饮料项目生产计划.docx
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饮料项目生产计划
饮料项目
生产计划
xx（集团）有限公司
第一章行业背景分析
饮料是供人饮用的液体，它是经过定量包装的，供直接饮用或按一定比例用水冲调或冲泡饮用的，乙醇含量（质量分量）不超过0.5%的制品，饮料也可分为饮料浓浆或固体形态，它的作用是解渴、补充能量等功能。
饮料一般可分为含酒精饮料和无酒精饮料，无酒精饮料又称软饮料。
酒精饮料系指供人们饮用且乙醇（酒精）含量在百分之0.5—65（v/v）的饮料，包括各种发酵酒、蒸馏酒及配制酒。
无酒精饮料是指酒精含量小于百分0.5（v/v），以补充人体水分为主要目的的流质食品，包括固体饮料。
2021上半年中国饮料产量为9254.5万吨，同比增长16.5%。
据国家统计局数据，2021上半年中国饮料主要产地华东地区，产量占比为22.9%；其中浙江地区产量为华东地区产区较高，占比6.1%。
近年来国民经济持续稳定增长、居民消费水平的提升及消费结构的升级，推动国内饮料市场快速增长。
未来饮料将向健康方向发展。
第二章公司简介
一、基本信息
1、公司名称：
xx（集团）有限公司
2、法定代表人：
谢xx
3、注册资本：
1130万元
4、统一社会信用代码：
xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关：
xxx市场监督管理局
6、成立日期：
2011-12-1
7、营业期限：
2011-12-1至无固定期限
8、注册地址：
xx市xx区xx
9、经营范围：
从事饮料相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。
）
二、公司简介
公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。
公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。
搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。
三、公司主要财务数据
表格题目公司合并资产负债表主要数据
项目
2020年12月
2019年12月
2018年12月
资产总额
5965.92
4772.74
4474.44
负债总额
2175.95
1740.76
1631.96
股东权益合计
3789.97
3031.98
2842.48
表格题目公司合并利润表主要数据
项目
2020年度
2019年度
2018年度
营业收入
17271.32
13817.06
12953.49
营业利润
3101.64
2481.31
2326.23
利润总额
2887.07
2309.66
2165.30
净利润
2165.30
1688.93
1559.02
归属于母公司所有者的净利润
2165.30
1688.93
1559.02
第三章企业战略概述
一、企业外部环境分析
外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。
外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
（一）宏观环境分析
宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。
企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。
政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。
政治是一种重要的社会现象。
要考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面。
政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。
经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。
社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况。
这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。
各个国家和民族都有其各不相同的社会文化，这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响。
科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。
企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响。
科技进步会给企业提供有利的发展机会；也会给企业带来相应的威胁。
企业必须密切关注最新的技术发展趋势，以便及时进行企业战略的制定和调整
生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。
生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响，有利的生态环境会给企业带来正外部效应，降低企业的生产成本。
不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展。
随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进，企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑。
企业只有秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的长期稳定发展。
法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素。
法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。
随着社会经济的发展，企业所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题。
企业的战略制定和经营决策都必须合法合规，遵循国家和地区的法律法规
企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略
（二）行业环境分析
1、行业生命周期分析
行业生命周期是行业演进的动态过程。
同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。
行业生命周期分为四个阶段。
（1）形成期。
形成期是指某一行业刚出现的阶段。
在此阶段，有较多的小企业出现，因为企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。
研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则侧重广告宣传，增进顾客对产品的了解。
（2）成长期。
进入成长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长。
同时，有不少后续企业参与进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。
市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。
（3）成熟期。
进入成熟期后，一方面，行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下降；另一方面，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业。
产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。
（4）衰退期。
到了衰退期，市场萎缩，行业规模缩小，行业中留下的企业越来越少，竞争依然很残酷。
这一阶段的行业就是“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。
2、行业竞争结构分析
著名战略管理学家迈克尔•波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。
在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。
这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内在结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家。
（1）潜在进入者的威胁。
如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。
这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。
进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。
新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
（2）行业中现有企业间的竞争。
在大多数行业中，企业之间是相互依存的。
一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为。
行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
（3）替代品的威胁。
向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。
这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。
替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
（4）购买者的谈判能力。
购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大地影响企业。
当一名购买者或一群购买者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：
购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低。
（5）供应者的谈判能力。
供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。
当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位：
供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分。
3、战略群体分析
战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。
如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那么该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。
行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。
战略群体内的竞争。
在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。
同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。
能力强的企业就会占优势，处于有利地位。
战略群体间的竞争。
在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。
各战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。
战略群体间的竞争激烈程度不仅影响着整个行业的潜在利润，而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。
一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。
（三）外部因素评价矩阵
（externalfactorevaluationmatrix，管理矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。
其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。
通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。
管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。
（1）列出关键因素。
关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10-20个。
首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等。
（2）赋予每个因素以权重。
所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。
确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。
（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。
分值范围为1-4分。
其中，4分代表反应很好，3分代表反应超过苹均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。
评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。
（4）计算每个因素的加权分数。
用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。
总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分。
总加权分数低于5分的，对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于5分，则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。
由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。
因此，采用管理矩阵评价时，应力求科学、客观，保证评价方法使用的有效性。
二、企业战略的实施
企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的过程。
（一）企业战略实施的步骤
（1）战略变化分析。
企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。
从实际情况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。
企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。
（2）战略方案分解与实施。
为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。
为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。
通过编制行动计划，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。
在战略方案分解的基础上，企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。
（3）战略实施的考核与激励。
考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。
企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。
在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。
（二）企业战略实施的模式，
（1）指挥型。
这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。
战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。
（2）变革型。
在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。
在高层领导的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。
同时，企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：
①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。
②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。
③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。
该模式的创新点是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。
因此，该模式较适用于环境确定性较大的企业。
（3）合作型。
该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。
由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。
它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。
这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。
（4）文化型。
该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。
在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。
这种模式的局限性在于：
企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。
（5）增长型。
在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成。
它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增强。
因此，采用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。
这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。
究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。
2、硬件要素
（1）战略（strategy）。
战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。
它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
（2）结构（structure），战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。
它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
（3）制度（systems），企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
3、软件要素
（1）共同价值观（sharedvialues），由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
（2）人员（staff），战略实施还需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无适合的人员。
有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。
高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才呆障和智力支持。
（3）技能（skills）。
企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。
企业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练。
因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。
（4）风格（style）。
这里主要指企业文化，是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。
企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。
管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。
因此，企业在发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调，使企业战略得以有效实施。
第四章监督机构
一、国有独资公司的监督机构
国有独资公司的监事会制度是：
由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。
向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不受侵犯。
国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，因而又称其为外派监事会。
为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署
（一）国有独资公司监事会的组成
《公司法》规定，国有独资公司的监事会成员不得少于5人，监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。
国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。
为了加强公司的民主管理，发挥职工参与公司监督管理的积极性，《公司法》规定，监事会要有职工代表参加。
（二）国有独资公司监事会的职权
国有独资公司监事会的职权主要包括：
①检查公司财务。
②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。
③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。
④列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。
⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以聘请会计师事务所协助工作。
⑥向股东会会议提出提案。
依照《公司法》的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。
二、股份有限公司的监督机构
监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的，对公司的业务活动进行监督的机关，是《公司法》明确规定的公司必设机关。
在决定监事人数时，一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关。
如果监事会的人数众多，力量强大，当然有助于对公司董事和经理的监督，但监督成本则会过高，从而危害公司和全体股东的利益；如果监事会的成员太少，力量太弱，则根本起不到监督作用，易使监事会的设置流于形式，毫无意义。
因此，监事会的组成；既应充分考虑设立监事会的目的，也应注意公司的运营成本。
《公司法》规定，股份有限公司设立监事会，其成员不得少于3人。
监事会的成员组成，因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督，所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，但董事、高级管理人员不得兼任监事。
《公司法》规定，监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于
1、具体比例由公司章程规定。
监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
监事会设主席一人
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