工程项目管理办法.doc
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中铁二十四局集团有限公司
工程项目管理暂行办法
（征求意见稿）
第一章总则
第一条为适应建筑市场发展要求，健全工程项目管理机制和监控体系，规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保证工程项目管理及经济活动健康、有序、高效、持续地进行，实现项目成本最小化、效益最大化目标，特制定本办法。
第二条工程项目管理是以工程项目为对象，以项目经理责任制为中心，以管理目标责任制和成本核算为手段，以取得最佳经济效益、社会信誉和培养人才为目标，以思想政治工作为保证，按照项目施工的内在规律和实际需要，优化资源配置并对安全、质量、工期、成本、文明施工（含环保、信誉、企业形象）等进行全过程有效控制和管理的过程。
第二章工程项目管理的基本标准
第三条建立项目经理负责制。
建立以项目经理负责制为基础的精干、高效、多能的项目管理机构；项目经理的选聘程序符合有关规定，资质等级、实际能力符合所承担工程项目的实际需要；项目经理的责、权、利关系明确。
第四条健全管理目标责任制。
工程项目有明确的管理目标并层层分解，推行目标责任风险抵押金制度，明确奖罚条款并认真履行。
第五条实行项目责任成本核算制。
工程项目实行责任成本制（零利润），使所有工程项目均处在同一起跑线上。
每个工程项目均实行独立核算，具有健全的项目成本核算体系与制度，能及时准确地反映和有效控制项目成本。
第六条施工组织设计和项目管理计划科学、合理、可行。
实行目标管理和标准化作业，贯彻执行ISO9001、ISO14001、GB/T28001标准，建立明确的目标保证体系，科学组织施工，推广应用新技术、新工艺、新材料，实行全面的质量管理，坚持安全生产，注重环境保护和文明施工，确保工程的经济效益和社会信誉。
第七条生产要素配置市场化（模拟市场）。
项目所需的人、财、物、技术等生产要素按项目实际需要，实行市场化操作，优化配置并实行有效监控和科学管理。
第八条规章制度健全。
建立各级各类人员岗位责任制及配套的规章制度，并有严格的考核办法和奖罚措施。
第九条思想政治工作保障有力。
运用有力的思想政治工作，适当的奖惩办法和严格的管理制度，调动项目部全体人员的积极性，坚持艰苦奋斗、勤俭持家、敢打敢拼的优良作风，保障施工生产正常有序地进行。
第十条档案、资料完备。
各种原始资料、台帐完整齐全，能真实反映工程施工全过程的全面情况，工程档案、验收资料符合规定；项目竣工后有分项工程、综合工程施工总结和有推广价值的专题报告。
第三章工程项目的等级划分和管理模式
第十一条为加强工程项目管理的针对性和合理配置工程项目管理部（以下简称项目部）的管理力量，按工程规模和技术复杂程度将工程项目划分为A、B、C、D、E、F六个等级。
A级：
工程合同总价在10亿元以上的。
B级：
工程合同总价在5-10亿元的（含5亿元，不含10亿以下同）。
C级：
工程合同总价在2-5亿元的。
D级：
工程合同总价在1-2亿元的。
E级：
工程合同总价在0.5-1亿元的。
F级：
工程合同总价在0.5亿元以下的。
技术复杂程度高的工程项目可相应提高一个等级。
第十二条项目管理的模式
（一）直接管理项目部（简称直管项目部），是指企业以本级资质自行承揽并直接组织施工的项目部。
集团公司直管项目部可根据工程项目的不同规模采取一级管理或两级管理方式。
集团公司所属单位管理的项目部原则上采取一级管理方式。
集团公司实行一级管理的项目部是指工程合同额在5亿元以下，在项目的组织实施中，由项目部直接管理专业作业队，项目部管理人员由集团公司机关人员、参与施工的集团公司所属单位人员、根据需要招聘或选聘的其他人员组成。
集团公司实行两级管理的项目部是指工程合同额在5亿元及以上，在项目的组织实施中，在项目部下再设分项目部。
项目部管理人员由集团公司机关人员、参与施工的集团公司所属单位人员、根据需要招聘或选聘的其他人员和分项目部的主要人员组成。
分项目部的重要岗位人员由参与施工的集团公司所属单位研究确定，并报集团公司人力资源处审定。
（二）委托管理项目部（简称托管项目部），是指企业以本级资质承揽并委托所属企业组织施工的项目部。
由委托方与受托方签定《项目委托代理协议》，由受托方组建项目经理部，但项目经理等重要岗位人员应报委托方干部人事部门审核，并由委托方发文成立项目部。
集团公司所属各公司使用集团公司资质承揽并管理的工程项目，不得采用委托管理模式。
第四章项目部机构设置及人员配置
第十三条项目部一般下设工程技术部、安全质量部、物资设备部、计划财务部、综合办公室等“四部一室”。
E、F级项目部可根据实际情况灵活设置。
建设单位有特殊要求的按要求设置。
第十四条项目部人员配置原则
1、满足建设单位要求的原则；
2、满足工程需要的原则；
3、满足法律法规的原则；
4、精干高效的原则；
5、一专多能的原则。
第十五条项目部定员数
A级项目部：
实行两级管理的，定员为30人左右（包括由项目部支付劳动报酬的项目班子、各类专业技术和管理人员及后勤人员等，不包括分项目部在项目部挂职的人员），其中：
项目经理1人，项目党工委书记（可由项目经理兼任）或专职副书记1人，项目总工程师1人，项目副经理3—4人（分项目部经理挂职项目部副经理）。
实行一级管理的，定员为80-100人（包括由项目部支付劳动报酬的项目班子、各类专业技术和管理人员、测量人员、试验人员、施工员及后勤人员等），项目班子岗位设置和职数同上。
B级项目部：
实行两级管理的，定员为25人左右（人员范围同A级），其中：
项目经理1人，项目党工委书记（可由项目经理兼任）或专职副书记1人，项目总工程师1人，项目副经理2—3人（分项目部经理挂职项目部副经理）。
实行一级管理的，定员为70-90人（人员范围同A级），项目班子岗位设置和职数同上。
C级项目部：
原则上实行一级管理，定员为50-70人（包括由项目部支付劳动报酬的项目班子、各类专业技术和管理人员、测量人员、试验人员、施工员及后勤人员等）。
其中：
项目经理1人，项目党工委书记（可由项目经理兼任）或专职副书记1人，项目总工程师1人，项目副经理2人。
D级项目部：
实行一级管理，定员为30-50人（人员范围同A级）。
其中：
项目经理1人，项目党组织书记（可由项目经理兼任）或专职副书记1人，项目总工程师1人，项目副经理1—2人。
E级项目部：
实行一级管理，定员为20-30人（人员范围同A级）。
其中：
项目经理1人，项目党组织书记（可由项目经理兼任）或专职副书记1人，项目总工程师1人，项目副经理1人。
F级项目部：
实行一级管理，定员为10-20人（人员范围同A级）。
其中：
项目经理1人，项目党组织书记（一般应由项目经理或副经理兼任），项目总工程师（技术主管）1人，项目副经理0-1人。
1000万以下的工程项目视情况设置管理模式和配置人员。
除项目班子成员外的其他人员根据项目所涉及工程内容、技术难度、建设单位要求等实际情况进行配置。
各项目部的具体定员数原则上在以上定员范围内由其组建单位根据工程项目的实际情况在《工程项目部经营目标责任书》（以下简称《责任书》）中明确。
第五章项目部
第十六条项目部是受企业法定代表人委托，在项目经理领导下，全权负责履行施工合同的一次性生产经营管理组织。
按照“谁管理项目，谁组建项目部”的原则，项目部由管理工程项目的单位负责组建。
第十七条项目部班子由项目经理、项目党组织书记（副书记）、项目总工程师和项目副经理构成。
A、B、C级项目部，项目经理和项目党组织书记原则上分设；D级项目部，符合条件的项目经理可兼任项目党组织书记，但需配一名专职副书记；E、F级项目部，项目党组织书记原则上由项目经理兼任。
第十八条项目部的职责
（一）承担项目管理的主体责任，履行国家法律、法规、作业标准和企业规章制度；
（二）承担企业与建设单位签订的工程施工合同中乙方的履约责任和义务；
（三）全面履行《责任书》中规定的责任和义务；
（四）依据工程施工合同和有效凭据，负责向建设单位办理验工计价、索赔和资金结算；
（五）负责企业质量、环境、职业健康安全“三标合一”管理体系的贯彻落实；
（六）负责对分包队伍的管理，实现项目工期、质量、安全、效益、文明施工、环境保护、责任成本、党群工作、日常管理等目标，并对项目的社会信誉、最终效益和人才培养负责；
（七）负责编制单项实施性施工组织设计（项目管理实施规划）、季（月）施工生产计划和主要机械设备、物资材料的现场协调管理；
（八）负责制定项目部内部的各种管理制度，负责协调与建设单位、设计、监理以及地方政府之间的关系，确保项目施工的顺利进行。
（九）有按集团公司和上级要求开展各项活动，并准确、及时上报各种报表和材料的责任；
（十）有对项目部人员进行岗前培训、技术业务和政治及法纪教育的责任；
（十一）有接收新分配员工及对其培养、教育和对在职员工进行送培和后续教育的义务和责任；
（十二）有义务和责任结清对内、对外账目，并严格执行内外部各种合同，严格按照会计制度加强对内外部施工队伍的会计核算，不得拖欠内部员工和外部劳务人员的工资。
第十九条项目部的权利
（一）按照有关规定，制定内部管理制度，决定生产组织形式和内部奖惩制度。
（二）编制项目成本计划和资金使用计划。
提出工程分包、劳务分包和物资、设备的采购供应的建议，经工程项目管理单位竞标领导小组组织竞标后，签订有关合同；
（三）对项目配置资源的规模、数量及特性有选择权，对项目部的责任成本有权分层、分解；
（四）有权对不能满足工期、质量、安全等要求的分包单位的工程量进行重新调配；
（五）对项目部实现的收益，有分成受益权；
（六）享有企业各种评先和单项奖励的权利。
第二十条项目部应按规定建立党、工、团组织，以加强项目部的党建思想政治工作和民主管理。
第二十一条项目部解体的条件
（一）项目竣工交付后，已完成末次竣工清算，且与建设单位和其它相关利益人的债权、债务清理完毕；
（二）通过内部市场配置的资源按规定已清理完毕；
（三）项目的考核评价和审计工作已完成，奖惩已兑现。
第二十二条项目部解体的基本程序
项目经理部的解体，原则上分两步进行。
第一步：
（一）工程项目竣工初验后，项目经理写出项目管理工作总结，提出项目竣工初步考核申请；
（二）项目管理单位的项目考核评价工作组对项目部进行初步考核评价；
（三）根据初步考核评价结果，进行初步清算、兑现；
（四）项目管理单位主持，项目部配合，清理、处置有关资源，同时根据需要成立“项目留守组”；
第二步：
（一）项目留守组负责项目的验收交付；
（二）项目验收交付后，留守组负责办理项目验工计价的末次清算，并清理债权、债务；
（三）审计部门对项目进行全面审计；
（四）项目管理单位的考核评价工作组，对项目部进行最终考核评价；
（五）根据最终考核评价结果，进行最终清算和兑现；
（六）项目管理单位按规定办理收缴印签、票据、法律文书等，清理资金、资产，注销银行帐户。
第二十三条项目部解体后遗留问题的处理。
项目部解体后，项目经理和总工程师、计划财务负责人等相关责任人还未最终全部履行完毕的经济责任，不因项目部解体而终止，应按《竣工项目移交财务帐目管理暂行办法》的规定继续履行。
第六章项目经理
第二十四条项目经理是专门从事工程项目管理的职业人员，是经授权对工程项目全面负责的经营管理者。
第二十五条项目经理的职责
（一）代表企业实施施工项目管理，履行《责任书》规定的各事项，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业合法权益；
（二）在可能的情况下，参与工程项目投标准备和施工承包合同的签订；
（三）组织编制项目施工组织设计，并对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；
（四）严格执行企业质量、环境和职业健康安全“三标合一”管理体系文件、以及现场文明施工管理要求，建立相应管理制度，并按规定程序运作控制、发现和处理好各种突发事件；
（五）定期组织安全质量分析，并对项目实施过程的安全质量负第一责任；
（六）负责与建设、设计、监理、地方政府、各协作单位及分包单位的协调，解决项目中出现的各种问题；
（七）严格执行企业财经管理制度，定期主持项目经济活动分析，加强成本核算管理，按时足额兑现上缴款，并按《责任书》明确的范围，处理好项目部与企业、分包单位以及职工之间的利益分配，随时接受企业组织的过程审计；
（八）负责做好项目管理的基础工作，分析跟踪项目成本变化情况，并及时做出反应，为工程竣工验收、结算做好准备，同时提供索赔依据，组织或参加索赔工作，开展区域经营及施工过程中的经营工作；
（九）接受上级主管单位组织的检查、鉴定和评奖申报工作，处理好项目部的善后工作，包括由于市场因素引起价格调整和设计变更引起工程量、工程内容、技术标准调整等，导致实际成本增加所引发的向建设单位索赔款的追讨工作；
（十）负责对项目部组成人员和分承包队伍的管理、考核，并与经济利益挂钩；
（十一）有对青年人才的培养和引导的责任，协助配合上级主管单位（部门）落实青年人才的培养措施；
（十二）积极组织开展技术创新及新技术、新工法、新设备、新材料的推广应用，提高企业的核心技术和竞争力。
第二十六条项目经理的权利
（一）主持项目部全面工作，组织落实项目部的各项管理制度；
（二）对项目部总工程师、副经理有提名权；
（三）决定聘用项目经理部管理人员（财务负责人除外），确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩；
（四）根据相关规定，实施对项目部组成人员的薪酬分配；
（五）有权协调和处理与施工项目管理有关的内、外部事项，并根据授权签订相关合同或协议；
（六）有根据施工项目需要和有关规定协同竞标领导小组选择作业队（劳务分包队伍）及确定物资采购、机械设备租赁等的权力，对进场的生产要素资源进行合理的调配；
（七）完成项目管理目标，按规定享有个人收益权；
（八）《责任书》赋予的其它权力。
企业法定代表人向项目经理授权的具体内容都须在《责任书》中明确。
第七章项目总工程师
第二十七条项目总工程师是项目部的技术总负责人。
第二十八条项目总工程师的职责
（一）在项目经理的领导下，全面负责项目部的技术管理工作；
（二）负责施工组织设计文件的编制，施工方案的制定和优化；
（三）组织编制单项实施性施工组织设计（项目管理实施规划），提报重点、复杂工程的施工建议方案和安全技术方案等（重点、复杂工程的综合实施性施工组织设计由工程技术部编制）；
（四）负责对分包商进行资质评价和合同评审，负责采用标准、规范、规程和其它文件的管理工作；
（五）全面负责工程项目的质量管理工作；
（六）负责质量、环境、职业健康安全“三标合一”管理体系的运行；
（七）负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作。
第二十九条项目总工程师的权利
（一）对项目部技术人员、专兼职质量人员的配置与调整有提名权；
（二）对违返操作规程或不按“施组”组织施工的分包队伍，有停工权，必要时向项目经理提出更换分包队伍的建议；
（三）对进场材料、设备有检查、抽查权，对不合格品有处置权；
（四）完成项目管理目标，按规定享有个人收益权；
（五）规定拥有的其它权力。
第八章项目财务负责人
第三十条项目财务负责人是受工程项目管理单位委派对项目成本和资金流动实行监控的责任人。
第三十一条项目财务负责人的职责
（一）根据当期施工生产计划，编制成本计划，并根据成本计划，编制当期资金收支计划；
（二）严格执行审定的资金收支计划，确保上缴款的及时、足额缴纳；
（三）在项目经理的领导下，牵头组织责任成本核算，谨慎确认收入，充分核实成本，保证成本核算信息的真实完整；
（四）建立健全经济活动分析制度，在项目经理领导下，定期开展经济活动分析，提出改进财务管理的意见和建议；
（五）接受项目部的正确领导，遵守项目部的各项管理制度；
（六）对派出单位负责，定期以书面形式向派出单位述职。
第三十二条项目财务负责人的权利
（一）参加项目部的生产经营等经济决策会议，参与重大事项的过程分析论证及经济合同的签订；
（二）组织项目部财务收支计划的拟订与报批，合理安排资金使用。
对无合同、超计划等违规支付事项，可以拒绝支付，并立即向上级报告；
（三）拟订项目部的财务管理办法和会计核算办法，监督财务活动和其他生产经营活动的运行情况；
（四）组织编制项目部的财务会计报告；
（五）派出单位规定的其它权力。
第九章集团公司直管工程项目中各方的职责
第三十三条集团公司的主要职责
（一）有责任根据项目部需要对项目的人、财、物等资源进行合理调配；
（二）有责任与项目部一起做好工程开工的前期协调准备工作和做好项目进场的督查工作；
（三）有权对项目进行经济评估、管理过程监控和审计，并负责协调、指导、检查和奖惩；
（四）发现项目管理不善、可能出现经济明亏或潜亏、项目管理可能影响企业信誉等现象，有权对项目党政主管及其他责任人员进行撤职或更换，并追究相关责任；
（五）有权对项目工程质量、施工安全、文明工地、贯标程序实施、财务账目、用工制度、劳动报酬、持证上岗、执纪守法等情况进行监控、检查和指导；
（六）有对项目部进行政治学习辅导和提供必要相关学习资料的义务；
（七）有对项目部财务以及纳税工作进行指导的义务。
第三十四条直管项目部的主要职责
除本办法第十八条、第十九条规定外，还具有以下职责：
（一）对参与本项目施工的集团公司所属各单位派出的主要管理人员有建议权；
（二）有责任确保参与本项目施工的集团公司所属各单位的人、财、物等资源在本项目的有效利用，并可根据需要进行调配；
（三）有责任为参与本项目施工的集团公司所属各单位创造必要的施工条件，并有权对集团公司所属各单位分包工程进行监控和指导。
第三十五条参与施工的二级公司的主要职责
（一）有责任根据项目部的需要选派符合条件的优秀员工到项目部工作；
（二）有责任履行和兑现分包合同所确定的各项目标、指标及建设单位阶段性要求；
（三）在征得项目部同意的前提下，有权对本单位分包范围内的人、财、物等资源进行调配；
（四）有权对在参与本单位分包范围内管理和施工的员工进行奖罚；
（五）有权向项目部或集团公司相关业务部门推荐合格的劳务队伍、工程材料、机械设备供应商（集团公司明确不能使用的除外）参加集团公司或项目部组织的竞标；
（六）有接受项目部、集团公司、上级和建设单位的指导、检查、督促的义务；
（七）有按项目部和上级要求开展各项活动，并准确、及时上报各种报表和材料的义务；
（八）有对本单位参与项目管理和作业人员进行岗前培训、技术业务和政治及法纪教育的义务；
（九）有优先安排本单位员工上岗的义务。
第十章集团公司直管工程项目施工力量安排
第三十六条集团公司直管项目部施工任务的划分原则由集团公司总经理办公会议或党政联席会议研究确定。
第三十七条集团公司直管项目部采取一级管理模式的，根据施工任务划分原则，参与施工的集团公司所属各单位原则上优先安排职工队伍自行施工（不能再分包），其余部分由集团公司竞标小组采用竞标方式选择综合实力强、信誉好、业绩优的社会力量。
参与施工的集团公司所属单位可以推荐参加竞标的社会力量，通过竞标优先安排承担推荐单位分管（分包）范围内的施工任务。
项目部直接与所有参加施工的队伍签定劳务分包合同（含参与施工的集团公司所属单位）。
第三十八条集团公司直管项目部采取两级管理模式的，根据施工任务划分原则，参与施工的集团公司所属各单位及分项目部，在集团公司竞标小组及项目部的指导下，组织竞标，选择施工队伍。
项目部直接管理的部分工程的竞标工作由集团公司招标小组组织。
做到整个项目工程内分包单价基本一致。
项目部与参与施工的集团公司所属单位及直接管理工程的分包单位签定劳务分包合同；其余由参与施工的集团公司所属各单位（或分项目部）直接与施工队伍签定劳务分包合同，并报项目部备案。
第三十九条分包单位在没有项目部授权的情况下，不能与建设、设计、监理单位和地方政府直接联系工作。
第十一章集团公司直管工程项目内部收益分配
第四十条集团公司直管工程项目内部收益是指工程项目竣工后所取得的收益，包括两个部分，一是经营收益，指项目中标进场时经集团公司经济核算办公室进行二次测算后的收益；二是管理收益，指项目部通过加强管理压减成本费用或通过变更索赔取得的部分收益。
经营收益在集团公司与项目部签订的《责任书》中明确。
第四十条经营收益的分配
（一）实行一级管理的项目部：
在扣除集团公司收取的企业发展及风险基金、经营开发费和项目部掌握的项目评比奖励基金（此项基金由项目部全部用于对参与施工的集团公司所属各单位的阶段性考核奖励，考核奖励办法由项目部制定，并报集团公司人力资源处、经济核算办公室备案）后，按参与施工的集团公司所属各单位完成工程量，向项目部提供的技术管理人员的数量及其素质和满足项目工程施工要素配置情况，完成工程任务进度情况，现场安全、质量、文明施工情况等四部分权重进行分配。
计算方法如下：
参与施工的集团公司所属各单位及支援技术管理人员的集团公司所属各单位应得经营收益＝｛（分包工程造价÷项目工程责任成本总价）×40%＋（派往项目部管理人员月平均人数÷项目部管理人员月平均人数）×20%＋（Ki÷∑Kn）×10%＋（Ri÷∑Rn）×30%｝×经营收益总额。
Ki——集团公司所属单位派往项目部的管理人员整体综合素质系数，此系数由项目部在根据各单位派往项目部管理人员岗位、人员自身素质比较后确定，其基准值为１。
∑Kn——集团公司所属单位派往项目部的管理人员整体综合素质系数之和。
Ri——分包单位工期、安全、质量、文明施工情况系数，此系数由项目部根据对参与施工的集团公司所属各单位工期、安全、质量、文明施工考核结果确定，其基准值为１。
∑Rn——分包单位工期、安全、质量、文明施工情况系数之和。
（二）实行两级管理的项目部：
在扣除集团公司收取的企业发展及风险基金、经营开发费和项目部掌握的其本级管理费、项目评比奖励基金后，按划分工程量及向项目部提供的技术管理人员的数量及其素质的权重进行分配。
计算方法如下：
参与施工的集团公司所属各单位及支援技术管理人员的集团公司所属各单位应得经营收益＝｛（分包工程造价÷项目工程责任成本价）×70%＋（派往项目部管理人员月平均人数÷项目部管理人员月平均人数）×20%＋（Ki÷∑Kn）×10%｝×经营收益总额。
第四十一条管理收益的分配
（一）实行一级管理的项目部：
其管理收益分配在兑现项目部的奖励后，参照第四十条第一款的计算方法，由项目部提出方案，报集团公司经济核算办公室审核、集团公司领导批准后执行。
（二）实行两级管理的项目部：
分项目部管理收益归派出单位所有，并由其决定对分项目部的奖励方案；项目部直接对外分包部分所产生的管理收益在兑现项目部的奖励后，归集团公司所有。
第十二章附则
第四十二条各公司应参照本办法制定实施细则。
第四十三条本办法由集团公司人力资源处负责解释，并自发布之日实行。
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