在职硕士入学《管理学》复习串讲.docx
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在职硕士入学《管理学》复习串讲
管理学串讲
一、什么是管理？
“管理”在大家的心目中已经是一个非常熟悉的字眼，但什么是管理呢？
不同的人也许有不同的想法。
一种普遍被接受的观点是：
管理是一个过程，管理是通过综合利用计划、组织、领导、控制、创新等各种手段来协调人力、物力、财力、时间和信息资源从而实现组织目标的过程。
（一）什么是组织？
是指由两个或两个以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体。
组织存在于日常生活和工作的各个方面。
企业是众多社会组织的一种。
组织的特征：
第一，每一个组织都是由人组成的；
第二，每一个组织都有明确的目的，这些目的一般是以一个或一组目标来表示的。
第三，每一个组织都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
（二）管理者的角色
1、人际角色。
这种角色包含3种：
代表人角色、领导者角色、联络者角色。
2、信息角色。
这种角色包含3种：
监督者角色、传播者角色、发言人角色
3、决策角色。
这种角色包含4种：
企业家角色、对抗者角色、资源分配者角色、谈判者角色
（三）管理者的技能
1、专业技能
2、人际技能
3、概念技能
二、管理理论的形成和发展分成哪几个阶段？
从19世纪末到20世纪初，随着社会经济的发展，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，使管理从经验上升到了科学阶段，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：
比如，美国有泰罗的科学管理理论，法国有法约尔的一般管理理论，德国有韦伯的行政管理理论。
20年代以后出现了行为科学。
二战以来，管理理论得到了丰富和发展，称为现代管理理论，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”。
（一）泰勒的科学管理理论的主要内容
1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。
泰罗被称为“科学管理之父”。
科学管理理论使管理从经验变为科学。
科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
泰罗的科学管理理论的主要内容：
1、工作定额原理。
2、能力与工作相适应的原则。
3、标准化原理。
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
以利于提高劳动生产率。
4、差别记件付酬制。
实行有差别的计件工资制。
以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。
5、计划与执行相分离原理。
泰罗的科学管理理论的局限性：
（1）泰勒对工人的看法是错误的。
他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。
（2）泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。
（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
（二）法约尔的一般管理理论的主要内容
1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。
他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。
他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。
他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。
他的管理理论被称为“一般管理理论”。
1、法约尔管理职能组成的：
计划、组织、指挥、协调和控制。
计划是管理职能中一个重要的要素。
2、管理的14项原则。
包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。
（三）人际关系学说
霍桑试验
1、照明试验
2、继电器装配工人小组试验
3、大规模访问交谈
4、对接线板接线工作室的研究
梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：
（1）职工是“社会人”而不是“经济人”。
（2）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
（3）企业中存在着“非正式组织”
梅奥认为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。
“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：
正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。
在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。
“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。
梅奥人际关系学说的局限性：
（1）过分强调非正式组织的作用
（2）过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系支配
（3）过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响
（四）现代管理理论
二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。
1、管理过程学派
（1）代表人物：
创始人是享利·法约尔
前期代表人物有厄威克、古利克
后期代表人物有孔茨、奥唐奈
（2）主要观点
无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
2、经验学派
（1）代表人物：
德鲁克《管理的实践》、戴尔《伟大的组织者》
（2）主要观点：
通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题
3、系统管理学派——综合各学派的理论
（1）代表人物：
最早是巴纳德，后期有卡斯特和落森茨，二人合著《组织与管理：
系统与权变的方法》。
（2）主要思想：
1）组织是一个开放的社会技术系统，由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。
2）以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要分系统及其相互关系。
管理过程学派结构系统管理系统
行为科学社会心理系统以往是分系统研究
管理科学学派技术系统
4、决策理论学派
（1）代表人物：
赫伯特·西蒙、代表作《管理决策新科学》
（2）主要思想：
管理就是决策
5、管理科学学派
二战中调动军队、设备和发战后用于企业管理
展潜艇方面的技术决策问题
主张：
运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题。
6、权变理论学派——试图综合各管理学派
主要观点：
（1）组织管理没有绝对正确的方法
（2）采用哪一种管理方法要视组织的实际情况和所处的环境而定
（3）每个学派的理论和方法都是可取的
管理过程学派
行为科学学派权变关系中
管理科学学派的管理变量
系统管理学派
三、决策
（一）决策的含义和类型
1、决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
西蒙说：
“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
”
2、决策有很多种类：
（1）按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策；
（2）按决策的重复程度可分为程序化决策、非程序化决策；
（3）按决策的可靠程度可分为确定型、风险型、不确定型决策；
（二）决策的方法
1、定性决策方法
（1）头脑风暴法：
也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
（2）特尔菲法：
是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
2、定量决策方法
（1）风险型决策方法（计算）
例题：
某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：
市场状态
概率
损益值
方案
滞销
一般
畅销
0.2
0.3
0.5
甲方案
20
70
100
乙方案
10
50
160
试用决策树法选择最佳方案。
依据已知条件，绘制决策树
甲方案的期望值＝20×0.2+70×0.3+100×0.5＝75
乙方案的期望值＝10×0.2+50×0.3+160×0.5＝97
乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。
（2）不确定型决策方法（计算）
例题：
某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。
不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。
有关资料如下：
市场状态
损益值
方案
畅销
一般
滞销
方案A
70
40
10
方案B
90
30
0
方案C
100
30
-10
试用冒险法、保守法和折中法选择最佳方案（取最大值系数＝0.7）。
①冒险法
max{70,90,100}=100,选择C。
②保守法
max{10,0,-10}=10,选择A。
③折中法
最大系数为0.7，则最小系数为0.3。
各方案的加权平均值为：
方案A：
70×0.7+10×0.3=52
方案B:
90×0.7+0×0.3=63
方案C:
100×0.7+（-10）×0.3=67
max{52,63,67}=67,选择C。
（1）确定型决策
盈亏平衡分析
基本原理：
通过分析产品的生产/销售数量、销售价格、固定成本、变动成本及各因素之间的函数关系，为企业在生产经营中权衡利弊提供数量化依据的一种方法。
Ø固定成本：
与产量变化无关，如折旧
Ø变动成本：
与产量变化有关，如材料、人工
计算方法：
假设变动成本与产量成正比例，于是有：
利润＝销售收入－总成本
＝销量×单价－（固定成本+变动成本）
＝销量×单价－（固+销量×单位变动成本）
令Z：
利润；P：
单价；Q：
销量；F：
固定成本；V：
单位变动成本，则上式可表为
Z＝PQ－（F+VQ）
分析：
盈亏平衡分析法可用于分析：
①盈亏平衡点产量（保本点产量）：
Q0
②产量一定下的利润：
③一定盈利时的产量：
④一定产量下的定价：
线性规划
例：
某厂生产两种产品P1、P2，每单位产品各需三种原料A、B、C，所需数量和原料拥有量及各产品单位利润如表，问：
怎样生产才能实现最大利润？
解：
设生产产品P1、P2分别为x1、x2单位，据题意有
maxz=2·x1+4·x2
4·x1+6·x2≤120⑴
2·x1+6·x2≤72⑵
0·x1+1·x2≤10⑶
x1,x2≥0
从中可以得到线性规划的三要素：
决策变量、目标函数、约束条件。
二、两变量问题的特殊解法——目标函数平移图解法
由图得，最优解为x1＝24，x2＝4，最大利润为24*2+4*4＝64
四、计划
（一）目标管理的含义：
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立日标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
五、五、组织
组织。
组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体。
1、正式组织与非正式组织
·正式组织是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。
·非正式组织是在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。
2、什么是管理幅度和管理层次？
组织的规模与它的管理幅度和管理层次间有什么关系？
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。
一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。
工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。
管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。
3、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。
4、组织设计的原则
（1）劳动分工原则
（2）层幅适当原则
（3）统一指挥原则
（4）权责对等原则
（5）部门化原则
5、组织结构
（1）直线职能制
在经理的领导下，企业建立两套管理系统：
一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统
其基本特征是：
企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。
优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。
其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
适应对象：
中型企业
（2）直线职能制组织结构
直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
在这种组织结构形式中，各级行政领导人实行逐级负责，职能部门起业务指导作用
直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。
由于综合了直线制和职能制这两种结构形式的优点，它在世界范围内被各国普遍采用，也被我国的大多数组织所采用。
直线职能制的主要优势是：
1、既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；2、既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制造成多头指挥的弊端。
但直线职能制组织结构也存在一些不足之处：
1、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2、参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；3、各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；4、信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
（3）事业部制（M型组织结构）——斯隆模型，1924年美国通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆制定。
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。
这是分权式结构。
它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。
其优点是：
权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。
其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视整个利益等。
适应对象：
大型企业、跨国公司、多元化经营企业
（4）矩阵制组织结构
矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。
其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
适应对象：
重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
六、领导
组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。
（一）领导的影响力：
影响力由职务权力和个人权力两方面构成。
1、职务权力。
法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。
法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。
包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
2、个人权力。
影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。
自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。
构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。
（二）领导理论
1、勒温理论
把领导方式分为三种：
（1）专制型
（2）民主型
（3）放任型
在这三种类型的领导方式中，民主型是教为有效的一种领导方式。
2、领导行为连续统一理论
这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。
3、管理方格理论。
该理论用两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表示领导者的行为：
1—1型：
贫乏式领导。
这种领导方式对工作和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息（指示、命令、要求等）单纯地传达给下级。
9—1型：
任务式领导。
这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。
即通常讲的对下级干部只使用，不关心、不培养；只抓业务，不抓思想；
1—9型：
逍遥式领导。
这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织中的每个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题；
5—5型：
中间路线式领导。
这类领导方式对人和工作都有一定程度的关心，其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气；
9—9型：
协作式领导。
这类领导方式无论对于人员还是工作都表现出最大可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。
只有这类领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的工作需要同个人的需要紧密地结合起来。
（三）激励的概念
激励，就是“激发、鼓励”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。
激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。
有效的激励能大大地激发和调动职工的积极性。
（四）激励理论
1、需要层次论
马斯洛把人类的需要按照需要的重要性及其先后顺序分为五个层次：
第一层次的需要是生理需要。
包括那些维持人的生命存在的生活必需品。
对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。
第二层次的需要是安全的需要。
安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
第三层次的需要是友爱和归属的需要。
社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
第四层次的需要是尊重的需要。
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
第五层次的需要是自我实现的需要。
这是最高层次的需要。
自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。
马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。
因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。
马斯洛层次需要理论的缺陷：
（1）对需要层次的分析简单、机械。
（2）它的前提---人都是自私的，不是一种科学的假设。
（3）把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。
2、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格认为：
人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）激励因素。
能够促使人们产生工作满意感的因素。
（2）保健因素。
促使人们产生不满意的因素。
赫茨伯格认为公司的政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位等只能成为不满意的因素而不起激励作用。
即在工作中缺乏这些因素时员工会感到不满，但假如这些因素可以从工作中获得，员工也不会对工作产生满意感。
因此，把这些因素称为“保健因素”。
另一类包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升、个人发展的可能性和责任等，这些需要在得到满足后，可以产生很大的激励作用，因此，这些因素称为“激励因素”。
双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：
保健因素和激励因素。
保健因素：
是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。
这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
激励因素：
能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：
（一）工作表现机会和工作带来的愉快。
（二）工作上的成就感。
（三）由于良好的工作成绩而得到的奖励。
（四）对未来发展的期望。
（五）职务上的责任感。
双因素理论的贡献：
（1）他告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。
（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
（3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。
（2）当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。
（3）应注意激励深度问题。
（4）随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
3、期望理论
期望理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会被激发起来。
或者说，当他预期某一行为能为自己带来某一结果，而这一结果对自己具有吸引力时，他将采取这一行为。
这也就是说，一个人受激励的程度实际上取决于两个因素：
期望值和效价。
可以用一个公式来说明这个问题：
激励水平的高低=期望值×效价。
这个公式表明，激励水平的高低与期望值、效价有着密切的关系。
效价越高，期望值越大，激励水平也就越高；效价越低，期望值越小，激励水平也就越低。
4、公平理论
激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。
而一个人对所得到的报酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要看报酬的相
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