管理思想史复习资料.docx
《管理思想史复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理思想史复习资料.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理思想史复习资料
第二章古典管理理论
（一）、从实践角度讲，工厂制度对管理所提出的客观要求
1、由于大企业的建立，老板和工人之间形成了相互对垒的态势。
2、当时的工厂管理人才极度缺乏，管理人员缺乏专业的管理知识。
3、随着经济的发展，对技术的要求越来越高，进而要求工人的技能也相应地提高。
（二）、理论上的准备
1、詹姆斯·斯图亚特
（1）反对经济自由主义，主张政府干预；
（2）比泰勒早一百年就指出了刺激工资制的实质；（3）提出了管理人员和工人之间的分工问题以及机器在制造业中的应用和工人的就业问题
2、亚当·斯密
（1）提出了“经济人”的观点，认为每个人的一切活动都受利己心的支配，但每个人追求个人利益会促进整个社会的共同利益，这种个人利益的追逐者就是“经济人”；
（2）用制针业的例子来说明分工协作能提高劳动生产率的道理；（3）讲到了管理中控制的职能；（4）讲到了计算还本期的必要
3、大卫·李嘉图
主要提出了“群氓学说”。
即：
（1）社会由一群群无组织的个人组成；
（2）每个人以一种计算利弊的方式为个人的利益行动；（3）每个人为达到这个目的，尽可能合乎逻辑地思考和行动。
（三）、泰勒的科学管理理论
一、著作：
《科学管理原理》，标志着科学管理理论正式产生，泰勒也由此被誉为“科学管理之父”
二、科学管理理论的主要要点
1、科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率的问题。
2、为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”
3、实现标准化管理，工具标准化、操作标准化、劳动环境标准化
4、实行刺激性的工资报酬制度——差别计件制，付酬按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。
5、劳资双方都必须来一次“精神革命”，变互相对立为互相协作。
6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
7、实行职能工长制
8、提出了一条很重要的原则：
例外原则
三、对科学管理理论的评价
贡献：
（1）泰勒以自己在工厂中的管理实践和理论探索冲破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础。
从本质上讲，泰勒的科学管理是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命。
没有这场革命，就不可能进入现代文明社会。
（2）泰勒的另一项主张，是将管理职能从企业生产职能中独立出来，使企业开始有人从事专职的管理工作。
这进一步促进了对管理实践的思考，为管理理论的进一步形成和发展开辟了道路。
（3）泰勒制的现场作业管理方法在实际的生产组织管理中取得了显著的效果。
由于采取了科学管理的作业程序和管理方法，推动了生产力的发展，使企业生产效率提高了许多倍。
局限性：
（1）研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。
对现代企业中企业经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。
（2）职能工长制不但破坏了工长工作的整体性和协调，而且违背了统一指挥的原则，所以在实践中是行不通的。
（3）重视人的因素和发挥人的积极性不够。
之所以如此是因为他的理论是从所谓的“经济人”的假设出发的。
（四）、泰勒的追随者及其同时代人
1、卡尔·巴斯——主要贡献：
巴思计算尺。
2、亨利·甘特——主要贡献：
制订了用于生产控制的各种图表，特别是甘特图
3、弗兰克·吉尔布雷斯——主要贡献：
动作研究和疲劳研究。
被誉为“动作研究之父”
莉莲·吉尔布雷斯——被称为“管理学第一夫人”（手帕厂女工的休息方式）
4、亨利·福特——科学管理理论的实践者（“5美元工作日”）
（五）、法约尔的一般管理理论
一、要点：
1、区分了经营和管理的概念。
法约尔认为，“经营”的意思是指导和引导一个组织趋向一个目标。
“经营”共有六种活动，而“管理”则为这六种活动中的一种。
2、阐述了管理的五大职能：
（1）计划；
（2）组织；（3）指挥；（4）协调；（5）控制；
3、提出了管理的十四条原则：
（1）劳动分工；
（2）权利与责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个别利益服从整体利益；（7）人员的报酬；（8）集中；（9）等级系列；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。
4、分析了进行管理教育和建立管理理论的必要性
（1）人的管理能力可通过教育获得。
所以他很强调管理教育的必要性和可能性。
（2）当时所以缺少管理教育，是因为缺少管理理论。
于是他把这个创立管理理论的任务担当了起来。
其代表作《工业管理和一般管理》。
二、对法约尔管理理论的评价
科学性：
1、强调了管理理论的重要性和普遍性。
2、较为重视人的因素，并强调管理教育的重要性。
3、通过对管理职能和管理过程的分析，为经营管理实践和理论的探究提供了一个概括的框架。
局限性：
1、把企业看成是一个同外界没有什么联系的封闭的系统。
因而是脱离了具体情况的。
2、没有认真地具体分析企业运行机制和经理人员的日常工作。
因而被认为是与企业的实际情况相脱节的。
（六）、韦伯的行政组织理论
一、主要观点
1、权利的类型：
（1）传统的权利；
（2）超凡的权利；（3）理性—法律的权利
2、关于理想的行政组织的管理制度的想法
在理想的行政组织中，每一个官员都按下列准则被任命和行使职能：
（1）他们在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面从属于上级的权利。
（2）他们按明确规定的职务等级系列组织起来。
（3）每一职务都有一明确规定的法律意义上的职权范围。
（4）职务是通过自由契约关系来承担的。
因此，从原则上来讲存在着自由选择。
（5）候选人是以技术条件为依据来挑选的。
（6）他们有固定的薪金作为报酬。
（7）这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作
（8）它成为一种职业。
升迁由上级的判断决定。
（9）官员完全同管理资料的所有权无关地进行工作，并且不能滥用其职权。
（10）他在行使职务时受到严格而系统的纪律的约束和控制。
3、韦伯理想的行政组织体系的结构
二、对韦伯的理论评价
科学性：
韦伯的理论事实上反映了当时德国从封建制向资本主义制过渡的要求。
韦伯提出的行政组织体系为资本主义提供了一种效率高的、合乎理性的管理体系。
局限性：
（1）那些提高组织效率的因素，另一方面也可能阻碍效率的提高，它们可能既起积极作用又起消极作用。
（2）韦伯的分析以正式组织为限，认为任何偏离正式组织的现象，都会降低组织的效率。
但事实上，非正式组织和非官方的活动在当代的组织中起着日益重要的作用，并且常常能辅助正式组织的不足。
第三章行为科学理论
（一）、行为科学的涵义
行为科学是运用心理学、社会学、管理学等学科的理论和方法来研究人的行为，特别是对企业中职工在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究的学科。
（二）、霍桑试验
1、照明试验和福利试验
得出的结论：
工作条件、休息时间以至工资报酬等方面的改变都不是影响劳动生产率的第一位因素，最重要的是企业管理者同工人之间以及工人相互之间的社会关系。
2、访谈试验
得出结论：
必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。
管理人员采用自由访谈的技术就能更通情达理地处理工人的个人问题，确定妨碍工人提高生产率的原因，并想出恰当的方法来消除这些原因。
3、群体试验
得出结论:
认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
同时，加强了内部的协作关系。
（三）、乔治·埃尔顿·梅奥——人际关系学说
一、基本要点：
1、职工是“社会人”。
2、企业中存在着“非正式组织”。
3、新的领导能力在于提高职工的满足度。
二、对人际关系学说的评价
贡献：
纠正了古典管理理论忽视人的因素的观点
不足之处：
（1）过于偏重非正式组织而忽视了正式组织
（2）过于偏重人的感情和社会因素而忽视了理性和经济因素
（四）、马斯洛的人类需要层次理论
人的需要按照重要性和发生的先后次序可分为五个等级，即：
生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。
人们一般按照这个梯级从低级到高级地来追求各项需要的满足。
在某一特定时期总有一级别的需要发挥独特的作用。
人的需要还带有发展的动态的性质。
启示：
如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足在此层次上的需要，从而调动员工的积极性，挖掘其潜能，实现组织目标。
（五）、赫茨伯格的双因素理论（激励因素——保健因素理论）
激励因素：
属于工作本身或工作内容方面的，使职工感到满意的、能起激励作用的因素。
保健因素：
属于工作环境或工作关系方面的，使职工感到不满或至多只能使职工产生中性感觉的因素。
启示：
要防止和消除职工的不满情绪，必须要改善保健因素；要使职工保持满意态度并不断提高工作热情，必须要不断强化激励因素
（六）、弗鲁姆的期望理论（期望机率模式理论）
期望理论认为：
一个人“从事某项活动的动力（激励力）的大小”，取决于“该项活动所产生成果吸引力的大小”和“该项成果实现机率的大小”。
用公式来表示：
激励力=某项活动的吸引力×期望机率
启示：
为了激励职工，企业管理者应该一方面使职工了解某项活动成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力；另一方面，要采取措施帮助职工实现其期望，提高期望机率，以便提高激励力。
（七）、麦克利兰的成就需要理论
麦克利兰认为，世界上的人大致可分为两类：
少数人愿意接受挑战，以便有所成就；而多数人对成就的愿望不是那么强烈。
人们对成就需要是有高低之分的。
启示：
应该为成就需要感强的人安排具有挑战性的工作，并给予一定的自主权，并且定期公布本企业各个职工的重要成就，用表扬、奖赏、增加工资、提拔职务等对他们的成就予以肯定。
这样才能激发他们的积极性。
（八）、亚当斯的公平理论
职工的激励程度不仅受到自己所获报酬的绝对额的影响，而且受到报酬的相对额的影响。
每个人会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获报酬的收支比率既同其他人在这方面的收支比率作社会比较，又同自己过去在这方面的收支比率作历史比较。
（九）、斯金纳的强化理论（行为修正理论）
强化：
对一种行为肯定或否定的后果（报酬或惩罚）在一定程度上会决定这种行为是否重复发生。
强化理论所应用的原则主要有：
（1）正强化的行为趋向于重复发生；
（2）在激励一个人按某种特定方式做工作时，报酬（正强化）比惩罚（负强化）更有效；（3）报酬应循着所期望的行为目标的方向来付给；（4）报酬应该在期望予以强化的行为发生以后尽快地提供
（十）、凯利的归因理论
着重研究人们获得成功和遭到失败的归因倾向。
人们的行为获得成功或遭到失败主要可归因于四个因素。
即：
努力；能力；任务难度；机遇。
意义：
了解人们的归因倾向，掌握人们的归因规律，以便指导和训练人们的归因倾向，正确地总结工作中的经验和教训，从而调动人们的积极性，提高工作效率。
（十一）、麦格雷戈的X理论——Y理论
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。
其要点是：
一般人都天性好逸恶劳，以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至抵制的态度，缺乏进取心，反对变革，不愿承担责任，易于受骗和接受煽动。
麦格雷戈提出了他的Y理论，其要点是：
人们并不是天生就厌恶工作的，他们运用体力和脑力进行工作正如游乐和休息一样，是自然的需要，人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度的，在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任，大多数人都具有相当高的智力、想象力和创造力，但没有得到充分发挥。
（十二）、有关人的特性的四种假设埃德加·沙因
埃德加·沙因认为在管理学科中存在着有关人的特性的四种假设
（1）理性-经济人假设。
人的工作动机在于获得最大经济利益，以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。
（2）社会人假设。
认为人的工作动机主要是社会方面的需要。
非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响。
（3）自我实现人假设。
认为人的工作目的是为达到自我实现的需要，寻求工作的意义。
个人的自我实现同组织目标的实现并不冲突而是一致的。
（4）复杂人假设。
每个人都有许多不同的需求和能力。
人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大，在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。
人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
因此没有一种适应于任何时代、任何人的万能的管理方式。
（十三）、关于团体的内聚力和士气的理论
团体的内聚力指团体对其成员的吸引程度，既包括团体对每一个成员的吸引程度，又包括团体成员相互之间的吸引程度。
（1）影响团体内聚力的因素：
①团体的领导方式②团体与外界的关系③团体的规模④团体成员之间的关系⑤团体内部的奖励方式
（2）团体的内聚力和生产率的关系：
内聚力强的团体是一种有力的工具，既可用来协助正式组织，提高生产率；也可用来反对正式组织，降低生产率。
（十四）、社会关系计量学（团体成员关系分析法）莫雷诺
莫雷诺认为，团体中成员的相互关系取决于彼此的好恶感情。
他依据团体成员自填的对其他成员的好恶程度的调查表绘制了一种团体成员心理测试图，用来分析团体成员中谁是众望所归的人，谁是孤立者，谁是社会合作者等等，作为安排人事和布置工作的参考。
（十五）、连续统一体理论坦南鲍姆沃伦·施米特
认为，领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连接带。
领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。
（十六）、管理方格法罗伯特·布莱克简·穆顿
他们认为，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同的结合。
企业管理者应该把这两种因素正确地结合，避免极端的领导方式，以求得最高的效率
（十七）、关于组织变革和发展的理论
组织变革的三个基本阶段：
现状的解冻---转变到新情况---冻结新的现状
1、现状的解冻。
所有的变革都会给参与变革者带来一定的损失。
为了实现“现状的解冻”使职工愿意改变现状，可以采用以下一些方法：
（1）搜集有关现状不能令人满意的客观证据，须注意吸收职工参加这个搜集事实材料的过程。
（2）同其它组织进行比较，说明进行变革的必要性。
（3）由企业外部的专家来证明进行变革的必要性。
（4）使职工在身体和心理上处于隔离状态，以便他集中精力考虑变革问题。
（5）指出必须进行变革的形势和压力。
（6）利用高层管理者的指令来促使下属改变
2、转变到新情况
为了减少职工对改变的抵触和反对，可采取以下措施：
（1）使变革适应形势规律，即让职工都认识到进行变革是形势的需要，而非某个人的主观意见。
（2）努力保存职工中有用的习惯和非正式的关系，使职工不至于感到突然。
（3）事先向职工提供有关的情报资料。
（4）鼓励职工参与变革计划的拟订和执行。
（5）保证职工不致因变革而遭受损失，但可分享因变革而带来的利益。
（6）就变革等问题向职工提供咨询。
（7）同职工就变革引起的问题进行协商和谈判，以便取得大家满意的解决办法。
3、冻结新的现状
要使变革后出现的新的现状稳固下来最好的办法之一是，系统地搜集变革获得成功的客观证据，并把这些情报经常地提供变革的参与者，提高他们进行变革的决心。
同时也可用专家和高级领导的证明来加强这种信念。
还必须使参与变革的职工在物质待遇和社会要求上得到变革带来的利益。
（十八）、对人际关系学说和行为科学的评价
1、把人的因素放在首要地位。
2、吸收了心理学、社会学中的许多科学成就。
3、研究和设计了一些测量和改进人的行为的方法，可供借鉴采用。
4、观察和研究问题趋于极端并有片面性。
第四章现代管理理论
（一）、管理过程学派（管理职能学派）
代表人物：
哈罗德·孔茨（现代管理理论丛林的提出者）、亚历山大·丘奇、威廉·纽曼。
其理论源于法约尔的一般管理理论。
管理过程学派的研究对象是管理的过程和职能。
管理过程学派的基本信条
1、管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以评价。
2、根据在各种企业中长期从事的经验，可以总结出一些基本管理原理
3、可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和使用范围
4、基本管理原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素
5、就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。
6、有时在实际管理中，会违背某一基本管理原理而造成损失，或采用其他办法来弥补所造成的损失。
管理学中的一些基本原理，正如生物学和物理学中的一样是可靠的。
管理过程学派将管理职能的划分为六项：
计划、组织、控制、指挥、激励、人事
（二）、社会系统学派
代表人物：
切斯特·巴纳德，著作：
《经理人员的职能》《组织与管理》
社会系统学派认为：
整个组织就是一个协作的系统，而组织又是处于社会这个大系统中的子系统。
1、企业是人员子系统、物质子系统、社会子系统在一定的目标下组成的一体化系统
2、协作系统以组织为核心
3、如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入——产出的系统。
投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品
对社会系统学派的评价
首先，系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。
同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。
其次，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。
（三）、决策理论学派
核心思想：
管理的过程就是决策的过程，管理就是决策。
代表人物：
赫伯特·西蒙，詹姆士·马奇
一、决策理论学派的主要观点
1、决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策
2、决策过程的四个阶段：
情报、设计、决策、审查。
3、决策的准则和标准
1）、为实现“绝对的理性”，就要用“令人满意的”准则代替“最优化”准则。
2）、决策中的共同标准：
当问题较为复杂，涉及多种因素，多个部门时，要由有关部门共同研究协商，找出一个据以决策的共同标准。
3）、决策中的防范分析：
一项决策的实现，有时虽然达到了原定目标，但又可能出现某些副作用，造成不良影响，所以在决策时，应对方案进行防范分析，估计到各种可能发生的副作用，采取防范措施，尽量避免或减少副作用。
4、决策的类型
（1）确定型决策、风险型决策、非确定型决策
（2）程序化决策和非程序化决策
5、决策中的思维过程和决策技术
二、对决策理论的评价
贡献：
1、西蒙等人提出的决策准则问题，即“令人满意的”准则代替“最优化”准则被认为是决策理论学派的重要贡献之一。
受到许多人的赞赏，认为是较为实际可行的。
2、关于程序化和非程序化的决策技术以及决策中的思维过程，也是决策理论最有特色的贡献之一。
被认为对经理人员的决策的确有所帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础，因而得到人们较高的评价。
（四）、管理科学学派（数量管理学派）
一、管理科学的主要特点
1、从系统观点研究各种功能关系。
2、应用多种学科交叉配合的方法。
3、应用模型化和定量化来解决问题。
4、随着情况的变化而修改模型，求出新的最优解。
二、管理科学应用的科学方法
1、盈亏平衡分析；2、库存控制模型；3、决策树；4、关键线路法；5、排队论。
四、对管理科学学派的评价
优点：
第一，使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理；第二，制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进决策的科学性；第三，有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择。
局限性：
第一，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。
第二，实际解决问题中存在许多困难。
管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。
另外，管理科学专家一般不了解企业经营的实际工作情况，提供的方案不能切中要害，解决问题。
第三，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。
（五）、权变理论学派
核心：
并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何优秀的管理方法和技巧总是相应于特定的管理对象和外部环境条件。
当管理对象和环境条件发生变化时，最优的管理方法也应相应地作出改变。
一切以企业的任务、个人和团体的行为特点，以及领导者和职工的关系而定。
一、权变理论的理论基础——超Y理论约翰·莫尔斯杰伊·洛希
超Y理论认为：
麦格雷戈的观点并不完全正确，人们是怀着许多不同的需要加入组织的。
而且人们有着不同的需要类型，因而对管理方式的要求也不同。
二、对权变理论的评价
优点：
权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。
他要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
这样就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。
局限性：
没有统一的概念和标准。
权变学派强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能。
（六）、经验主义学派（经理主义学派）
一、经验主义学派的主要特点
1、主要代表人物兼任重要管理职务；2、注意将理论和实践活动结合起来；3、并没有形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂。
二、关于德鲁克的“目标管理”思想
目标管理，这一管理的基本内容包括：
让组织的主管人员和被管理者都亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成目标，在完成目标的过程中实行“自我控制”
三、对经验主义学派的评价
经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。
而且过去所依赖的经验未必能应用到将来的管理中。
（七）、经理角色学派
1、主要特点：
以对经理所担任的角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作
2、主要代表人物：
亨利·明茨伯格
3、主要著作：
《经理工作的性质》
4、经理角色学派的主要观点
●经理工作的六个特点
（一）工作量大，步调紧张
（二）活动短暂，多样而琐碎（三）把现实的活动放在优先的地位（四）爱用口头交谈方式（五）重视同外部和下属的信息联系（六）权利和责任相结合
●经理担任的十种角色
人际关系方面的角色：
（一）挂名首脑
（二）领导者（三）联络者
信息方面的角色：
（四）信息接受者（五）信息传播者（六）发言人
决策方面的角色：
（七）企业家（八）故障排除者（九）资源分配者（十）谈判者
●提高经理工作效率的十个要点
（一）与下属共享信息
（二）自觉地克服工作中的表面性（三）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理职务（四）尽可能地利用各种职责为组织目标服务（五）摆脱非必需的工作，腾出时间规划未来（六）以适应于当时具体情况的角色为重点（七）既要掌握具体情节，又要有全局观点（八）充分认识自己在组织中的影响（九）处理好各种对组织施加影响的力量的关系（十）利用管理科学家的知识和才能
5、对经理角色学派的评价
经理角色学派对管理职能的归纳仍然是有问题的。
首先，经理角色学派得出的管理十种角色靠归纳得出，对管理者的调查由于数量较少而受到怀疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。
升级会员 