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200X年X月XX日
工商管理学院学年论文评定
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基于“手段-目的”链的组织管理专业化实施及案例分析
——以中国人寿保险（集团）公司为例
内容摘要本文阐述组织管理专业化的空洞现象，并通过“手段—目的”链的理论分析，提出专业化应用性转化的路径，以提高专业化实施效率。
关键词专业化空洞“手段—目的”链理论应用性转化
在专业化实施过程中，出现了组织管理专业化空洞现象。
这一现象表现为专业化工具多样，但并未能很好的指导企业的专业化实施，导致实践层面的专业化应用性不高，对于提高企业核心竞争力的效果不明显。
本文通过“手段—目的”链理论展开分析，在明确组织管理专业化内涵、效用及影响因素的前提下，对专业化工具进行甄别和分析，确定了“手段—目的”链的两级，然后对其应用性转化的中间桥梁进行探索，找寻能够促进专业化实施的解决方案（见图1）。
图1本文分析路径
一、组织管理专业化内涵、效用、影响因素
（一）组织管理专业化内涵
专业化是指某项工作由经过专业培训的专门人员来从事，对于企业而言，专业化就是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。
专业化可以从下面两个角度进行分类：
1.按专业化实现企业竞争优势程度分类
（1）产品、服务的技术水平。
技术是企业专业化的重要因素，是专业化的基础。
企业所提供的产品和服务包含高新技术的多少，应用先进手段的多少，直接构成企业的专业化。
技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固，越容易实现企业的竞争优势。
（2）产品、服务的技术独特性。
技术对企业专业化的效率，不仅存在于技术的科学价值，还必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力。
例如通过对技术的创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，开辟蓝海市场，避开激烈的市场竞争。
也就是说差异化越明显，专业化越强，这样越有竞争力。
（3）产品、服务的技术市场认同度。
追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，只有得到市场的认可，受市场的欢迎，才能形成企业真正的专业化产品，从而提高企业核心竞争力。
2.按内外部专业化实现形式分类
企业的专业化可以分为外部专业化和内部专业化。
外部专业化指企业利用核心技术从事单一业务，通过集约资源和提高经营效率来获得竞争优势。
外部专业化主要说明的是行业产品的专业化。
内部专业化则指企业在内部组织管理过程中，通过扁平化组织，进行职能、技术的专业化发展。
内部的组织管理专业化，是通过精简企业的组织结构，弱化等级制度，并利用专业的财会、生产等工具，促进组织内部的信息交流、知识分享，是职能和技术的专业化。
（二）组织管理专业化效用
世界级管理大师MichaelPorter、GaryHamel强力推崇专业化经营。
他们认为企业只有围绕自己的主业，专注于自己的优势，才能提高效率，节约生产费用，提高质量，改善管理最终获得可持续发展。
笔者将从以下几点对专业化的效用进行分析。
1.工作效率的提高，降低管理成本
企业利用管理学理论，实行扁平化组织，降低组织管理跨度，实行明确的分工制度，从而方便工作的协调，这样组织内部人员之间的交易会减少，工作时间被节约，随着专业化的操作，企业的生产、办公设备利用效率会上升，相应产品的固定费用将会下降，对人员的管理费用也会下降，最终有利于企业的经济效益的增加。
2.形成差异化优势
差异化能使企业通过较高的产品定价和抢占新市场来增加收入；
并且与外部专家合作在增加利润的同时允许公司退出无利可图的市场；
通过内部管理更少的资产来帮助公司重新分配资源，以投资更具战略意义的业务。
差异化的实现需要企业的专注度和专业知识，提高对核心业务的控制能力，这样在某种程度上能产生强大的风险抑制力。
3.快速反应的形成
快速反应是专业化企业的又一优势。
一直以来，企业都在基于机会预测和威胁假设的业务模式中运行，迫使客户接受公司的价值主张。
这促使企业形成了固定流程，不仅延长了推出新业务所需的时间，还制约了有效协作的能力。
相比之下，专业化企业通过模块化的业务操作流程、消除了非关键业务组件，并利用现有的外部专家，能够快速感知并响应意外的市场环境及客户需求的变化。
4.赢得企业核心竞争力
企业想要发展壮大必须获得自己的核心竞争力。
专业化的本质就是集中全力攻击一点，将有限的资源，通过整合与创新，有效的提高自己的竞争优势。
并且可以灵活应对市场的需求，对其做出迅速反应，立即研发创新产品，形成先入者优势，获取市场主动权。
这些都有利于企业在某个领域形成自己的优势，获得企业核心竞争力。
（三）组织管理专业化影响因素
既然组织管理专业化的优势明显，为了将专业化的效率应用到最大化，需要对影响专业化水平的因素进行分析。
下面通过外部的PEST环境分析和内部的战略战术分析两大方面对影响组织管理专业化的因素进行归类分析。
1.外部因素（PEST）
外部因素即不受组织本身控制的，但对组织的专业化水平产生重要影响的因素。
对于这些因素企业需要改变自身的策略去迎合。
这些因素主要是指影响企业专业化水平的国家政策、经济水平、社会文化、行业生产技术。
（1）国家政策因素。
国家的宏观政策和微观政策具有很强的导向作用，国家通过一些福利措施来引导行业走向。
所以当国家的宏观政策对专业化进行倡导时，将促进企业调整自身政策，发展组织管理专业化。
（2）社会文化因素。
中国是有着悠久文化历史的国家，社会大众对事物的看法具有一定的方向性，作为企业而言，要取得良好的发展必须迎合社会文化。
所以当社会崇尚专业化道路时，企业将自觉进行专业化经营，促进企业社会形象的提升。
（3）生产技术因素。
企业有没有能力进行专业化，很大程度上取决于生产技术的发展水平。
管理学理论的发展，扁平组织结构、矩阵结构的提出，为组织管理的专业化提供了理论支持。
同时专业化操作软件的开发，大大促进了专业化的发展。
2.内部因素
内部因素则是指受到企业本身影响的因素，企业可以发挥主观能动性去改变和影响的因素。
这些因素的改变将会更好的促进组织专业化水平，提高专业化效用。
内部因素主要涉及到的是战略层的经理人和战术操作层的员工。
（1）战略层：
经理人。
企业领导对于企业定位有着重要作用。
领导的意愿形成了企业的愿景和使命，只有在经理人对专业化管理支持的条件下，组织才能实现专业化管理。
（2）战术层：
员工。
员工是企业生产服务的具体操作者，员工对于组织管理专业化的认同度大大影响其工作效率，所以只有在员工认同专业化经营的前提下，专业化的效用才能最大化。
二、组织管理专业化表现形式
（一）专业化工具
组织管理专业化研究经历了较长的时间，提出了很多专业化操作工具。
通过研究，我们将这些工具分为理论工具和应用软件两大类。
下面对这两大类进行详细阐述。
1.理论工具
为了实现组织管理的专业化，管理学提出了职能制、事业部制、工作团队、矩阵制等组织管理结构，通过组织的扁平化设计，提高组织的运行效率。
矩阵结构是为完成某些临时性的项目，在原有部门结构的基础上，增设一些项目管理小组，两者结合所组成的一种组织管理结构。
在矩阵结构中，各职能部门是固定机构，而项目小组是临时机构，项目小组成员从各职能部门抽调，任务完成后项目小组解散。
打破了原有的职能分割，加强了横向协调和沟通。
这种结构既机动灵活，较好地适应了环境多变的要求，也有利于提高工作质量。
2.应用软件
组织管理专业化的应用软件众多，涉及组织的财务、生产、营销、人力等各个方面。
例如在企业资源计划中运用的专业化软件金蝶K3。
金蝶K3通过系统化地对订单、库存及销售量进行处理，形成企业资源的完备信息流，在完善信息的同时提高了工作效率。
又例如在研究开发中虚拟现实技术的应用。
虚拟现实技术利用计算机生成一种模拟环境，通过多种传感设备使用户投入到该环境中，实现用户与环境直接进行自然交互。
可以让研发人员直观地解释被研发对象，提高研发产品的可行性和利用率。
综上可以看出，专业化工具从管理理论开始，逐步向实用型软件发展，更加注重工具的实用性，也更加突出了对计算机技术的应用。
（二）专业化工具甄选原则
专业化工具多种多样，但并不是所有工具都能满足专业化操作的要求，有些专业化工具存在着流程复杂、效率不高等缺陷。
所以我们需要根据以下原则对专业化工具进行甄选：
1.效率性
专业化工具的应用必须是能够提高工作效率的，不然无法体现出专业化工具的优越性，所以效率性是专业化工具的首要原则。
2.适合性
术业有专攻，专业化的工具必须针对某一特定的工作流程而设计，必须适合某一操作环节的具体环境，达到与操作人员、操作流程的匹配。
3.创新性
专业化工具种类繁多，想要真正的被利用，必须是具有创新性的。
专业化工具相对于与现有操作而言，必须是在特定过程中进行了流程创新、工艺创新，这样使用专业化工具才能起到提高效率和竞争力的作用。
三、专业化应用性转化
（一）“手段—目的”链理论
手段—目的（Means-EndChain）理论，最早是由心理学家米尔顿·
罗克奇（MiltonRokeach）提出的，主要运用于研究营销学中消费者的行为。
“手段—目的”链理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。
“手段-目的”链理论认为，顾客在购买产品和服务时，其目的是实现一定的价值，为了实现这一价值就需要取得一定的利益，为了实现这一利益那就需要购买一定的产品和服务的属性。
具体地说，个人价值是人们所追求的最终目标，手段是人们实现目标的方法，在市场营销范畴中，手段就表现为产品属性及由此带来的产品利益。
这就形成一个“手段-目的”链：
产品属性——产品利益——个人价值。
“手段—目的”理论学家提出一个标准的“手段—目的”链模型，顶端是个人价值，中层是各种利益，最底端是产品的属性。
不言而喻，营销学的理论可以运用到我们的组织管理文化中，我们的管理专业化的实施也印证了“手段—目的”链理论。
在专业化过程中，专业化工具就是我们的手段，是为了最终实现组织效率提高，形成核心竞争力这一目的而产生的。
（二）基于“手段—目的”链理论构建专业化应用性转化路径
如上所述，在组织管理专业化中，专业化的工具是我们的产品，它具有高效、标准化等方面的属性，而这一产品可以实现我们的个人或企业价值，即形成核心竞争力。
但在这个过程中，我们需要搭建好“产品利益”这一桥梁。
产品利益的实现可以从以下两大方面实现：
1.专业化工具的应用性转化路径
企业现有的理论和实用软件工具众多，但这些理论和软件在实践中还存在着一系列的缺陷。
例如软件的操作流程不适合现实环境，理论的指导未能很好的转化为实践等等。
例如国际贸易实务中的专业工具Simtrade外贸平台，操作流程包括了47个环节，就以填写数据表格为例，由于外贸实务表格格式、术语不一，导致在录入表格时常会和前面数据冲突，降低工作效率。
工具的不合理降低了专业化的使用效率。
所以为了将产品属性利用最大化，实现产品利益，我们必须对其进行流程及工艺方面的改进。
例如在购买操作软件之前，应开展试运营，由具体操作人员进行操作，发现软件存在的不足，将问题进行反馈，通过设计师对软件的修改完善，促进软件的合理化。
创新性的改造专业化工具的操作流程，简化其步骤，实行“利用-分析-反馈-修改-再利用”的循环流程，促进专业化的实施。
2.非工具类的应用性转化路径
（1）企业组织本身的转变
企业现有的战略、体制都很大程度上影响着专业化应用的效率。
一方面是关于外部专业化问题。
迈克·
波的提出企业专业化竞争可以通过成本领先、特色经营、重点市场三种方式实现。
所以企业可以结合自身的优势，应用特定的方式形成自身的专业化经营。
另一方面是组织内部专业化问题。
只有在企业的战略是适合专业化应用和发展的前提下，改造组织内部的体制问题，形成矩阵等专业化组织结构，才能很好的促进专业化的实现。
在组织结构方面，可以成立专业所，增强专业力量，有利于科研的发展。
同时开展项目管理，项目组内部制定工作流程和配套措施，责、权、利统一。
具体可以从市场开拓、信息系统建设、企业文化建设三方面开展。
第一，市场开拓。
在分析自身产品的基础上进行市场细分，选择自己的专业化经营发展领域，从而利用专业化的人员，动用精干力量做好每一个专业化的项目。
第二，信息系统建设。
专业化应用软件的推广不难看出网络环境下信息技术的重要性。
所以要建立覆盖经营生产、综合管理等各方面的信息系统。
这个系统应该是高度集成和运转的，整合各部门信息，充分共享信息。
同时通过信息系统建立与外部的联系，更加规范的实施专业化。
第三，企业文化建设。
应该从精神层、制度层、物质层三个方面努力。
通过学习型组织结构的建立，规范员工的行为，通过物质和精神的激励来引导员工自觉的迎合公司文化。
（2）企业员工素质的转变
企业的员工遍布企业的高中低各个层级，员工的态度和能力对于专业化的实施有着重要的影响。
第一，员工对于实施专业化的态度、对专业化效率的意识等对专业化的应用会产生极大影响。
在专业化发展的战略前提下，必须对员工进行良好的引导，使其认同公司文化和战略，充分展现专业化的效率，提高其对于专业化的接受度。
第二，在员工认同专业化的同时，员工必须达到专业化实施需要的能力才能很好的促进专业化在组织管理中得应用。
一方面企业需要进行合理的人员岗位安排，达到能力和岗位匹配。
另一方面通过岗位能力培训，促进员工文化水平的提高，使能力符合专业化的要求，建立学习型组织。
第三，在员工具备了能力之后，组织要建立激励机制来留住自己需要的人才。
一方面引入激励机制，通过薪资、分红、授权等方式留住现有人才。
另一方面，通过专业和职务互动、待遇和绩效一致的氛围，形成人才竞争机制。
以此来获得和维持对专业化人才的吸引力，促进专业化的实施。
参考文献：
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《组织内外部双重专业化和知识管理》，科学管理研究，2003年版
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《专业化经营与多元化经营利弊分析》，管理科学，2006年版
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Aframeworkforstudyingcomputersupportoforganizationalinfrastructure,Iinformationandmanagement,1996
（作者单位：
中南财经政法大学）
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