关于青年人才培养工作总结Word下载.docx

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2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，使青年员工的技能达到检修专责工、运行主值岗位水平；

3、经过第四、第五年的成熟期培养后，青年员工的技能达到检修班长、运行机组长水平。

（二）设备点检专业青年员工的培养目标及职业发展路径

1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平，即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作；

2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独立完成业务工作的能力，具备点检员岗位资格；

3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到专业主管水平。

（三）职能部门青年员工的培养目标及职业发展路径

2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独立完成业务工作的能力，具备管理专责岗位资格；

3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到主任助理的工作水平。

四、培养的实施

（一）、各阶段青年员工培养重点

2022年以前入职的青年员工，已进入成熟期培养，他们对电力行业均有一定的认知，应注重综合能力与素质的提高，通过各种形式培训使他们早日成为各专业岗位的骨干。

2022年以后入职的青年员工，还处于见习期或成长期，应以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点，达到独立工作的能力。

（二）青年人才培养导师制

1、导师制的原则

导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但具有发展潜力的员工建立的支持性关系。

2、导师库

根据青年员工各培养期不同，建立包括三个层次的导师的导师库。

3、指导内容

由相应的导师针对青年员工的见习期、成长期、成熟期为其制定包含相应内容的培训计划并实施。

（三）培养形式

1、在建立导师制的基础上，根据青年员工工作部门和岗位不同，采取相应培训方式进行青年人才培养。

（1）对在职能部门的青年员工的培养形式：

日常培训：

按照本岗职责通过每月参与技术问答等常规培训进行日常的业务知识培训。

岗位轮换：

实行AB角制度，由本部门主任安排，一是在本部门内部平行岗位之间轮岗，拓展专业广度；

二是在做好本职工作的前提下，见习更高一级岗位工作，增加专业知识的深度。

使青年员工首先充分掌握本部门范围内工作流程及运转模式。

另外，如果条件允许，还可以由人力资源部安排青年员工至其他部门的岗位锻炼，更广泛地拓展其知识面和能力范围。

列席高层会议：

列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。

（2）对生产专业岗位的青年员工培养形式：

按照本岗职责要求进行日常的业务和技能知识培训，包括常规培训、技术讲课等。

人力资源部提出建议，各生产部门安排，一是跨专业轮岗，拓展其专业广度。

二是选择工作流程纵向延伸的相关岗位让青年员工见习，使其进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，为今后技术水平的提高确定方向。

职责扩大化：

给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。

岗位技能大赛：

定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。

参与各项生产方案的制定和事故分析会：

参与设备检修及启动、停运、安全稳定经济运行方案的制定，参与运行事故分析会，提高其对公司生产系统的认知。

挑战性项目小组：

以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。

具体的实施流程是要先根据不同的青年员工成立相应的项目小组。

然后由各个小组选择自己的课题，管理类的课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；

生产专业的课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进、生产操作的改进、设备的优化改进等。

然后各小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。

最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并在公司以PPT形式做出汇报。

公司会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。

2、其他培训

（1）请进来，送出去培训：

一是根据青年员工的培训需求，将设备厂家技术人员、调试单位技术人员、社会培训机构的培训师请到公司开展相关知识讲座；

二是选派青年员工骨干到同行业单位调研、学习，丰富工作经验，开阔视野，提高业务和技术水平；

五、考核与激励

（一）考核机制

对考核结果不达标（低于70分）的青年员工，延长一年其相应的培养期时间，继续培养，直至考核结果达标，方可完成本培养期的培养。

（二）激励机制

1、为考核合格的人员提供更好的发展平台

公司设立青年人才库，将最终成熟期培养考核合格（综合考核得分在70分及以上）的青年员工纳入公司青年人才库，当有合适的职位空缺存在或公司开展岗位竞聘工作时，可直接将人才库中的青年人才晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。

另外，还可以在培训合格的青年员工中选拔优秀者，授予其导师的称号，在今后的青年人才培训中，可作为导师指导新进的青年员工。

2、鼓励优秀的挑战性项目小组课题成果

公司成立挑战性项目小组课题成果奖励基金，每年向基金中注入一定的资金，当挑战性项目小组所做的课题成果被公司所采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为提出课题成果的小组成员颁发一定数目的奖励基金予以鼓励。

六、保障措施

（一）将青年人才培养目标纳入各部门年度目标责任书，与各部门年度绩效奖金挂钩；

（二）将青年人才培养活动计划列入公司年度培训计划，接受上级单位的监督。

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青年员工人才培养总结公司青年人才培养情况总结

公司青年人才培养情况总结青年是企业的希望和未来，每个青年人都渴望成才。

近年来，机电公司把发现、培养、使用、凝聚和服务人才，特别是造就一批技术精湛、作风过硬、勇于创新的青年人才队伍作为重要工作来抓，建立健全青年人才培养使用工作机制，搭台借力助青年建功立业，为机电公司实现二次创业提供源源不断的动力和人才储备。

不拘一格吸收青年人才机电公司作为一冶施工总承包板块的主体单位，现有的人力资源已经远远不能满足企业发展的需要，而青年又是就业的主力军。

为此，机电公司通过招收高校生、技校生及把年轻的有一定文化基础的农民工纳入班组管理等方式，不拘一格吸收青年人才。

招收高校生、技校生是机电公司吸纳人才的主要途径。

在招聘工作中，机电公司本着专业对口、品学兼优、宁缺勿滥的原则，坚持人职匹配，人事相宜。

每年10月初，机电公司就开始计划落实来年招生计划，年初将各分公司来年对高校生、技校生人员需求进行摸底汇总，报集团公司审批，同时将招收技校生计划发传各合作技校，摸清各技校专业设置、毕业人数。

从吸纳高校生、技校生来看，xx年面试本科生近百人，最终完成签约38人；

从7所技校完成招生146人，吸纳的数量均在集团排名第一。

鉴于劳动力不足，而盲目分包无法确保工程进度和质量的现状，机电公司充分利用社会资源，以正式职工为骨干，以35岁以下外用工为补充，采取以老带新、以强带弱的方式进行施工作业。

在机电公司四川威钢炼铁项目的制作场上，年轻的刘永刚作为一个农民工身份的班长，通过海鑫、济钢、石横特钢、**等几个项目的锤炼，他已成为工安分公司安装全能的技术型铆工。

他在成就自己的同时，也帮助了大批年轻的农民工不断成长。

班组是青年成才的摇篮，为了提高作业层整体素质，建设高水平的基层班组。

今年，机电公司实行大专生与技校生相结合的班组模式，与**工业职业技术学院签订校企合作建设实习实训基地协议，首次尝试在大专学历的实习生中培养蓝领作业层员工。

2月22日，机电公司首批大专学历实习生作为高级蓝领培养对象来到试点单位工安分公司进行实习、培养。

搭台铺路培养青年人才你有**志、我搭登天梯。

机电公司想方设法给青年人提供培训、学习、交流、提升、展示的平台，帮助其快速成长。

青年安全岗、青年突击队、青年技术比武、“五小”成果评比、争当“青年岗位能手”等特色活动长年不断。

企业的发展离不开培训，人才的成长更离不开培训。

每逢实习生进机电公司，机电公司都要进行公司历史发展、企业文化、规章制度、质量与安全等知识教育培训。

机电公司每年还组织作业人员技能等级、特殊（工种）岗位的培训，定期选送各类专业技能人才到中冶集团职业学院进行技师、高级技师培训。

遇到工期紧、任务重，工学矛盾较为突出的情况，机电公司就见缝插针，利用外地项目部人员回汉探亲休假的机会，组织作业人员培训考试。

今年春节后上班的第四天，机电公司就组织机装、电装和工安三家分公司的50名作业人员在钢构公司阳逻实训基地举办了一期特种设备操作（起重机械作业）培训考试。

为了培养符合型人才，xx年，机电公司组织32名一线年轻的施工和预算管理人员，进行为期一个月的土建工程施工管理培训，系统地学习了建筑力学、建筑识图与房屋构造、建筑材料、建筑工程定额与预算、建筑施工技术、建筑施工组织等一系列土建方面的知识。

仅xx年，机电公司就开办各类教育培训班36期（其中：

组织自办班10期、参加一冶和外培班26期），培训人员1129人次，其中管理人员615人次，作业人员514人次，投入培训经费324266元。

在中冶集团职业技能竞赛、全国冶金建设行业职业技能竞赛等大赛中经常能见到机电公司青工的身影。

张志高就是通过技能比武，以一技扬名的“80后”代表。

张志高是xx年招来的计算机专业的大专生，平日就喜欢看书，钻研业务，提高自己的业务技能。

xx年，29岁的他代表集团公司出征“中国十七冶杯”中冶集团第三届职业技能竞赛，一举获得“中冶集团技术能手”称号。

机电公司坚持开展的以岗位技能比武为平台的劳动竞赛，更是为青工技能人才脱颖而出铺设了一条绿色通道。

筑巢引凤留住青年人才培养、发现人才重要，尊重、使用、留住人才更为重要。

机电公司不仅坚持每年从大专院校引进优秀毕业生，更注重创新机制，栽上梧桐树，在自家院里“招凤凰”，最大限度地从内部挖掘人才，使管理人才和各类专业技术人才都有广阔的发展机会。

三是事业留人。

近年来，机电公司又开展“高校毕业生职业生涯导航”活动，帮助大学毕业生设计近、远期的奋斗目标，让每个青年人都有一个明确的奋斗目标。

建立“民主、公开、竞争、择优”的“赛场选马”机制，让想干事的有机会、会干事的有舞台、干成事的有地位。

每年，机电公司组织召开一次科技大会，表彰技术工作先进集体和个人，在今年的科技大会上，受到表彰的6项优秀科技成果、13篇获奖科技论文、39项授权专利中15个QC获奖小组中，全部闪现着青年人的身影。

技校生作为劳务派遣人员，很多技校生对目前机电公司劳务派遣转正的相关政策不了解。

针对这些心存疑惑和忧虑的青年员工，机电公司合理利用集团政策，明确规定：

只要满一定工作年限，并且满足机电公司转正的相关要求，劳务派遣就可以转为合同制职工。

xx年，机电公司对现有劳务派遣人员进行各方面考核，26名劳务派遣人员办理了转正。

近三年来，机电公司向上级推荐评聘了青年教授级高工1人、高级师3人、中级师20人、助理级师92人。

xx年，贺勇等3位年轻技术骨干获得了“一冶青年拔尖人才”荣誉称号，贺勇还荣获xx年度全国安装行业优秀项目经理。

今年，机电公司又推荐刘熬明等6名年轻技术人员参加“一冶青年拔尖人才”的评选。

3月18日，机装分公司召开了20余名原机装流出骨干作业人员座谈会，动员外流的原机装作业骨干人员回流。

“一花独放不是春，万紫千红春满园”。

展望集团三五规划，机电公司从业人员预期将达到1800人。

在机电公司这棵梧桐树下，青年俊杰人尽其才、才尽其用，而学历低、经验丰富的技术能手同样被委以重任，越来越多的青年人才将在机电公司营造的这片沃土上，生根、发芽、开花、结果。

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关于加强青年专业技术人才培养的通知

公司所属各单位：

为加快青年专业技术人才培养进程，实施人才强企战略，结合我公司的人力资源发展规划，通过分析青年专业技术人才的特点专长、职责需要、考评情况等，公司决定对青年专业技术人才采取多种培养方式，有效提高他们的专业技术水平。

一、培养对象

1、热爱本职工作，遵守公司的规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋的青年专业技术人才。

2、年龄在40周岁以下。

二、培养目标：

通过加强青年专业技术人才的培养，改善队伍结构，使青年专业技术人才加快适应、早日成才，为公司的发展和建设作出贡献。

具体目标有三个层次：

1、第一层次培养目标（公司级）：

系统掌握本专业的理论知识，专业技术水平较高，具备较强的技术开发和开拓创新能力，能够创造性地开展专业技术工作，解决一些关键和重大技术难题，并逐步成为技术带头人。

2、第二层次培养目标：

掌握本专业的理论知识，专业技术水平明显提升，能综合分析和解决一些专业技术难题，具备一定的科技管理和技术创新能力。

3、第三层次培养目标：

熟悉岗位基本知识和技能，能独立开展专业技术工作。

三、培养方式：

1、入职培训：

公司对每一个刚参加工作的大学生实行入职培训，入职培训包括三级安全教育、厂情厂史厂规教育、优秀知识分子座谈、拓展训练以及师徒培训等，通过安全教育，学习中国石化“安全生产十大禁令”，使刚踏入石化企业的大学生了解该行业铁的安全纪律；

通过系统的学习企业发展战略、企业文化、企业规章制度等知识，使受培人尽快了解企业的过去、现状和愿景；

通过新、老知识分子座谈，为他们树立榜样、认清方向、增强克服困难的信心；

通过拓展训练，发挥个人潜能，培养团队精神。

入职培训为培养对象转变角色、加快适应提供了很好的机会，各单位要及时将大学生抽调出来进行集中培训。

单位要热情接待刚参加工作的大学生，为他们提供生活、工作、学习上的帮助，单位领导要与之谈话，介绍本单位情况并对他们讲标准、提要求，为他们配备操作技能水平高、自身要求严格的操作人员担任师傅，并签订师徒合同，明确双方的职责范围、培训时间以及培训标准。

2、轮岗培训：

（1）轮岗培训分为单位级和公司级两种层次，单位级轮岗培训由各单位自行组织，公司级轮岗培训由人力资源处根据实际需要，组织单位之间进行。

申报公司级轮岗培训的人员必须先通过单位级的轮岗培训。

（2）对分配在管理、技术等岗位的大学生，见习期内必须到生产装置轮岗培训3个月以上。

对分配在生产车间的大学生，车间应给他们提供在关键岗位轮岗培训的机会，促进其学习生产技术知识，培养工作能力。

公司每年组织一次对表现优秀的青年专业技术人才进行跨单位的轮岗培训。

（3）轮岗培训期间，人力资源处和基层单位对培训效果进行考核，通过跟踪考察、考核，对培训效果进行确认，培训达到岗位要求，则确定培训结束，并作好培训记录，培训结果将作为岗位竞争上岗的一种资格，公司将逐步将其配置到发挥自己优势的岗位上，促其早日成才。

培训没有达到岗位要求的，将继续进行培训。

3、“导师制”培养：

根据总部《中国石化青年专业技术人才培养“导师制”管理暂行规定》精神，专业技术人才培养试行“导师制”（以下简称“导师制”），通过具有良好的职业道德、较高的理论水平和丰富的专业技术实践经验的高层次优秀管理和技术专家、高级技师，采取一带一、一带多或多带一形式，培养一批专业基础知识和学术技术水平较高、发展潜力较大的青年专业技术人才，使他们的综合素质提高到较高水准，为炼油结构调整和产品质量升级项目培养专业技术人才。

“导师制”具体实施办法如下：

根据人才成长规律和我公司发展需要，按专业技术水平、综合素质和工作业绩等，对青年专业技术人才分第一、第二、第三培养层次实施“导师制”。

（1）导师选聘条件：

a.具有良好的职业道德，在所从事专业领域有比较深入的研究，学术造诣高、技术全面的管理和技术专家。

b.在科研开发、技术进步、技能操作等方面成绩显著，作为主要成员承担过重要研究课题重要工程项目中主要部分的研究、技术工作，或解决过其中关键技术问题或复杂的生产问题，所取得的成果通过地市级及以上业务主管部门的鉴定或验收，并取得明显的经济效益和社会效益。

c.所从事专业为石油化工、机械设备、热能动力、仪表电气、信息工程、安全环保、财务管理、经营管理等主体专业。

d.具备指导培养对象学习和开展专业技术工作的条件和能力。

e.操作水平高、解决实际生产问题能力强、能创新地攻克专业技术难题、组织技术攻关的高级技能人才。

（2）导师职责：

a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成培养任务。

b.根据培养对象的专业特长和工作能力，指导培养对象选定培养课题，制定

有针对性的培养计划和目标。

c.全程监督、指导培养对象开展课题研究和专业技术工作，认真传授专业技

术工作的思路、方法和经验，解决培养过程中出现的问题。

d.定期检查培养对象的工作、学习情况，协助有关部门对培养对象进行考核

评价。

（3）培养对象职责：

a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成被培养任务。

b.加强理论学习，钻研业务知识，尊敬导师，虚心求教，定期向导师汇报工

作、学习和思想情况。

c.在导师指导下，完成培养专业管理、专业技术和操作技能等工作。

d.结合培养课题和工作实际，撰写专业技术论文。

（4）签订培养协议

a.建立导师人才库，对符合导师选聘条件、具有带徒意愿的管理和技术专家、高技能人才，纳入导师专家库管理。

建立动态管理和人才考核评价机制，定期对专家库成员进行补充、调整。

纳入“导师制”管理的培养对象应与单位、导师签订三方培养协议。

b.培养协议内容：

培养协议期限：

培养协议期限为1-3年。

签订培养协议须约定培训期满服务期限，其中第一层次培养对象约定期限为5年，

第二、三层次约定期限为4年。

4、开展专业技术论文撰写：

为提高专业技术人员整体技术水平，督促他们及时进行技术总结，决定要求青年专业技术人员每年必须撰写一篇以上的论文。

（1）论文要求：

论文主题为结合公司生产经营和本职工作实际，着重围绕解决生产、经营、发展的实际问题而进行的技术分析、理论探讨、技术总结、经验总结交流等。

（2）表彰和奖励：

四、工作程序：

1、确立培养对象：

由符合培养条件的青年专业技术人员提出申请，基层单位按需推荐，完成了入职培训和轮岗培训的培养对象才有资格申报“导师制”培养，公司审定第一层次“导师制”培训人员，人力资源处与各单位共同确定第二层次人员，各单位确定第三层次培养人员。

4、师徒遴选及结对：

按专业对口的原则，遴选导师和培养对象推荐人选并师徒结对，确定培养课题，制定培养计划等。

每名导师原则上可以指导1-3名培养对象。

5、组织审核：

审核培养对象和导师人选、师徒结对及培养计划和目标等情况。

6、提交专业论文：

培养协议期满，培养对象提交一篇专业技术论文。

五、考核与评价：

1、考核评价：

主要考核评价导师及培养对象培养协议履行情况、培养对象专业技术和理论知识掌握情况、培养实施进度及任务完成、取得的成绩等方面。

原则上应每年对培养实施情况进行一次考核评价，培养协议期满进行综合考核评价。

考核结果分优、良、合格、不合格四个等级。

2、考核评价结果的应用：

（1）考核评价结果应作为选拔使用、评优评先、奖惩兑现的主要依据。

（2）年度考核评价中，对考核“优”的给予表彰；

考核“不合格”的，对导师和培养对象分别进行谈话，分析原因，对下阶段工作提出改进意见或调整培养计划等。

（3）培养协议期满综合考核评价中，对考核“优”的导师和培养对象分别给予表彰和奖励，导师可直接列为下次“导师制”人选。

考核“不合格”的，应延长培养期，延长期最长不超过6个月。

延长期满考核仍不合格的，培养协议自动失效，导师不再纳入导师专家库管理。

3、有关待遇：

（1）师徒培训：

a.指导师傅有权在岗位职责范围内给受培者分配工作和学习任务，有权向班组、单位提出奖罚建议；

b.指导师傅如能认真履行师徒合同，每月奖励50元培训指导费；

c.受培者在规定时间内未达标，对师傅的奖励要视情况扣罚；

d.指导师傅或徒弟一方不认真履行师徒合同，另一方有权向单位申请终止师

徒合同，经单位裁定终止本合同，并对有关责任者进行处罚；

e.受培者发生违章违纪及责任事故，如系指导师傅未履行合同所致，指导师

傅应承担责任并接受处罚。

（2）“导师制”：

培养期间，对在带徒过程工作认真负责并取得显著效果的导师实行奖励政策，奖励标准分别为一类3000元/年.人、二类2000元/年.人、三类1000元/年.人。

（3）轮岗培训的待遇按公司的有关规定执行。

六、几点要求：

1、各单位要加强对青年专业技术人才的培养和考核，要加强组织领导，对刚毕业的大学生要确定品行端正、责任心强、技能水平高的操作人员担任师傅，言传身教，要签订师徒合同，对双方要有要求并纳入