基于人力资源管理系统的员工离职.docx
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基于人力资源管理系统的员工离职
08届本科毕业设计（论文）
题目：
基于人力资源管理系统的员工离职
倾向及对策研究
班级:
学号：
姓名：
指导教师：
20**年5月
目录
摘要3
1员工离职现状及其影响5
1.1员工离职现状5
1.2员工离职的具体影响5
2影响员工离职倾向的因素6
2.1外部环境因素6
2.2组织及工作因素6
2.3个体与组织匹配性因素7
2.4个体因素7
3基于企业人力资源管理成因的员工离职倾向分析7
3.1工作分析与设计不清晰8
3.2员工甄选不科学8
3.3培训晋升机会少，员工职业生涯计划难以实现9
3.4绩效管理流于形式10
3.5薪酬福利不公平或没有竞争力10
3.6企业文化与人际关系11
4改善离职倾向的对策建议12
4.1完善工作设计与分析12
4.2为了保留而招聘13
4.3注重培训，为员工设计职业生涯规划，给员工提供发展机会15
4.4建立公平完善的绩效管理制度16
4.5提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制17
4.6培养文化凝聚力17
4.7 做好离职面谈19
参考文献20
致谢21
基于人力资源管理系统的员工离职倾向及对策研究
摘要
离职研究是企业人力资源管理领域一个重要的课。
影响员工离职倾向的因素有很多，而个体对工作、组织的态度属于离职行为的指导和动力系统，对员工的离职行为有很直接、很重要的影响。
本文基于人力资源管理系统，从工作分析、员工选聘、培训与开发、绩效管理、薪酬体系、企业文化、领导者的性格及管理风格等方面来分析员工离职倾向的成因。
在此基础上提出改善员工离职倾向的对策，以提升企业的竞争能力。
关键词：
人力资源管理;员工离职倾向；对策
在经济飞速发展的今天，人才的重要性已被越来越多的管理者所认识，可择业者的选择机会也越来越多，员工的跳槽频率不断加快。
如何吸引人才、留住人才是许多企业及其人力资源部门关注的重要问题之一。
本文就是从这一社会发展需要，对系统的人力资源管理与员工的离职倾向做一相关探讨。
离职是劳动力流动现象的一种。
狭义的离职即劳动力自组织内部往外部的移动，也就是员工从企业中流出或自愿离开企业。
离职可分为两种：
不自愿离职和自愿离职。
不自愿离职俗称解雇，指组织发起的员工离开其所在组织的行为，或指员工由于触犯法律法规而不得不离开组织的行为。
自愿离职指个体发起的出自其本意的离开其所在组织的行为。
员工的自愿离职会给企业带来意外的人力资本流失，因而成为离职研究的重点。
目前员工离职问题研究的基本特征是探索影响员工离职的前因变量。
在国内，该方面的研究已有不少。
其中，赵西萍，刘玲，张长征的研究就是一个代表。
他们研究的重点是个体的工作态度对员工离职倾向的影响。
冯友宣，戴良铁界定了离职模型，其解释变量主要包括离职倾向的影响因素和从离职倾向到离职行为的调节因素。
离职研究的发展方向是为员工离职倾向寻找新的解释变量。
为此，本文基于人力资源管理系统，探索员工的离职倾向及管理对策。
员工离职倾向是个体对其目前所从事之工作职位离开的行为倾向或态度，指员工在一特定组织工作一段时间，经过一番考虑后，蓄意要离开组织。
一般认为是一序列撤退的认知（想要停职并企图寻找其它工作）的最后一个阶段，是真正离职行为的直接前兆，最能预测员工离职行为的发生.
1员工离职现状及其影响
1.1员工离职现状
中国社会调查事务所（SSIC）最近的一项调查表明，员工的离职使国内企业遭受严重影响。
此次的调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州5个城市的500家国内大中型企业，采取问卷形式，获得有效样本327份。
调查显示，在过去的5年内，被调查的企业共引入各类人才781人，流出人才552人，流出引入比为0.71。
北京、上海、广州3市由于外资、合资企业较多，员工离职现象更为严重，流出引入比为0.89。
在全部被调查的企业中，流出引入比超过1的企业达到18.7%，超过0.5未达到1的企业达到42.5%。
本调查表明，几乎所有的企业都认为，员工离职对企业的生产和发展造成严重的不利影响，有六成以上的企业因员工的离职导致原来的生产和科研开发不能按计划实施；有七成左右的企业认为员工离职导致的技术和商业秘密泄露造成的危害尤其明显，从现有法律看，企业很难追回由此造成的损失；还有五成的企业表示，员工离职已严重影响了企业培养人才的积极性①。
1.2员工离职的具体影响
从宏观上来说，企业员工的流动利于人力资源在社会中得到有效的配制，便于科学技术在员工流动中得到传播，以及员工在流动中实现增值。
但从微观上来看，集中于某些企业或某些事业的员工流动对某些具体的企业个体则可能带来很大的风险，给企业造成不同程度的损失。
1.2.1造成企业成本损失
企业更替员工是要花费成本的。
员工离职意味着在员工身上所进行的人力资本投资，如招聘、筛选费用，管理费用，培训费用全部流失，而且将会给企业带来高昂的更替成本。
据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；另根据WilliamG.Bliss报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%-250%。
1.2.2干扰工作绩效，造成企业无形资产的流失
员工离职，可能造成工作中断，使企业丧失许多新的发展机会，干扰工作绩效。
一个关键岗位的员工离职后，可能会造成企业的商业、技术秘密等无形资产的流失。
加上一些媒体的负面报道，极易造成公司的形象受损并损害在职员工的士气。
不仅如此，员工的离职还经常伴随着老客户的流失，造成品牌忠诚失去效用，其损失可想而知。
2影响员工离职倾向的因素
影响员工离职倾向的因素有很多，如图1所示，离职倾向的影响因素可以归结为以下四个方面：
2.1外部环境因素
包括经济发展水平、劳动力市场状况、就业形势、用工制度等外界因素。
当本行业人员供不应求，就业形势相对比较好或组织外工作机会增多时都会导致员工产生离职意向。
2.2组织及工作因素
包括企业规模、企业管理模式、企业人力资源制度、企业效益和发展前景、薪酬体系、晋升与培训、工作性质、工作条件、工作自主权等因素。
这些因素影响着员工个体对工作的态度。
图1离职倾向的影响因素模型
2.3个体与组织匹配性因素
指个体偏好的氛围和组织氛围之间的匹配性，员工会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织与他个人的匹配性。
如企业文化与公司传统、人际关系因素等,这些因素影响着员工个体对组织的态度。
2.4个体因素
可分为个体对工作的态度，个体的人口统计变量及个人特征以及与工作无关的其他个人因素。
2.4.1个体对工作的态度
包括工作满意度、工作投入度、组织承诺、工作压力感、工作激励与成就感。
组织及工作、个体与组织匹配性、外部环境等因素影响着员工的态度从而影响着员工的离职倾向。
2.4.2个体特征
包括年龄、性别、受教育程度、工龄等。
一般年轻人比中年人更有可能因为得不到工作的激励与成就感而离开。
2.4.3与工作无关的其他个人因素
包括婚姻、家庭负担、家庭环境因素等。
例如家庭距离公司太远、家人反对等员工就会考虑转换工作。
3基于企业人力资源管理成因的员工离职倾向分析
从上述的影响因素中我们可以看出外界环境因素与个体因素中的个体特征、与工作无关的其他个人因素是企业无法把握和控制的，而组织及工作因素、个体与组织匹配性因素中的很多因子都直接影响着员工对工作、对组织的态度，是企业人力资源管理所能控制的。
下面从系统的人力资源管理，即工作分析、员工甄选、晋升与培训、绩效管理、薪酬体系、企业文化与人际关系等方面结合上述的离职倾向影响因素模型来分析员工离职倾向的成因。
3.1工作分析与设计不清晰
工作分析是指系统地收集和分析工作环境和工作要求等相关信息的内容。
工作设计是指统筹安排一个劳动生产岗位的工作任务、职责和义务。
有的企业没有切合自己的岗位描述与工作分析，或者很模糊，在要招聘新员工时临时到网上一搜，就复制到了招聘广告上。
这导致企业内部管理混乱：
对各岗位的工作职责分配不合理，工作边界不清晰，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。
这种工作环境使那些想有所为的员工却无法很好发挥自己的作用，影响着员工的心理和积极性，影响着员工的态度。
很多企业存在超时超强劳动问题，特别是企业关键技术人员和管理人员，常需要24小时开机，随叫随到，工作负荷非常重，压力也很大。
对这些员工即使在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体也难以承受，必然产生离职倾向。
而有的企业则是招进来的人无事可干，大才小用，或者由于工作内容单调而得不到成就感，工作任务无挑战性而使其才能得不到发挥，无法实现其理想。
随着人们文化素养和知识水平的提高，员工更加注重自身价值的实现，他们希望在工作中得到成就感，单调、刻板的工作内容和程序将会使他们萌生去意。
3.2员工甄选不科学
留住人才的前提是选聘到合适的员工。
很多公司的经验表明，怎样雇佣人、雇佣什么样的人对能否留住人有着重大的关系。
而在企业的招聘与选拔过程中，又存在着哪些问题影响着员工的离职倾向呢？
3.2.1对应聘人员的欺骗
现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后再慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。
许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，就会出现员工离职现象。
经调查发现，员工在试用期离职的比较多。
某公司的人力资源经理对员工离职的问题统计分析得出，该公司离职员工人均在公司工作时间为3－5个月，大多在试用期内。
为什么呢？
这个公司的人力资源经理总结的原因之一就是公司招聘时欺骗了他们，在公司工作了几周或是几个月，基本的一些情况员工已了解了，发现与应聘时介绍的大不相同。
如招聘人员曾给员工许诺到岗后是什么职位、参加什么培训，享有什么福利，或者是招聘人员描述的公司企业文化如何如何，公司怎么有前途，将有什么发展机会等等，这些许诺让员工对公司的期望值过高。
然而几个月下来，什么许诺都没有兑现，员工就会感到上当受骗，于是产生了不良情绪。
这时员工就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。
3.2.2盲目追求高学历，不注意员工的价值取向
很多企业都是盲目地招些高学历的“人才”，而没考虑到所招的人员是否与公司的发展相结合，是否与组织的文化、价值追求相匹配。
如果所招的人员的技术能力远远超过其所在职位要求的话，只注重“人才”的技术，而没有考虑所招人员的性格，工资又是固定的，怎么能保证员工没有离职的倾向呢？
3.3培训晋升机会少，员工职业生涯计划难以实现
一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会，人力资源价值得不到充分体现的企业是很难长久的留住优秀员工的。
因此企业能否提供有利于员工发展的培训学习，也会影响员工的离职倾向。
新进员工出现离职倾向的原因除了前面所说的招聘环节出了问题以外，另外一个很重要的原因就是入职培训所造成的了。
试想，如果入职培训做的不好，员工觉得企业没什么前景，或者感觉不被重视等，使他们心里不踏实，找不到自己的位置，就容易导致新员工的离职。
作为企业的员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的工作岗位到喜欢的工作岗位等。
如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，很少有机会从低到高逐级上升，员工看不到职业前景，对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在哪里。
使员工对组织的态度发生变化，于是就会产生其他企业的世界可能更精彩的念头，从而萌生去意。
3.4绩效管理流于形式
我们先来看下面这个案例：
某公司在年终进行绩效评估：
人力资源部下发给各部门评估表格及评估要求，由部门的负责人对其部门的所有人员过去一年的情况进行评估，从个人素质、个人表现、发展潜力、领导能力（限管理人员）四个方面，采取在表格中打分的方式进行。
每个部门的优、良、中、差给予相应的比例限制，优15％，良35％、中35％、差15％。
分数的高低基本决定了奖金及调薪的档次。
该公司进行一年一度的绩效评估之后，总会有一些表现不错的员工离去。
绩效评估后既发奖金又调薪，本来是件好事，为什么会有这样的结局呢?
不难看出，这个公司的绩效评估存在很多问题，而这些问题都是强烈的影响着员工的积极性，以致员工产生离职倾向甚至离职。
绩效考核就是要公平公正的对员工的工作进行比较和评价，是对员工工作的认可和肯定，是企业内许多人事决策如报酬计划、人事调整、绩效改进和培训计划的基础。
其实质在于为企业员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是“有价值”的，是应该追求、获得报酬和奖励的。
如果工作很卖力的员工与敷衍着工作的员工绩效考核结果没有什么差别，就像以前搞集体时吃大锅饭，那对想有一番作为的员工打击当然是最大的了。
像上面这个案例中绩效评估流于形式，各类员工的工作考评指标一样或者有的员工工作难以考评，绩效管理不完善甚至存在误区，做好做坏由着上面的人说，员工的工作和个人能力得不到正确的评价，当然就会影响员工的积极性和工作态度了。
3.5薪酬福利不公平或没有竞争力
薪酬福利是影响员工去留的关键因素，包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。
员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较，如果比较后感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
《才富》对离职的一次访谈调查显示：
工资偏低的问题难以给员工成就感和安全感。
毕竟现在工作和生活压力越来越大，员工也想趁着年轻多赚点钱，成就一番事业。
如果此时有薪水更高的工作机会，员工可能就稍作考虑之后，选择辞职高就了。
正如《才富》所言：
对于留才而言，薪酬虽然不是万能的，但是如果薪酬水平丧失竞争力的话，那也是万万不能的。
3.6企业文化与人际关系
3.6.1员工价值观与企业文化不匹配
每个人都有自己独特的性格和个人品质，组织也会有其自身独特的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化。
员工个人价值观与企业文化不匹配，对企业的管理方式、发展战略不认同，在公司里没有归属感，员工遇到困难得不到公司关心，公司或部门缺乏凝聚力与合作精神，企业管理机制不健全、缺乏活力、过分重视论资排辈都会影响员工对组织的态度，使企业失去优秀的员工。
3.6.2不良人际关系
不良人际关系是导致员工离开的重要因素，公司或部门人际关系复杂、与上司关系处理不好、与同事关系紧张都会分散员工的精力，使其工作效率下降，并最终将影响员工对组织的态度从而产生离职倾向。
而且这个因素在国有企业及其它事业单位可能更显突出。
影响员工离职的人际关系问题主要包括两个方面，一是同级之间的关系，二是上下级关系。
3.6.2.1同事关系紧张
和谐互助的群体关系使人感到愉快和轻松，员工相互之间的依恋感强，离职现象就会不易发生。
相反，极度个性化、互为敌对或矛盾的群体个体之间极易发生冲突，使人感到烦躁、不安和厌倦，员工的离职率相应地就会增高。
同事关系为个体适应工作环境和形成对组织的归属感提供支持和强化，当员工不能获得这种支持、同事关系紧张甚至勾心斗角时就可能导致离职行为的发生。
许多研究表明，离职倾向与员工对组织内人际关系的满意度之间存在负相关的关系。
3.6.2.2领导及管理风格不科学
Jones等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对管理者的行为认知。
结果发现员工对管理者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。
“员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。
”怡安顾问有限公司人力资源咨询总监陈国涛认为一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职，这样的比例可以达到40%-50%。
其实在这样理由背后，最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格，管理者的风格不受员工的认同，直接导致35%左右的员工离职。
专制型领导风格可能在一定程度上提高组织的运行效率，但对员工积极性的调动会产生极大的负面影响；民主型的领导风格可能会在一定程度上牺牲效率，但它从人的动力和需求出发，强调个体在组织中的作用，最大限度地调动员工的工作积极性，会使组织的整体效率得到提高。
而不科学的领导方式不仅会使员工感到角色模糊，还会导致角色冲突的发生。
在我国，由于受传统文化的影响，员工有意或无意地将自己的发展与上级行为联系起来。
员工对企业的期望和依恋，往往会转变为对上级个人的期望和依恋，在潜意识中把领导视为全能的、可依赖的，有特别高的领导角色期望。
许多员工离职的深层次原因往往来源于与上级的关系不和谐。
因此，实行怎样的管理方式和上级行为共同影响着离职倾向。
4改善离职倾向的对策建议
众所周知，要阻止一个受伤的人流血的最好办法不是不停地输血，而是止血。
所以改善员工的离职倾向，防止员工主动离职对企业是非常重要的。
4.1完善工作设计与分析
4.1.1做好做实工作分析，明确用人标准
工作分析并不是一个简单的工作，企业人力资源管理人员应当根据本企业的现状和未来的发展战略来量身定做适合本企业的工作分析和岗位描述，而网上、书上的那些职位说明书只能作为参考。
为了让每个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每个员工都有自己的工作目标，并以此作为对员工考核的标准。
目标的制定要特别考虑两点：
一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。
只有每个员工都有了自己明确的目标，他才感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。
在工作分析中，要学会科学运用“小马拉大车”的“翁格玛利”效应，不管才大才小都给予略大于员工能力、才干的舞台，即十分之才委以十二分的重任。
这对企业的工作分析提出了更高的要求，它不仅要求对员工能量体裁衣，而且要尊重被委以重任的人。
4.1.2通过优化工作设计，提高员工在工作中的参与度和成就感
企业应意识到员工对他们的工作的忠诚要高于他们对组织的忠诚。
当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性，员工的工作满意度就越高。
通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感，从而降低离职率。
优化工作设计可以采取以下三种措施：
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。
工作轮换，可给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能，增强员工的个人能力；增进员工对不同工作的理解，提高协作效率。
工作丰富化，也叫充实工作内容，通过在工作内容和责任层次上的基本改变，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，增强员工对工作的参与度，是工作的一种纵向扩张。
工作扩大化，旨在向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量，是工作的一种横向扩张。
当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量，同时相应地提高待遇，会给员工更大的成就感。
4.2为了保留而招聘
招聘时不能为了招聘而招聘，应结合企业的实际情况，把好选聘关，选进合适的人才，充分发挥“过滤层”的作用，这样才能更好地保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。
4.2.1 招聘时应以匹配为原则
（1）关注人才的文化、价值追求与企业文化的匹配
成功的选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。
比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。
（2）关注人才与团队的融合度
在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不“拎包走人”。
究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小。
试想在一个观念陈旧、员工普遍素质偏低的组织，招聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢?
因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。
（3）关注人才与岗位的匹配
企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际盲目的提高用人标准，最优秀的不一定是最适合的。
因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，自己的才能无法充分发挥，则会影响他们对工作的态度。
4.2.2 对应聘者坦诚相见
人员选聘应坦诚相见，招聘人员需给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，提供现实的工作预告，将新员工的期望设置在实际水平中，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而降低员工离职率。
最好把企业的一些负面情况也说出来，其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业，发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。
还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后认为不满意，可以自行退出招聘过程。
4.2.3 告知企业的发展前景
据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的重要因素之一。
企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是什么，也就是企业的舞台到底有多大。
从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。
很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。
如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有大的发展，那么他们不会选择努力工作而是选择离开。
4.2.4排除跳槽倾向大的求职者
在许多应聘者的简历中，往往能发现其在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往又不能自圆其说，这在很大程度上说明他们难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘者，录取时应慎重考虑。
除此以外，还得考虑应聘者的家庭住址、婚姻状况，特别是对异地求职者，面试时可以问及该方面的问题。
4.3注重培训，为员工设计职业生涯规划，给员工提供发展机会
4.3.1 重视入职培训
新员工进来后，第一件事情就是参加入职培训。
新员工通过入职培训可以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，因此应重视入职培训，而不仅仅是办一些手续，发一些手册，这样才能帮助他们顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产效率。
因此在新员工入职培训过程中应该注意一些细节方面的问题，比如说：
举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。
从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度，能创造良好的士气与培养积极的工作环境，让员工有一个家的感觉，这样就更加有利于新员工的稳定。
在入职培训时应详细告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日、培训及教育和福利、保险等与员工切身相关的事情，消除员工的疑虑，使员工的心安定踏实下来。
4.3.2培训和学习，为员工增加一份福利
培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。
同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。
对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，
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