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产品经理手册

试用版

前言3

第一章产品经理预备知识4

1、产品开发阶段划分4

2、产品开发周期4

3、产品包概念5

4、产品版本V、R、M介绍5

第二章产品经理的定位及职责和信息流向7

1、总体组织构架及部门职责7

2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责9

3、汇报关系及信息流向10

4、总部产品经理活动列表及KPI12

5、分部产品经理活动列表及KPI13

第三章产品经理的素质模型15

第四章产品经理的工作指导18

1、与产品经理相关的流程中的活动18

2、市场需求管理20

2.1定义20

2.2目的20

2.3简要流程20

2.4工作内容及操作指南21

3、产品命名管理23

3.1定义23

3.2目的23

3.3简要流程24

3.4工作内容及操作指南25

4、产品定价及商务授权体系26

4.1产品定价26

4.2商务授权体系27

5、客户试用管理29

5.1客户试用的目的29

5.2客户试用的范围29

5.3客户试用的前提条件29

5.4客户试用操作指导30

6、产品的市场发布31

6.1市场发布概念31

6.2市场发布的前提条件34

6.3市场发布操作指导35

7、重点客户回访及答复37

7.1定义37

7.2目的37

7.3主要工作内容及操作指导37

7.4对外答复38

&更新管理39

第五章产品经理对现有产品的经营工作指导41

第六章分公司产品经理工作内容及指导43

1、目的43

2、工作内容模型43

3、职责44

3.1客户关系工作44

3.2市场工作44

3.3销售工作45

3.4服务工作48

附件：

从市场需求到产品开发49

1、业界产品开发的总体思路49

2、以客户为中心的产品开发50

3、从市场需求到产品开发的流程50

当产品经理是责任和挑战

首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名产品经理，预示着您今后的工作不仅仅只是业务开发或单纯的销售工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。

管理是一门艺术，您准备好当一名产品经理了吗，您的主要任务将不再是大渡河畔孤舟勇似的拼命完成您的个体任务就行了，而应该是组织相关资源完成整个产品包的任务，因此您应该学会怎样管理一个产品，即怎样当好一个产品经理。

首先您应该明确您的目标，不仅仅是将产品开发出来就行了，更重要的是将产品卖出去，并创造利润。

产品卖出去包括：

产品路标规划的制定，市场需求的管理，产品定价和商务的策略，产品命名和推广，产品销售包（资料，产品卖点和一纸禅和培训），产品市场发布的节奏和方法，重点客户的拜访和回馈。

您更应时该关注竞争对手的情况，关注内部网络的情况，关注研发产品开发的进度，关注成本，充分利用周报和月报以及例外报告和预警的手段明确信息的流向，及时通报产品信息，您应该熟悉各种流程，充分利用培训，资源共享和文档等杠杆有效的控制进度和质量，您不仅应该考虑怎样将产品销售，更应该收集市场需求并进行分析，完善产品功能和进行市场细化，将产品包意识细化成市场意识，成本意识，质量意识，服务意识，机会意识，时间意识和客户意识，文档意识，保密意识，使之深入人心贯穿到产品包的每个群体中，并通过流程的改进和建立进行固化。

作为一名产品经理，您现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，您不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：

从事件触发型的被动的局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动相关资源的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确的工作，因此，从这点上讲，需要您掌握更高的技巧和积累更丰富的知识，以及具备良好的沟通技巧和协调能力，最重要的是您应学会如何处理冲突，展示您的个人魅力以填补公司制度的盲区并便之制度化。

我们将陆续推出产品经理手册其它的主题篇，包括需求管理、质量管理、风险管理、成本管理和文档管理等等，我们希望您能够通过本手册学习并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的产品经理。

第一章产品经理预备知识

1、产品开发阶段划分

网通产品开发要经过以下五个阶段三个评审点:

项目启动

不同的产品有其自身的特点，产品开发流程中的活动可能不同，但是都必然要经历上述五个阶段，其中，概念阶段和立项阶段根据实际情况有时可以合成一个阶段。

在五个阶段中，要经过三个评审点，即概念决策评审、立项决策评审和发布决策评审，方可进入下一个阶段，其中，概念决策评审包括技术评审、卖点评审、网络需求评审、财务评审四个方面。

概念决策评审和发布决策评审由产品管理与网络支持部组织进行，立项决策评审由网络规划委员会组织进行。

2、产品开发周期

网通产品遵循1-3-6-9原则：

一个月时间完成项目的可行性研究和市场定位、市场细化；3

个月内制订出产品开发的二三级计划和产品包计划；6个月系统试运行，做市场发布准备，产

品命名和定价；9个月系统商业运行，市场发布、推广和销售。

产品计划是解决开发周期过长问题的重要手段，对于开发周期短于9个月的产品，也应按

照1-3-6-9的时间分配比例来对项目进行控制，从而达到按照暨定目标快速有效推出产品的目的。

3、产品包概念

为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式，在产品开发过程中就同步考虑网络运维的支持，质量保证，资料和培训。

常用的方法是产品包的概念，即产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发等内容。

4、产品版本VR、M介绍

产品大版本（Version）

代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。

例如V1等。

根据市场定

位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V级版本。

每个V级版本根据市场竞争需要、技

术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V

级版本包含若干个Release版本。

特性版本（Release）

每个Release版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。

什么特性纳入一个Release版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因

素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。

更改版本（Modification）

如果需要在已经发布的Release版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。

对于V、R、M三个产品版本的产品线逻辑构成如下图所示：

Version:

产品平

台系列版本

Releason：

基于

产品平台增加新特性的产品系列

Modification:

每个R版本下的更改版本

第二章产品经理的定位及职责和信息流向

1、总体组织构架及部门职责

总裁田溯宁

首席法律顾问

孙文龙

运营总裁

总裁助理

赵安建

郑昌幸

吴曼

销售管理与客户服务部

运营总肋公室

运营服务与网络管理部

业务拓展部

宽带业务

郑中威（兼）

廖建强

李之柏

宁琪

分公司事务部

运营事务管理

产品管理委员会

行业解方案

业务管理部陈学军

无线业务部

许四清（兼）

产品发展中心曹群峰

运营服务部郭涛

网络管理部焦刚

CPN运营管理部潘大明

内容整合业务部王飚

投资项目开发部

何卫东

运营商合作与战略部李北林

技术与网络规划部

何华杰

运营管理部孙畅

产品管理与网络支持部

方锐杰

JMIJUULllUliJJLliJL宽带业务规划部焦捷

战略联盟

刘岚

市场推广部

王世忠

副总裁财务及行政

隋玲

副总裁

战略、融资及国际运营

范星槎

副总裁

宽带与经营计划

周凡

运营总裁助理

郑中威

企业客户部

CNCConnected

许四清

宽带财务部

陈海涛

产品管理与网络支持部经理主要职责及关键业绩指标（KPI）

职位

产品管理与网络支持部经理

主管人职位

企业客户部经理

本职位人姓名

方锐杰

主管人姓名

许四清

主要职责：

1、制定销售策略，制定数据业务产品发展规划

2、组织公司销售资源，提供产品销售的计划和销售工具，完成销售任务

3、制定产品路标规划，指导研发部门开发新产品

4、建立产品业务流程，提供产品销售包资料

5、为销售订单的实施提供网络技术支持和保障

6、分公司销售订单的实施支持体系建立和管理

FY02年工作重点：

1、完成数据产品销售额6.7亿

2、完善新产品和新业务

3、建立销售平台和工具

4、培养4-5个合格产品经理

5、完成产品包相关制度、流程、模板

KPI

权重（%）

目标值

评分规则及标准

数据来源

1、数据产品销售额6.7亿

2、新产品发展计划（3~5个新产品）

标准评分法

3、产品推广计划/方案

4、成本/费用控制

5、产品规划管理体系建立

6、销售管理工具

7、人员培养

总业绩得分:

主管人签名：

时间：

2002年月日本职位签名：

时间：

2002年月日

注：

标准评分法：

实际值=目标值，得100分；实际比目标值每提高5%,加10分，最高120分；实际值V目标值的70%，不得分；实际值=其余

值，按线性关系计算。

2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责

职责类别

总部产品经理职责分工

分公司二级产品经理职责分工

规划策

略类

1、制订产品线营销策略；

2、制定产品发展里程碑和推广策略；

3、市场需求分析

4、提供产品完善及改进建议

5、制定新产品发展计划

6、竞争对手分析，制疋相应对策

7、负责产品线P&L

&价格制定与地方产品价格核准；

1、提供本地产品营销策略建议

2、根据总部计划，制定本地产品推广策略

3、提供本地市场需求资料

4、向总部提出本地产品改进建议

5、根据总部计划，制定本地新产品发展计划

6、制定本地化价格报审或报备

实施及监控类

1、负责实施新产品测试及预警管理

2、定期编写产品周报、月报；

3、分析产品销售情况

4、建立/管理订单支持体系

1、地方产品营销计划与实施协调

2、根据本地业务发展和客户需求情况，提出新产品开发的建议

3、协调本地测试和实施

4、按照总部模板编写本地化产品文档

5、以双周报/月报形式定期汇报分公司产品销售情况分析和产品销售预测

6、协助收集整理当地销售状况，市场竞争情报

7、本地产品成本核算与控制

流程及管理类

1、制定产品业务工作流程，编写流程控制手册

2、提供产品管理文档模板

3、提供产品销售包内容

1、制定本地化业务流程

2、根据总部产品报内容，制定本地化产品包内容

3、产品管理文档的本地化

培训及队伍指导类

1、产品培训

2、建立人员任职资格/人员提升体系

1、本地产品培训与咨询

客户管理

类

1、提供产品成功案例素材

2、重点客户产品反馈回访

1、提供当地成功案例素材

2、当地主要客户回访

3、汇报关系及信息流向

1、工作汇报关系图

2、工作汇报信息流向图

市场需求信息报告（月）

研发中心

产品研发进度报告（月）

1.新产品销售指导

2.产品定价策略

3.产品发布公告

4.成功案例总结

5.相关工作指导手册

6.试点需求

1.产品销售情况反馈

2.市场需求反馈

3.产品命名及定价建议

4.竞争对手情况分析

5.客户回访需求

6.试点完成情况报告

分公司销售经理

4、总部产品经理活动列表及KPI

活动类别

具体活动

输入

输岀

模板及checklist

KPI指标

规划和策

略类

1、制定营销策略

立项报告、产品业务

流程

《新产品营销策略》

产品营销策略完成率

2、市场需求分析

来自于市场和内部不

同渠道的原始信息

《新产品市场需求》

3、产品完善及改进建议

产品概念、网络建设

和维护现状

《产品完善、改进建议

书》

4、制定新产品发展计划

来自于研发、市场等

不同渠道的改进建议

《产品路标规划》

新产品发展计划完成率

5、竞争对手分析

市场、客户和技术等