电信运营商应积极构建政企客户市场上的差异化优势.docx
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电信运营商应积极构建政企客户市场上的差异化优势
电信运营商应积极构建政企客户市场上的差异化优势
20107/世界电信JOperation&Management运营管理
电信运营商应积极构建
政企客户市场上的差异化优势
在全业务竞争时代,政企客户困其具有高价值及高稳定性的特点,而备受各运营商
的重视.但我国目前的政企客户市场仍处于起步阶段,服务基础单一,以CT业务为主,
同质竞争严重,影响了整体市场的发展.各运营商应改变观念和模式,从客户定位出发,
构建差异化竞争优势,以客户集中化战略瞄准新增市场,开拓有别于他人的政企客户发
展之路.
●特约作者葛晶
中国电信业第二次重组,进入全
业务运营已经有两年多的时间了.在
这样一个更具竞争性的市场,政企客
户因其具有高价值及高稳定性的特
点,而备受各运营商的重视.政企客户
市场上的竞争已经全面展开,三家运
营商基本坚持了"发挥自身特长,寻求
差异化竞争优势"的战略,但战术层面
的探讨和落实还有待更进一步地深入.
政企客户市场问题亟待解决
服务基础单一仍以CT业务为主
根据笔者连续多年对广东,四川I,
北京等省,市政企客户市场的了解,目
前盈利水平高,受到客户广泛使用的
业务仍以CT业务为主,包括固定通信
领域的专线接入,互联网接入以及移
动通信领域的VPMN等.尽管中国电
信提供的商务领航和号码百事通,中
国移动提供的MAS,ADC等业务使其
信息服务和外包服务产生～定规模的
收入,但无论是客户对业务的使用量,
还是业务对公司的利润贡献,情况都
不容乐观.此外,中国电信和中国联通
在集成服务市场上也有所斩获,但相
对于集成服务市场的大蛋糕来讲,所
占份额还是太小.以赛迪公布的全国
数据来看,各运营商在政企客户ICT
市场的业务结构表现为:
基础服务占
比高达75%左右,而信息服务占比仅
93%,集成服务占比仅8.8%,外包服
务更少,只有5.0%.这充分显示出,目
前我国各运营商向政企客户提供的
ICT服务还处于一个初级阶段.
CT业务同质竞争影响整体发展
目前在政企客户市场,在以固定
领域的语音,专线接入,互联网接入和
移动领域以语音为主的CT业务竞争
方面,各运营商都在不同场合针对战
略层面有多次表态,声称要坚持自己
的优势,避免打价格战,走差异化的的
竞争道路.但是具体到业务市场,各运
营商在战术上的选择,基本又都是同
质竞争.
在固定通信领域,以原中国电信
为代表的固网运营商具有绝对优势,
在各自传统区域内80%以上的政企客
户集中在这些固网运营商手中;而以
原中国移动为代表的移动运营商在各
种资源及运营经验上明显缺失,但其
却在积极地进入各类接入业务市场,
而且在业务选择上很难看出差异.例
如,中国移动2010年的目标是要建设
600万线宽带接人,对客户的选择战略
上要求是A,B类,但战术上更多是碰
到哪个做哪个.从其市场一线人员的
Operation&Management运营管瑷l2010.7/世界电信
反馈来看,可能存在低价值客户争夺
公司有限的人力,物力资源等情况.在
移动领域,中国电信和中国联通在大
力发展3G,基本也是从高端到低端,进
行全面争夺.
在CT业务领域,其实际竞争基本
是固定业务跟固定业务竞争,移动业
务跟移动业务争夺,整体上缺乏基于
固移融合的差异化竞争.对于该业务
领域中的劣势运营商来讲,目标客户
不清晰,主打业务不明确,但却占用了
大量的内部资源去满足各类型客户的
需求.
改变观念是成功开展竞争的基础
ICT领域的竞争,已经不只是网
络,资源层面的竞争,还包括运营模式
等方面的竞争.各运营商是否准备好
了呢?
从目前各运营商的产品线以及市
场运作来看,应对ICT时代的竞争,各
家运营商还有大量功课需要做,主要
体现在两个方面.
第一方面是观念需要转变.从CT
业务来讲,主要是运营商建好网,再把
业务卖给客户,基本是运营商主导的.
而对IT业务来说,是在标准化的基础
上,还必须要满足客户个性化的需求,
需要为客户进行定制,基本是客户主
导的;如果要实现厂商主导,也一定是
厂商具有非常丰富的经验及广阔的产
品线,可以根据客户需求进行产品或
产品线的组合及适度的调整.面对ICT
业务,运营商最急需的就是改变"管道
式"运营的思维方式和做事风格,及时
进行适当的调整.
第二个方面是运营模式需要转
变.各运营商传统的运营模式较少考
虑客户的行业特征及其需求,更多是
提供同质的,普适性的业务,而ICT业
务要满足客户个性化的需求.因此,运
营商迫切需要在合理控制成本的情况
下,在标准业务与个性化定制业务之
间找到适合自己的位置,从产品开发
到产品推广建立起新的运营模式.
政企客户业务显现负向循环倾向
综合对CT,ICT业务的分析,笔者
总结了现阶段运营商面临的主要问
题,可以归结为如图1所示的运营商
在政企客户业务上的负向循环.
客户与产品有着很强的关联度.
正是因为客户定位不清晰,才导致产
品众多,要满足太多种类客户的需要:
也正是因为目标客户不清晰,才导致
虽然产品众多,却难以满足客户实际
需求,因为每类客户的需求都没有被
认真挖掘.目前ICT业务的种类和名
客户定位不清晰
图1运营商在政企客户业务上的负向循环
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2010.7/世界电信IOperation&Management运营管理
称众多,即使是产品管理部门的人员,
也很难说清楚公司到底有多少产品.
同时,还是由于客户定位不清,产
品众多,进而导致了端到端的支撑不
到位等问题.某市级移动运营商反映
难以对系统集成商（sI）提供的产品进
行有效的筛选,造成产品众多,每个产
品的客户较少,客户的消费较少等一
系列问题;与此相伴,这同样也给前后
台人员带来较多困扰.这么多产品,每
个都不相同,前台人员在销售的时候
很难了解全部产品的特性,有些产品
的销售力度不一定能得到保证;每个
产品的生产实现方式也不相同,后台
的建设开通也要一事一议,难以形成
规范化和规模化,对后台的支撑也造
成较大压力,很难满足客户对产品,对
响应时限等方面的要求.
这三方面的因素构成了一个负向
循环系统:
客户定位不清,导致产品众
多却不能满足需要;产品众多导致支
撑复杂,难以及时响应客户;这些最终
都导致客户不满意,公司收益有下滑
的趋势.
从客户定位出发
打造差异化竞争优势
根据上述分析,笔者认为逆转这
个负向循环的关键点在于明确客户定
位.从客户的需求和价值角度出发,是
转变运营观念的要求和转变运营模式
的关键所在.明确客户定位,实际上是
运营商在客户市场上选择集中化的战
略,可以据此再筛选合适的产品或产
品线,并建立配套的端到端支撑体系,
实现资源的合理配置,最终实现业务
层面上的差异化战略和战术.这个思
路也可以总结为一个如图2所示的正
向循环.
瞄准新增市场确定客户集中化战
略
要掌握针对ICT业务,实现客户
集中化和明确客户定位的具体做法,
建议运营商多向IT厂商和集成商学
习.一般来讲,某个IT厂商或集成商会
基于历史经验而重点在某几个行业展
示其具有的绝对竞争优势.例如,神州
数码就是在税务,银行等行业起家并
专注于这些行业.运营商有必要从众
多的行业中,根据行业对信息化的需
求程度以及行业的价值贡献度等维
度,选择目标行业,而不是把统计年鉴
中所有的行业都认定为目标行业.例
明确客户定位
图2运营商在政企客户业务上的正向循环
Operation&Management运营管理I2010.7/世界电信
如,中国电信商务领航中的企业邮箱,
自助建站,域名服务等业务,基本上是
所有行业通吃,但是每个行业都难以
做出特色,基本是标准产品.在行业的
选择上,运营商一定要转变观念,现在
要卖的产品不是普适性业务,运营商
也不是管道公司,一定要选择适合自
己的行业.以中国移动为例,其优势之
一
在于庞大的用户规模,那些消费者
分布广泛的行业可以借助中国移动的
ICT业务拉近与消费者的距离.因此,
中国移动可以帮助这类客户盈利,例
如商旅,餐饮等行业.
在CT业务领域,需要更加实际的
客户定位,精力也应该集中于新增市
场,而不是存量市场.因为在存量市场
上,从客户角度看还是存在相当的转
移壁垒.从竞争角度看,原来提供接入
的运营商会不惜代价保留客户.例如,
对中国移动来讲,针对固定接人类业
务的客户,应该是那些有需求的新建
楼宇和有搬迁计划的A,B类集团客
户,以及有扩容和备份需求的A,B类
集团客户,而只有少数高价值客户才
值得在其还没有实际需求的情况下进
行接入,实现覆盖.
实现大规模定制化产品开发及生
产模式
客户定位清楚之后,选择或开发
满足客户需求的产品就会变得相对容
易,产品或业务层面的差异化就比较
容易实现.这里,笔者除了要强调产品
的开发问题,还包括产品的标准化及
生产问题.
在产品开发上,笔者认为模仿互
联网的开放式平台是大势所趋,像
Facebook和阿里巴巴等,要向合作伙
伴甚至最终客户开放包括网络资源在
内的核心资源,进行定制化的产品开
发.但是,基于运营商的现实条件,如
此彻底开放,要求极高的网络安全和
业务开通计费等能力,以及如此开放
的理念等,与运营商的服务质量和安
全理念也存在重大分歧.如果没有重
大技术突破,短时间内基本不可能做
到.因此,现实的解决方案是联合优势
SI,针对目标行业和目标客户,在相对
封闭的环境下开发出满足客户需求的
产品或应用.Apple就是这种封闭式产
品开发的典范,iphone的诸多应用多是
在Apple的主导下完成的,创造了满足
诸多客户多样化需求的奇迹.
在产品的定制化生产上,运营商
不仅要向IT厂商和集成商学习,甚至
要向制造企业学习,主要学习大规模
定制化的生产方式.以大家熟知的
ERP软件为例,厂商已经开发出标准
的模块,针对客户的差异化需求,厂商
或集成商可以选择其中的几个模块,
也可以在此基础上开发新的模块,或
者优化其中的某些模块,但决不是每
个客户的每个模块都是重新开发的.
当务之急,运营商要梳理自己的产品
线,尤其是在内部,要以模块化,标准
化的思路来梳理;针对每个独立的模
块,设计规范的生产,开通流程;提供
给客户的产品,可以是多个模块的组
合,但是每个模块都可以大规模生产,
对客户可以实现定制化生产.这样就
可以大大提高支撑工作的效率,提高
客户的满意度.
积极创建和完善端到端的支撑体
系
据笔者观察,在端到端的支撑体
系建设上,中国电信独占鳌头,其他两
家运营商可以多向中国电信学习,以
完善自己的端到端支撑体系.具体学
习的内容包括多个方面.
首先,像中国电信那样,建立完善
的售前,售中,售后三大环节的支撑团
20107/世界电信Operation&Management运鹜管
队.售前应有技术案支撑团队和项
目协调支撑团队,售中有电路调度支
撑团队,售后有维护支撑团队:
在组织
结构上,对政企客户业务应给予强有
力的支持.但笔者并不建议所有运营
商都这样配置人力资源,应针对数量
有限的目标行业,在客户集中化的战
略思路下,集中配置人力资源以保证
对目标客户的全力支撑.
其次,学习中国电信,完善端到端
的流程体系.在此方面,不仅本地业
务,跨市,跨省的业务也要实现端到端
的流程衔接,业务处理时限,服务质量
标准可以实现全国层面的协调统一.
具体来讲,每条产品线的业务办理流
程都要实现高度规范化,全国按照统
一
的步骤,服务质量等级进行受理,避
免人工协调,使得监督考核也相对容
易.在这样的基础上,各运营商将可以
逐步优化自己端到端的业务流程.
再次,就是开展与sI的密切合作.
中国电信不仅有自己的集成公司,而
且与多家重量级的IT集成公司开展了
战略合作.不难看出,中国电信正在政
企客户ICT市场上构筑自己作为平台
提供商,业务集成商和重要客户等多
个产业链关键角色的阵地.其他运营
商应该借鉴其做法,开拓自己的业务
领域.
最后,落实运维本地化.中国电信
的售中建设和售后运维,可以实现本
地化的快速响应,地市公司乃至区县
分公司都具有一定的投
资或建设权限,这一点值
得移动运营商学习同
时,中国移动的网络集中
化,业务支撑集中化等思
路也值得原固网运营商
学习.简言之,网络集中
化和运维本地化是比较
适应政企客户快速响应
要求的组织管理模式.
适应市场需求调配
组织机构和人力资源
除此之外,笔者认为
各运营商都需要在组织
机构资源配置上重新部
署与考虑.在包括政企客
户在内的全业务运营市
场上,产品开发和前端销
售变得越来越重要,这两
个环节为公司带来的价
值也越来越大,其人力资
源配置和激励机制应该
具有相应的调整.
在目前的组织体系下,产品开发
人员的数量明显不足,而集中化管理
思路明确的中国移动尤为显着:
业务
支撑人员全省集中,而各地市的集团
客户业务开发需求较为旺盛,导致产
品开发环节成为瓶颈.以某省移动公
司为例,针对集团客户的业务支撑人
员不到10人,但是要面对全省二十多
个地市分公司的集客业务需求,产品
开发人员严重短缺.
另外,前端销售人员的素质及其
所享受的待遇等都与未来的发展要求
不相匹配一般来讲,系统集成公司的
销售和售前支持在素质和待遇上都高
于运营商的销售和售前支持人员.以
某直辖市的销售人员学历来看,某国
际化集成公司的销售基本都是名牌院
校的本科及以上的学力,而运营商的
销售大部分是二线院校的本科学力,
还有相当数量的专科.在待遇上更是
仔在较大的差距.对于越来越依赖专
家营销的政企客户市场,如果客户经
理的素质和待遇不能得到快速的提
升,势必影响运营商政企客户市场的
开拓.
对此,笔者的建议是,这两个环节
的人力资源要适时补充和优化,公司
内部的价值分配要逐步向这两个环节
倾斜,这样才能打造一支过硬的专家
营销团队和产品开发团队.
笔者相信在客户集中化的思路
下,各运营商可以找到自己在业务层
面的差异化优势,配合端到端支撑体
系的不断优化以及人力资源的重新配
置,将最终实现政企客户业务发展的
正向循环,开拓出一条有别于他人的
政企客户市场发展之路.口盈
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