重要人力资源问题说明改进企业绩效：
保持低成本和强键的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力。
管理成长与变化：
适应不断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加国际化的企业。
由变革引起的人力资源问题劳动力变化克服初级人才短缺克服技能不足帮助贫困的青年人管理多样化的劳动力适应老龄化的劳动力适应将妇女作为主要的劳动力为有残障的工人提供工作条件工作态度与工作期望适应不断变化的企业期望适应对工作保障的担心适应薪资期望建立最佳的劳资关系遵守法律和法规由社会和人口结构变化引起的人力资源问题保健与家庭照管需要控制保健费用控制物质滥用满足家庭照管需求重新制定退休福利在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）整体结构（学历、年龄、经验等）各部门之间的员工素质比较流动性（退休率、辞职率、淘汰率）人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）人力资源规划第二个部分：
需求和供给的预测：
也称为人力资源规划第二个部分：
需求和供给的预测：
也称为狭义的人力资源规划过程狭义的人力资源规划过程策略规划策略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与供给的差异供给的差异人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足Noaction停止进用进用减少工时减少工时提前前退休解雇,解聘招聘甄选甄选内部环境内部环境外部环境外部环境人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算趋势分析趋势分析（TrendAnalysis）比率分析比率分析（RatioAnalysis）趋势图趋势图（TheScatterPlot）主管判断判断（ManagerialJudgment）需求预测方法一：
趋势分析需求预测方法一：
趋势分析根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。
趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。
需求预测方法二：
比率分析需求预测方法二：
比率分析比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。
它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。
像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。
如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。
需求预测方法三：
趋势图（回归分析）需求预测方法三：
趋势图（回归分析）回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。
如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。
当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。
需求预测方法四：
主管判断法需求预测方法四：
主管判断法判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。
自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。
德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。
专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。
人力资源需求预测的关键影响因素人力资源需求预测的关键影响因素雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定着所需要的员工的数量和类型。
这一任务不是以人力资源专业人员为中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其中。
一些部门的预测可能比另一些部门容易。
例如，依靠过去的计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。
然而，要预测到某个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费者属流动型的，一般具有相当大的选择性。
在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计划。
人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养接班人计划接班人计划领导胜任能力模领导胜任能力模型型以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合职位的胜任能力职位的胜任能力行为评估面试行为评估面试组织差距分析组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段通用胜任力模型通用胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型专业技术胜任力专业技术胜任力模型模型人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养接班人计划接班人计划对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑立胜任能力模型作为支撑能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：
学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：
学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：
学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：
学历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理123部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：
经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：
经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：
中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：
中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：
工作经验：
3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价同进行分析和评价全员核心胜任能力岗位序列通用胜任能力岗位序列专业技术胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。
能力素质建立举例：
专业能力的详细设计步骤能力素质建立举例：
专业能力的详细设计步骤专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。
详细设计步骤为：
1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责2.每项职责涵盖的主要工作内容3.每项主要工作内容中体现的具体行为4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质能力素质应用举例：
专业能力在岗位中的应用能力素质应用举例：
专业能力在岗位中的应用理顺岗位职责大类及每理顺岗位职责大类及每理顺岗位职责大类及每理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点个大类中的细化重点个大类中的细化重点个大类中的细化重点针对上述细化针对上述细化重点，分层级重点，分层级依据岗位层级，依据岗位层级，匹配专业匹配专业能力素质的等级能力素质的等级第一步第一步第一步第一步第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第四步第四步第四步第四步依据岗位职责的依据岗位职责的大类大类/细化重点，细化重点，寻找专业能力素质寻找专业能力素质人力资源规划操作基础数据清单人力资源规划操作基础数据清单企业竞争战略说明书数据企业经营战略财务指标数据企业职位说明书体系数据企业职位分类体系数据企业人力资源信息系统数据企业年度经营计划书数据企业新项目发展计划书数据企业组织结构数据企业整体战略监控制度数据管理咨询可以提供的报告管理咨询可以提供的报告年度人力资源规划环境描述统计报告年度人力资源规划需求趋势预测报告年度人力资源规划供给趋势预测报告年度人力资源规划书制定时间安排计划人力资源总规划人力资源配备计划人力资源补充计划人力资源使用计划人力资源退休解聘计划人力资源培训计划人力资源接班人计划人力资源绩效管理计划人力资源薪酬福利计划人力资源劳动关系计划人力资源部职能水平改进计划人力资源规划的第三部分：
编写人力资源计划的步骤人力资源规划的第三部分：
编写人力资源计划的步骤步骤1：
制定职位编写计划。
步骤2：
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划。
步骤3：
预测人员需求。
步骤4：
确定员工供给计划。
步骤5：
制定培训计划。
步骤6：
制定人力资源管理政策调整计划。
步骤7：
编写人力资源部费用预算。
步骤8：
关键任务的风险分析及对策。
步骤步骤11：
制定职位编写计划（类似于工作分析）：
制定职位编写计划（类似于工作分析）根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容，来制定职位编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。
制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
步骤步骤22：
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告：
根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划制定人员配置计划人员配置计划陈述了企业每个职位的人员数量，人员的职位变动，职位人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
步骤步骤33：
预测人员需求：
预测人员需求根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。
人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
步骤步骤44：
确定员工供给计划：
确定员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
步骤步骤55：
制定培训计划：
制定培训计划为了提升
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