如何做好实施.docx

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如何做好实施

如何做好软件实施

说到如何做好软件实施，那就要从软件项目管理开始说起。

长期以来，软件项目高失败率的状况一直困扰着人们，研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：

一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。

实践证明缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用。

流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用。

流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想。

流程管理的重点是：

理清和管理好所有主、支流程间的关系，使他们相互协调发挥应有的作用。

流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念，而是以工序流程为管理对象，注重流程中每一个过程和效率以及和上下游工序的关系，管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。

目前，流程管理技术的研究已越来越受到人重视。

运用流程管理方法和技术进行软件项日管理，可以有效地改变软件过程管理混乱的局面首先埘软件项目开发过程进行有效的、规范化的定义;其次，在软件项目开发过程中，所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻辑关系、活动的实现方式来执行，这样可以使得所有的活动有序和可控;第三，通过明确运作流程，使项目组人员迅速融入项目和开发过程中;第四，关注每个过程的“结果”，使软件项目的所有工作产品均能得到有效的保存，保证了软件产品完整性。

2流程的概念及在软件项目管理中的作用

流程是由活动组成的。

基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。

流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。

从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：

活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。

流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。

流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。

软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：

软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：

制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：

1）制定的流程能引导项目逐步走向成功;

2）制定的流程能适用软件开发过程;文章

3）制定的流程能指导项目开发活动.有利于对项日开发活动的管理;

4）制定的流程能以苴观的流程图表示.能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系;

5）流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制：

6）流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作

3软件项目管理总体流程设计

软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以Pl、P2、P3、P4、P5表示;同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示。

在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：

产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。

4软件项目管理总体流程分析

4.1项目搜寻

项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。

4.2项目立项

立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。

4.3项目售前

售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：

制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。

4.4合同生成

合同生成阶段的主要工作有：

项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。

4.5合同执行

合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行;内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。

4.5.1软件开发

软件开发阶段分为：

需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。

4.5.2测试与执行

项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。

4.5.3内部验收

项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收.主要有三个步骤：

①文档准备。

项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单：

财务主管提交项目财务预算报告。

②内部验收测试。

内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同.但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。

通过这一步。

为用户验收作充分的准备。

③内部评审。

对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：

4.5.4项目试运行与验收

试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。

主要工作有：

①验收前的准备。

项目经理负责检查产品的完整性。

包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功;负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告;负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。

②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。

③用户确认。

项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。

45.5项目维护

软件系统的维护分为两大类：

一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。

另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。

如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。

系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。

确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。

4.6软件项目管理的里程碑

项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是TM1：

立项完成;TM2：

合同签订;TM3：

产品功能定义完成;TM4：

软件开发完成;TM5：

验收通过。

刚才主要说了软件项目管理总体流程。

通过将流程管理应用于软件项目管理中，以设定软件项目总体流程为主线，确定每个阶段的主要流程和里程碑，并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行软件项目开发过程的控制和管理，使软件项目的成功率显著提高。

现阶段我们实施人员主要负责项目的：

项目售前，测试与执行，项目试运行与验收，项目维护等环节。

针对大中型客户我们要做好售前调研工作，确保了解客户真实业务和软件的匹配程度，确定软件需求情况，提交给公司以此预付开发周期和开发成本等，此项可能和市场人员协作完成，调研要详细了解客户的各个业务模式和业务原型，根据软件的情况制定一系列的操作过程和相关流程，确保软件能符合业务发生和发展，针对不满足业务情况的，和客户协商解决方法，尽量让客户按照软件操作，或者折衷解决，对于未完成的问题和需求，要特别记录，并做问题和需求登记，调研阶段了解的越详细，对后期的实施周期和时间把控和成本把控越准确，售前调研的流程制定到最后实施上线也不一定一成不变，后期软件项目上线时候，可能会根据培训和其他流程的情况，再次调整，但是条件不能超出软件可满足之外。

软件上线前要满足的条件：

1、客户数据的准确，客户数据的准确对项目时间至关重要，准确的数据，能缩短整个时间周期约1/5~1/3的时间，另外数据的一次通过率越高，软件实施的效率越高，在实施人员上门前，尽量和客户较多的确定数据准确和完成情况，对于期初数据中重要，比较延误时间的数据，特别要在实施人员去之前完成，而不至于实施人员到客户现场后，协助客户整理数据占用很多时间，剩下用较少的时间培训和上线，最后导致客服问题显现。

2、软件合同款项的确认，要安装合同约定款项支付对应的金额，如果期初合同款项的金额都未准确支付，后期实施人员去培训和上线后，验收时候会遗留很多问题，导致无法正常验收，针对合同中隐性的风险点要在实施去之前详细了解，确保实施过程中做到风险可控。

3、实施人员到达现场后确认软件项目推进人员（系统管理员），对软件整体推进负责，该人员要有公司权利（或者可以调用公司领导权利），并且有公司威望，推行的工作可以按时执行，该人员可以确保项目成功迈进一步。

4、软件是否满足上线的标准，调研中客户的需求解决情况，问题处理情况，人员进驻现场后首先做好软调研情况，大客户的调研要详细到每个业务流程循环，要系统管理员全程参与，针对不同的部门要不同的部门领导参加，并对调研记录和反馈让各个部门领导及时确认，确保调研反映客户的真是目的，大客户的调研涉及到业务的各个环节，在每个大流程环节中要根据调研文档逐个和客户沟通确认，在沟通环节中遇到某个方面客户特别强调和使用需求量比较大的要详细了解具体的业务流程，小客户调研可以简单，我们针对小客户不做单独开发，只是引领客户按照软件的业务流程和发生走向开展业务。

大客户的调研全面完成后梳理调研中的各个业务环节，确保调研后制单主要业务流程和业务流程模式，和系统管理员确认相关的主线流程和各个分支、循环小流程的定义和制定，针对软件无法满足客户现状的流程处理方式要及时和客户管理员确认现在的处理方式，或者暂时处理方式或者用其他方式代替需求的流程方式，有的时候需要折衷处理，我们对客户需求的满足不能一概而论，确保不要因为客户需求造成软件的整体时间延长，在调研阶段对需求的汇总，要及时和公司负责需求的人员做及时沟通，技术对需求做回复和答复，确保整个项目的顺利开展，如果公司暂时不能满足客户的情况下，让客户懂得取舍，或者比较长时间满足的情况，要说服客户按照现有流程处理，另外软件调研阶段要针对合同范围做调研，严禁超出合同范围内，调研的结果超出了合同范围，要及时和客户做说明，超出范围的调研是为了项目的整体推进，需求类不作开发，让客户提前预知后续会发生的情况，确保客户对软件最终完成情况不满意，推到都是我们的原因导致。

调研阶段的大客户、中客户、小客户、我们没有明确的定义，一般我们会按照合同金额定义客户的类型，但是这个方式会和实际客户的业务量产生偏差，但是客户签单金额少，说明客户的资金投入少，我们对于业务量大的客户（5000万以上）签单金额低（签单金额5万以内），我们对于客户的需求类，做说服客户按照现有模式使用，需求类不在现场不答应客户是否能做，让客户有意识需求可能不开发，记录后提交给公司，公司甄别需求成本答复后，再答复给客户，对于业务量大（8000万以上），签单金额大（10万以上）的单据，要按照客户约定的情况做调研和需求汇总，设计到特别需求（比较难开发，或者改动比较大的需求）要第一时间和项目签单人员做沟通，并和公司技术人员做沟通，了解需求的解决情况，确保不会因为需求不满足而暂时搁浅或者暂停项目推进的进度。

针对小客户（业务规模在1000万以下），签单金额少（合同金额少于3万），在对客户调研的时候，依据软件中的业务流程做调研，了解客户的流程是否和软件流程匹配，如果不匹配修改客户业务流程，让客户按照软件的标准流程做执行，需求类的问题先不答应客户做开发，对业务影响大，或者制约业务展开的需求，做记录后和公司沟通处理方式，这类需求也要让客户先知道需求不一定会开发。

软件实施过程中的风险可控与需求管理，软件实施阶段首先是数据准备完整性，有些客户没有调研阶段，或者很少的调研了解就直接进入实施阶段，在实施培训阶段要充分了解客户数据准确情况，不要让数据影响项目的进展，在去客户现场之前要检查数据准确情况，和客户确认数据的匹配程度和准确性，要做到数据到现场后基本不修改或者很少修改，不要去现场后大面积的修改基础数据，造成培训的时间被数据准确占用。

软件培训阶段做培训计划，要控制按照培训计划的进度执行，培训尽量安排在上午培训下午做练习，人在上午接受和学习比下午的时候效果好。

培训时候要针对客户的实际流程做修正性（软件贴近业务）的软件培训，让接受培训的相关人员更好的进入培训的角色中，软件和业务现状匹配越好，在培训阶段学习的人员接受程度、学会的进度越快，每个模块或者一类用户培训完成后，让客户提相关的问题和培训反馈，确保培训效果明细，增加互动性，答复完成后，让客户做练习，可以要求一个学习进度比较快的人员在投影上做操作，大家都参与进来，指正他操作的不足，在培训完成后相关培训人员建立练习工号，给他们一定的时间做练习，并布置相关作业做业务单，比如规定每个业务操作要完成5~10单，在练习阶段每天要做练习完成的单据情况，每天做统计，公司通报练习开单情况，对练习操作好的人员做表样，对操作不好的人员做批评，同时做安抚工作了解操作不好或者错误出现的原因，加强练习和培训视频的学习，确保系统上线后各个操作岗位都能独立完成。

软件培训阶段要对培训的计划做校验，确保不和计划偏差很多，如果和计划偏差很多，要分析偏差的原因在那里，为何计划中没有提前做防范，针对偏差做汇总，确保下次其他客户实施上线不出现此类偏差，在培训阶段确保培训内容和调研了解的流程匹配，在培训中了解到的深层次的问题，要及时发现不要延误上线的进度，培训的时候同步整理需要补入的单据，同时给相关培训的人员培训补单的流程，和需要补入的单据的整理，确保培训完成，练习完成，切入上线的时候，可以顺利补单，财务人员和系统管理员要针对培训、练习、补单环节做到跟踪和及时发现问题的处理，确保上线阶段前的顺畅。

软件培训的整个阶段要对客户的相关参与人员做好调配，确保在培训上线的阶段不出现人员大面积去离开软件的进度去做其他的工作，在现场的管理要做好跟新，同时让客户方或者系统管理员做好人员协调。

软件上线后预计3天内的问题比较多，必要的时候可以让客户建立QQ群，遇到的问题及时在群里沟通讨论，确保上线的问题当天做到解决，不拖天，这样跟踪大概3天时间基本补单中出现的问题都可以遇到和解决，正常开单的问题也都遇到和解决，后续再跟踪的过程中不会出现过多的问题。

软件上线后的补单建议在客户培训完成的练习阶段就要整理相关要补单的数据和单据，财务和各个部门校验无误后，签字确认要补的单据，待补单完成后，再次核对单据的完成情况，确保数据的准确性，防止最后验收的时候数据不匹配。

软件上线后的后续再跟进和相关流程的调整确认和制单相关的流程说明和文档。

针对不同的客户情况，小客户一般出具简单的流程说明文档，针对业务的各个环节的风险要素对客户要交代清楚，有些风险不是软件可以监督和监管到位，需要公司制度配合，并梳理相关的业务流程，针对大客户可以对业务流程循环的每个业务流程环节出具相应的流程图和文档说明，确保客户上线后各个流程都顺畅执行，在上线后同时要告知客户，软件上线不是上线完成就是结果，上线后有一个时间的磨合周期和客户自身调整周期，需要一个过度时间，防止客户放松要求造成软件上线后的后期使用不顺畅，或者虽然上线了，但是人走后过了一段时间后就停用了的情况发生。

软件验收准备工作与软件验收。

软件上线跟踪几天后（不同的客户跟踪的天数不同，小客户一般跟踪在3天左右，中型客户可以在上财务的过程中同步做跟踪），业务和财务问题基本处理完成，针对软件现状和系统管理员或者客户的老板等决策层做沟通交流，做软件验收前的准备工作，整理软件验收报告，并做软件实施阶段验收，按照合同约定的条款收取对应的合同款项，对后续的售后跟踪做相关汇总文档，并跟踪一段时间后移交给公司售后，移交的文档要说明详细，各个业务流程说明，关键点说明都详细说明，特殊业务和处理方式的情况一定要特别说明，确保客户的售后工作可以顺利和售后交接。

刚才说了软件的项目情况和实施的各个阶段准备的文档和需要完成的工作，但是不同的客户可以制定不同的策略方式做软件实施。

针对小型客户或者业务量多但是业务不复杂的客户，我们可以制定快速的策略，确保在软件调研、数据准备、培训、上线的时间压缩和提前，确保软件上线的整体进度，给客户紧迫感，提高实施的效率，也同时可以确保上线的成功率。

针对客户业务繁多，业务类型复杂，各种数据需求和各个报表需求量多的客户，调研完成后要及时和公司沟通确认需求解决的情况，是否可以针对需求做开发，在调研和培训阶段针对需求和问题类的情况做好汇总，确保软件上线阶段不带着更多的需求推进进度，需求类如果确认不做的要及时和客户说明，让客户通过其他方式做应对，针对需求情况要做好判断，客户实际业务情况和需求之间能不能通过其他的方式来实现，软件的方式，或者其他的业务处理方式来实现，确保上线的问题逐一解决，针对客户提出的过分要求要及时回绝，不要让客户感觉我们软件都能达到万能，有些问题可能出自客户自身需要客户自身调整业务模式才可以，并针对客户的不合理业务模式提出相应的质疑和风险说明，引导客户向着正确的方式和软件设置的流程走向展开业务。

软件实施完成后的自我总结、调整。

针对每一个客户做软件汇总，整个软件实施阶段的弊端和错误在那里，如何改进才可以做的更好，确保下次不再出现相同的错误，软件实施阶段要协调要客户的相关人员，流程的调整，需求的解决，软件上线前的数据准确，上线后的过程数据录入及时性和业务流程的调整，验收前的准确准确性校验和业务流程顺畅进行，上线后的跟踪和售后移交，确保客户软件上线顺利完成。