整理基于集团管控的多维矩阵组织.docx
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整理基于集团管控的多维矩阵组织
基于集团管控的多维矩阵组织
导航图
第一节矩阵制组织特点与发展趋势
1、矩阵制组织概念
矩阵式组织（matrixorganization）即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。
是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。
为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。
实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。
2、矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
3、矩阵结构的优缺点
图1矩阵制组织结构
采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。
组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
（1）优点
•获得适应环境所必须的协作
•规模经济的利用集团的无形资源：
专家、品牌、技术、融资实力
•跨产品线共享知识技能、渠道、客户等资源
•在一定程度上保持组织灵活性，应付复杂充满不确定的环境
•充分利用N型组织的灵活性对矩阵式组织管理进行补充
当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。
（2）缺点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
•意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
•耗费时间包括经常的会议和冲突的解决
•来自于环境的双重压力以维持权力平衡
•对管理者的要求高
第二节矩阵式组织的管控优势
1、基于母和优势的矩阵式组织结构的基本模型
图2基于母合优势的矩阵制组织架构
•董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
•总部职能部门对各事业单位的影响
•母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调人员内部知识的转移，以及内部交易
此种组织结构是一种基于母合优势的泛矩阵式组织结构，对于具有独立法人的子公司，母公司对子公司的管理主要通过公司章程、子公司董事会实现。
2、典型矩阵式组织
2.1矩阵组织线条之一
图3董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
2.2矩阵组织线条之二
图4总部职能部门对各事业单位的影响
母公司的管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调，通过建立各个职能：
战略管理、投资管理、财务管理、风险控制、人力资源管理、研发技术管理、营销管理以及运营协调与统筹，通过设立总部参谋部门，发挥专业经验和利用范围的经济性规模经济的发挥对业务单位进行指导。
2.3矩阵组织线条之三
图5母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调内部资源的共享
第三节矩阵式组织体系构建
1、矩阵型组织设计七步法
•根据集团战略确定组织发展方向
•确定矩阵型组织设计原则
•进行矩阵组织结构基本框架设计
•部门职能梳理与整合
•组织部门职责权限划分
•组织运作机制设计
•组织变革过渡方案
2、建立基于战略协同的企业文化支撑矩阵式组织运作
•营造“尊重、信任、授权、信任、授权”的企业文化
•建立科学的授权制度、控制制度、绩效考核制度，以软性约束控制授权后给员工的自由空间
•责任感、团队精神、沟通能力是矩阵式组织对人才最基本的几个要求
•建立良好的沟通机制
•建立激励文化
•建立全方位的个人业绩评估体系
3、识别业务的关键要素和集团特征，衡量母合优势是矩阵式组织成功的基石
图6业务关键要素和母体特征
4、构建矩阵式组织结构
图7构建矩阵式组织结构
组织结构以尽可能扁平化为目的，层级能少不要多。
总部：
保持和发展企业核心竞争力谋取母合优势、职能专业化是建立总部管理部门的基本原则。
事业部：
以业务关键能力为线，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域。
区域公司：
以区域为线，其市场具有相对独立性，经营达到一定规模，独立运作更有利于公司事业的发展。
在此基础上，进行总部再定位，充实和完善总部职能：
•资本运作能力：
包括发现独特价值的能力，资金调动能力
•强大的研发能力
•政府关系
•谈判能力
•灵活决策能力
•反应能力
•价值创造能力
•企业经营能力
•收购兼并能力
•并购后整合能力
•公司价值管理能力
图8完善和充实总部职能
同时，通过企业信息系统设计支撑矩阵组织的管理。
矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了E化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。
管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。
企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统来支持。
并建立以协同为导向综合绩效评价体系确保矩阵组织高效运行。
图9信息系统对矩阵组织的支撑
第四节矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：
“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！
”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？
作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。
这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
图10IBM的五维矩阵组织架构
“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO（ChiefInformationOfficer）乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？
这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。
在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。
因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。
如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。
而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。
总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。
在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。
而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：
一个用户只需要对一个“销售（Salesman）”就可以解决问题。
这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。
IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。
而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。
这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。
哈啤是一个典型的例子。
小结
一、矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，由此构成双命令通道系统。
这种系统打破了传统职能型组织的部门分割，使得横向协作变为现实，组织运行趋于柔性化，能对外界环境作出快速反应。
二、矩阵型组织管控优势就在于它能够放大母合优势、提升资源共享价值。
三、根据企业的发展战略和业务特性，整体设计、有序推进，实现传统组织向矩阵组织转变。
第一，分七步设计组织；第二，建立基于战略协同的企业文化；第三，识别业务关键驱动要素和集团特性，评估母合优势；第四，有序推进组织变革，最终建立矩阵组织。
四、企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难。
在郭士纳的领导下，IBM攻破了这一难题，他的谜底就在于通过构建矩阵型组织重塑企业活力。
第五章网络型组织支撑智慧系统运作
导航图
第一节网络型组织特点与发展趋势
1、网络型组织概念
网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。
它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。
被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
2、网络型本质
管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。
该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调网络型组织结构同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。
网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
基于物理架构的松散契约关系，建立集团内部经营单位之间的业务活动关联，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应，一般适用于服务行业与食品行业，如思科集团与雀巢集团。
3、网络型组织优缺点
公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优点：
一是降低管理成本，提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理；四是经营灵活，能对市场变化作出快速反应。
缺点：
网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。
动态网络型结构的缺点是可控性太差。
这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，犹豫存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：
质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。
另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个罗中的某一合作单位因故推出且不可替代，组织将面临解体的危险。
网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，有些项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。
网络型组织适用性。
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。
它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。
网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
图5-2网络中心组织的四大功能
在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。
因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。
其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。
第二节网络型组织的管控优势
网络型管控-协同模式支持
图5-3通过网络组织实现协同
改变沟通和协同的基本模式。
•从点对点沟通模式，到立体沟通模式，管理者工作重点；从处理业务，转向监控业务
•从串行协同模式，到并行协同模式，全面凝聚企业智能、实现提前介入和及时协作，从本质上提升协同效率
•打破集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提升系统自动化决策功能，强化系统实时关联与正向反馈，强化集团系统整合，打造柔性管控基础
第三节网络型组织体系构建
1、网络型型组织体系构建七步法
•根据集团战略明确组织发展方向
•确定网络型组织设计原则
•明确网络型组织结构基本框架
•部门职能梳理与整合
•组织部门职责权限划分
•组织运作机制设计
•组织变革过渡方案
•
2、网络型组织体系设计与落地基本原则
•基于整体战略理念对网络组织体系进行系统性设计，保持各单元利益，通过这种组织形式使企业随业务种类的不同而在全国乃至全球任何一个特定的地区建立多个机构
•进行部门系统梳理，制定部门发展规划，避免机构设置重叠和管理人员的浪费，最大化实现组织效能
•组织部门职责权限划分由相对集权向相对分权转型，赋予了一线公司更大的操作空间
•设计组织沟通机制、管理规范与工作制度等相关组织运作机制以支撑组织高效运作
第四节网络型组织应用
在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。
思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。
1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。
苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSN）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。
现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。
2000年3月27日，思科公司股票市值达5550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：
第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。
思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。
思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。
客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。
在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
（2）评价方法的适当性；网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展。
另外，故障树分析（FTA）和日本劳动省六阶段安全评价方法可用于定性、定量评价。
我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。
思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。
客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。
基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%而不是1.5%！
互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。
环境敏感区，是指依法设立的各级各类自然、文化保护地，以及对建设项目的某类污染因子或者生态影响因子特别敏感的区域。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有CEO或财务总监才能作出。
企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，这极大地提高了管理效率。
结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，是其传统公司竞争对手的4倍。
对于不同的评价单元，可根据评价的需要和单元特征选择不同的评价方法。
企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势，它能在三个方面极大地促进企业经济效益实现质的飞跃：
一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。
它将经历三个阶段：
3.划分评价单元
（1）、所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。
这也是目前中国95%号称“已经触网”企业的网络利用形式。
D.环境影响研究报告
（2）、客户服务系统阶段，要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动化”。
企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。
外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。
大纲要求（3）企业组织结构的纯粹网络化阶段，但没有前面的两个步骤是不可能的。
中国目前的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”，部分优秀企业和特殊企业可以迅速进入第二阶段，第三阶段嘛，那还只能是一个较为长远的奋斗目标。
2）规划实施可能对环境和人群健康产生的长远影响。
本章小结
一、网络型组织结构是基于现代信息技术，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式
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