管理学复习总结.docx
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管理学复习总结
第一章
管理概念：
管理是为了实现组织的共同目标，对组织要素及其组合和组织系统的运行进行决策、计划、组织、领导和控制等全部工作的总和。
管理性质：
（一）管理的二重性
管理的自然属性
管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。
组织劳动——处理人与自然的关系，管理要合理组织生产力，进行社会化大生产。
管理的社会属性
管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。
指挥、监督劳动——处理人与人之间的关系，管理是在一定生产关系条件下进行的，管理的环境、目的和方式受生产关系、社会制度的影响与制约。
（二）管理的科学性与艺术性
科学性：
管理者运用管理科学理论指导管理实践的行为特性。
艺术性：
管理者为解决具体的管理问题而创造出独特管理方法的行为特性。
管理的主体：
管理者
管理者应具备三种技能：
（1）概念性技能
（2）人际关系技能（3）技术性技能
管理的层次：
高层管理、中层管理、基层管理
第二章
近代管理思想：
亚当•斯密的劳动分工论和经济人观点：
（1）1776年《国富论》。
（2）劳动价值论：
国民财富的源泉在于劳动（增加生产人数；提高效率）
（3）劳动分工论：
将工作分解为狭窄的重复性的任务。
（4）“经济人”工作就是为了取得经济报酬。
泰罗的科学管理理论：
科学管理之父。
《计件工资制》（1895）、《车间管理》（1903）《科学管理原理》1911年
（一）三个试验1、搬铁块试验2、铁锹试验3、金属切削试验
（二）理论要点
（三）评价：
贡献：
第一次使管理从经验上升为科学
对于车间一级的管理，第一个开展系统的时间和动作研究
第一个将计划职能和执行职能分开
首次提出对工人要进行科学地挑选与培训
局限性：
视工人为“经济人”
研究范围始终局限于劳动作业研究和车间生产管理
几项失败：
心理革命、差别计件工资制、职能工长制
（四）其他代表人物
吉尔布雷斯夫妇
“动作研究之父”，《动作研究》（1911）
砌转实验：
时间与动作研究、劳动简化等
甘特
“甘特图之父”，《工业的领导》（1916年）和《工作组织》（1919年）
甘特图
计件奖励工资制（日工资＋奖金）
指出金钱不是激励工人士气的唯一因素
法约尔的组织管理理论：
管理过程之父、现代经营管理之父。
《工业管理和一般管理》1916年
（一）主要内容
1、企业的六项基本活动和管理的五项职能
①技术性工作——生产、制造、加工
②商业性工作——采购、销售与交换
③财务性工作——资金的筹措、运用与控制
④会计性工作——成本核算、统计与盘点
⑤安全性工作——设备维护保养和人员、货物的安全
⑥管理性工作——计划、组织、指挥、协调与控制
2、管理的14条原则和法约尔桥
3、倡导管理教育
管理的14条原则：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神
法约尔桥：
授权同级下属在一定的范围内可自行协商解决问题
评价：
贡献：
理论更具一般性；提出了管理理论构架；原则经过多年证明有效。
不足：
没有更进一步地将一个现实的组织放到社会的大背景下进行分析；他的管理原则在实际的管理工作中并不能完全遵守。
人际关系学说：
（一）霍桑实验
1924—1932美国西屋电器所属的霍桑工厂的实验
中心问题：
影响劳动生产率的决定因素
试验内容：
①工作场所照明试验（1924-1927）——照明度的变化不是影响劳动生产率的唯一因素
②继电器装配室试验（1927-1928）——督导方式的变更，使工人工作态度改善，进而产量提高
③大规模访谈（1928-1931）——任何一位员工的绩效都受到其他人的影响，人的士气是影响劳动生产率的决定因素
④接线板接线工作试验（1931-1932）——非正式组织是影响劳动生产率的一个重要因素
结论：
人们的生产率不仅受到生理、物理方面因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。
（二）梅奥《工业文明中人的问题》1933年
工人是“社会人”而非“经济人”
企业中存在“非正式组织”
满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
企业应采用新型的领导能力
评价：
从人的因素和团体作用等方面研究人的行为，着眼于人际关系，成为行为科学的先驱。
在管理思想史上，实现了管理中心的转变，即从效率到人的飞跃
在管理实践上，引导管理人员从绝对控制转向人的行为的研究，注重满足人的心理满足度，调动积极性。
主要局限性在于：
过分强调人的作用，视其它因素无足轻重。
第三章
预测概念：
预测是对事物发展的未来趋势作出的估计
预测依据：
惯性原理：
依据同一参数的历史数据，由A-预测A+。
相关性原理：
根据影响或制约因素的变化推断对象的变化，由A=f（B，C），以及B+C+预测A+；
相似性原理：
根据类似事物的轨迹推断对象的变化，由B=θ（t），以及A＝B，可预见A＝B=θ（t）。
预测种类：
（一）按预测内容
经济、技术、社会和政治预测
（二）按预测时间跨度
长期、中期、短期预测
精确度：
长期∠中期∠短期
（三）按预测性质
定性、定量预测
预测方法：
决策概念：
决策是为实现一定目标，在两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
决策就是选择。
决策的原则：
1、制定决策：
完全理性决策、有限理性决策、直觉决策
2、满意原则，而非最优原则
决策分类：
一、按决策所涉及的问题
程序化决策：
又称常规决策、重复性决策或定型化决策，是指对常规的、反复发生的问题的决策。
特点：
1.解决例行问题：
重复出现的、日常的管理问题。
2.处理方法：
一般有例可循、有政策法规可依。
3.多由基层管理人员做出。
非程序化决策：
又称非常规决策、一次性决策或非定型化决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。
特点：
1.解决例外问题：
偶然发生的、性质不明的管理问题。
2.处理方法：
创新。
3.多由高层管理人员做出。
二、按决策问题所处的条件：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
三、按决策的影响范围和重要程度
战略决策：
指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。
一般由高层管理者做出。
特点是：
关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远。
管理决策：
组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。
特点是：
大多涉及组织的局部问题。
业务决策：
组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。
这类决策大多属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。
特点是：
时间相对较短，对组织的影响较为直接等
四、按决策的主体：
集体决策、个人决策
决策的方法：
（一）集体制定方案
（了解）1.头脑风暴法（BrainStorming）
2.名义小组技术（NominalGroupTechnique）
3.哥顿法（GordonTechnique）
4.德尔菲法（DelphiTechnique
（二）确定型决策的方法
决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。
1.线性规划法（了解）
研究在一定条件下，合理安排人力物力等资源，使经济效果达到最好。
在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值。
2.量本利分析法（重点）
又称盈亏平衡分析法，考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据。
关键是找出企业不盈不亏时的产量，此时企业的总收入等于总成本。
⏹
风险型决策方法（重点）
也叫统计型决策、随机型决策。
能够确定各种情况可能发生的概率。
1.决策树采用期望值为标准的方法
设E（di）表示第i个方案的期望值；xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P（θj）表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态，则期望损益的计算公式为：
⏹
例：
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。
据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。
有三种方案可供企业选择：
方案一、新建大厂，需投资300万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。
服务期为10年。
方案二、新建小厂，需投资140万元。
销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。
服务期为10年。
方案三、先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
哪种方案最好？
画出该问题的决策树，如图所示。
⏹
方案一（结点①）的期望收益：
[0.7*100+0.3*（－20）]*10－300=340（万元）
方案二（结点②）的期望收益：
（0.7*40+0.3*30）*10－140=230（万元）
方案三（结点④）的期望收益95×7-200=465万元
（结点⑤）的期望收益40×7=280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。
因此，方案三（结点③）的期望收益
（0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10）－140=359.5（万元）
不确定型决策方法（了解）
对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。
由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策，不同的决策者将会选择不同的
1.悲观准则（小中取大）2.乐观准则（大中取大）3.后悔值准则（最小最大后悔值）
第四章
计划概念：
在一定时期内，对组织目标（做什么）和实现目标的途径（怎么做）预先做出的安排
分为：
正\非正式计划
计划组成部分：
编制计划、执行计划、检查计划
计划的内容：
5W1H（What——目标、Why——原因、Who——人员、Where——地点When——时间、How——达到目标的方式、手段）
5W3H（3H——howtodo,howlong,howmuch）
计划种类：
（一）根据期限：
长期、中期和短期计划
（二）根据计划涉及的广度：
战略性计划与战术性计划
（三）根据计划对执行者的约束力：
具体性计划和指导性计划
（四）根据计划的职能分类：
业务计划、财务计划、人力资源计划
计划工作原理（重点）：
1、限制因素原理（木桶原理）
限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。
在选择备选方案时，人们越准确地识别、解决限定性因素和关键性因素，就越能有针对性地拟定各种行动方案。
2、许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。
许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
计划期限取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。
3、灵活性原理
计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小。
制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性
4、导向变化原理（改变航道原理）
计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
计划方法：
（一）甘特图（GanttChart）
20C由亨利·甘特开发，又称计划进度表
横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
（二）负荷图（Loadchart）
负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。
负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用，换言之，它是工作中心的能力计划。
（三）滚动计划法（重点）
基本思想:
是一种将短期、中期和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。
优点：
1.使计划更加符合实际；2.按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。
缺点：
计划调整和编制频繁、工作量大
（四）网络计划技术（重点）
1、网络计划技术的基本思路
20C50Y末发展起来的一种编制大型工程进度计划的方法
用网络图的形式描绘项目包含的各种活动的先后次序和相互关系，标明每项活动的时间或者成本，进而进行网络分析，确定关键工序和关键路线，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。
可以有效的利用人财物，用最少的时间和资源消耗达到预定的目标。
第五章组织
组织概念：
由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
正式组织：
按照正式程序有意建立的具有共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的实体。
特征：
目的性、正规性、稳定性
非正式组织：
基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因，由人们自发形成群体关系。
特征：
自发性、内聚性、不稳定性
影响：
积极：
满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等如：
日本本田的QC小组。
消极：
在目标冲突下对正式组织不利；滋生谣言，操纵群众，影响组织统一的价值观的形成；抵制变革等
组织设计：
根据组织发展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划的过程。
组织设计的结果：
组织结构图——组织内部的各种机构、职位、相互关系
职务说明书——职位名称、主要任务、工作关系
组织设计的程序：
（重点）
任务划分——职位设计
职位设计的依据——专业化分工
将同一系列工作活动交由某一人执行，专业化会创造出专业的员工
职位设计的发展：
职位扩大化、职位丰富化、职位轮换、工作团队
部门划分——部门化
部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
部门划分的方式
⏹按职能：
依据所履行的职能
⏹按产品：
依据产品线
⏹按地区：
依据地理区域
⏹按顾客：
依据共同的顾客
⏹按过程：
依据产品的生产过程或服务的提供过程。
⏹按人数：
如：
军队的师、团、营、连
⏹按时间：
如：
三班制
⏹按设备：
如：
医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。
层次划分——管理跨度
1、管理层次与管理跨度
管理层次：
组织中职位等级的数目。
管理跨度（重点）：
某一管理者可以有效地监督、指导其直接下属的人数
2、管理层次与管理跨度的关系
管理层次的多少取决于管理跨度的大小
扁平式结构（重点）：
宽度大，层次少
直式结构：
宽度小，层次多
3、影响管理跨度的因素
上下级的工作能力、任务的种类、组织沟通的途径、授权的情况、计划的完善程度、组织的稳定性
组织结构类型（重点）：
（一）直线制
特点：
不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
优点：
简单易行、权力集中、责任明确、命令统一、决策迅速、维持成本低
缺陷：
缺乏横向联系；权力完全集中于一人，存在风险，对成长后的组织不适用
（二）职能制
特点：
设立职能机构，且职能机构有指挥权
优点：
发挥职能机构的专业管理作用；减轻直线主管负担
缺陷：
多头领导；不利于明确划分直线人员与职能部门的责权
（三）直线职能制
特点：
设立职能机构，但职能机构无指挥权
优点：
既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷：
直线与参谋间的矛盾
（四）事业部制
特点：
集中决策，分散经营
优点：
便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于培养高级管理人才
缺陷：
机构重叠，管理效率较差，内耗大
（五）
矩阵结构
特点：
按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组相结合（项目经理和职能经理）
优点：
有利于各部门之间的沟通，信息流动、传递快，有利于任务的完成
缺陷：
容易形成双重领导；组织关系较复杂；临时性容易导致人心不稳
（六）团队结构
（七）网络结构
优点：
更大的灵活性和应变能力
缺点：
不利于控制，不利于技术保密
（八）无边界组织
职位：
在组织机构中执行一定职务的位置
职责：
接受职务时必须履行的责任或义务
职权：
经过正式程序赋予某一职位的做出决策、发布命令及奖惩的权力。
职权的类型：
1、直线职权
直线管理者拥有的指挥其下属工作，包括发布命令及决策的权力。
由组织的最高层，沿着指挥链，直到最底层
2、参谋职权
职能管理者拥有的支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担的权力。
3、职能职权
某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。
该职权介于直线职权和参谋职权之间。
集权与分权：
集权：
决策权集中在高层管理者的程度。
分权：
决策权下授到组织的低层管理者的程度。
集权化程度可透过管理者控制整个决策制定过程之程度来衡量。
控制程度愈大则集权化程度愈高。
判断集权和分权程度的指标
⏹决策的频度
⏹决策的幅度
⏹决策的重要性
⏹下属决策受控制的程度
影响集权与分权的主要因素
⏹决策的重要性
⏹方针政策一致性的要求
⏹组织的规模
⏹空间分布广度
⏹管理者的素质
⏹经营环境条件
⏹现代控制手段的使用情况
分权的途径
⏹制度分权：
组织设计中的权力分配
⏹授权：
实际工作中权力的委任
授权（重点）：
是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
第六章
领导者：
组织中确定和实现组织目标的首领。
领导工作/领导职能：
指导和影响下属为实现组织目标而共同努力的行为导向和人力资源整合活动
领导的三要素：
1、要有部下：
领导者必须有下属或追随者；
2、要有影响力：
领导者要拥有影响追随者的能力或力量；
领导的本质就是被领导者的追随和服从。
3、要有目的：
领导的目的是通过影响下属来实现组织目标。
领导与管理的联系和区别（重点）：
（1）职能范围不同：
管理职能——管人、财、物等
领导职能——管人
领导职能是管理职能的一部分
（2）权力来源不同：
管理者——正式的职位权力（组织任命）
领导者——更多来自于非职位权力（组织任命或群体自发产生）
（3）工作重点不同：
管理工作——为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转
领导工作——为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力
职位权力：
法定权强、制权（惩罚权）、奖赏权
非职位权力：
专长权、感召权（模范权）
职权与权力之间关系
一个人在在组织中晋升得越高就越向权力核心靠拢；
但一个人未必需要取得职权才能产生权力，人们可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁
领导艺术的内容
（一）用人艺术
（二）处事艺术（三）用时艺术
第七章
控制概念：
为了改善某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的加于受控对象上的作用。
控制的目的：
第一个目的：
维持现状（基本目的）第二个目的：
打破现状
控制工作的过程：
（一）确定标准
（二）衡量成效（三）纠正偏差
确立控制标准的三种方法：
统计方法、经验估计法、工程方法
标准的分类：
定量标准：
实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）
定性标准：
如产品和服务质量、组织形象、工作热情等。
应尽可能地采用一些可度量的方法，如产品等级、合格率、顾客满意度等指标
（二）直接控制与间接控制
⏹间接控制：
通过建立的控制系统来对被控对象进行控制。
⏹直接控制：
相对于间接控制而言，依靠主管人员的个人素质进行控制。
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