人力资源三级教材重点复习资料.docx

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人力资源三级教材重点复习资料

第一章人力资源规划

一、选择题：

（一）人力资源规划的内涵（P1）：

广义是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。

狭义是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

（二）人力资源规划的内容（P1）：

1．战略规划：

是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划；

2．组织规划：

是对企业整体框架的设计；

3．制度规划：

是企业人力资源总规划目标实现的重要保证；

4．人员规划：

是对企业人员总量、构成、流动的整体规划；

3．费用规划：

是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。

（三）人力资源规划与企业其他规划的关系（P2）：

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系（P2）：

不仅具有先导性和战略性，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。

（五）工作岗位分析信息的主要来源（P3）：

书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察；下属、顾客和用户等处。

★（六）岗位规范（P4-6）：

1．概念：

2．主要内容：

岗位劳动规范；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。

3．结构模式：

管理岗位知识能力规范；管理岗位培训规范；生产岗位技术业务能力规范；生产岗位操作规范（生产岗位工作规范<标准>）；其他种类的岗位规范。

（七）工作说明书（P6）：

1．概念

2．分类

3．内容

（八）岗位规范与工作说明书的区别（P7）：

1．内容差别

2．主题差别

3．结构差别

★（九）工作岗位设计的基本原则（P15）：

1．明确任务目标的原则

2．合理分工协作的原则

3．责权利相对应的原则

4．“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

★（十）改进岗位设计的基本内容（岗位设计可从以下四个方面入手）（P16）：

1、岗位工作扩大化与丰富化（相应概念以及二者区别要记住）

2、岗位工作的满负荷

3、岗位的工时制度

4、劳动环境的优化

★（十一）企业工作岗位分析的中心任务（P16）：

是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。

（十二）工作岗位设计的基本方法（P19）：

1．传统的方法研究技术：

程序分析（包括作业程序图、流程图、线图、人机-程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（动作经济原理可以分为：

人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计）

2．现代工效学的方法

3．其他可以借鉴的方法：

工业工程（IE）的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。

（十三）人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为行政编制、企业编制、军事编制等。

劳动定员与劳动定额的区别和联系（P25）

（十四）企业定员管理的作用P26-27

（十五）企业定员的原则（6点）P27-28

搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。

（十六）劳动定员标准的分类P37-38

（十七）制度化管理的基本理论P42

1、概念

2、特征

3、优点

（十八）制度规范的类型（5类）P43

1、企业基本制度，是企业的“宪法”

2、管理制度

3、技术规范

4、业务规范

5、个人行为规范

（十九）企业人力资源管理制度体系P44

1、构成：

基础性管理制度和员工管理制度

2、特点（6个）：

3、制定人力资源管理制度的基本要求

（二十）人力资源管理制度规范的基本步骤（3步）P49

（二十一）审核人力资源费用预算P42

1、基本要求P51

2、基本程序P52

3、审核人工成本预算的方法P52

年度企业工资指导线：

基准线、预警线（上线）和控制下线

费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。

4、审核人力资源管理费用预算的方法P55

这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”

（二十二）人力资源费用支出控制P56

1、作用

2、原则（4个）

3、程序（3步）

二、简答题

（一）工作岗位分析（P2）：

1、概念：

2、内容：

3、作用（P3）：

（二）工作岗位分析的程序（P7）：

准备阶段

调查阶段

总结分析阶段

（三）起草和修改工作说明书的具体步骤（P9）：

1．起草工作说明书初稿

2．组织专家，召开专题研讨会，提出具体意见

3．反复增删，审查批准

★（五）核定用人数量的基本方法（会计算）P28-32

1、按劳动效率定员

2、按设备定员

3、按岗位定员

4、按比例定员

5、按组织机构、职责范围和业务分工定员

（六）企业定员的新方法：

P32

（七）编制定员标准的原则P38-39

★（八）制定具体人力资源管理制度的程序（10步）P50

三、综合题

★

（一）具体设置岗位时，应充分考虑并处理好的几个方面的关系（5点）：

P16

（二）工作说明书和岗位规范的设计

第二章招聘与配置

一、选择题

★

（一）选择招聘渠道的主要步骤：

P60

（二）笔试的适用范围和特点P66-67

（三）筛选简历的方法（P67-68）：

（四）筛选申请表的方法：

P68

（五）提高笔试的有效性应注意的问题：

1、命题是否恰当。

命题是笔试的首要问题。

2、确定评阅计分规则

3、阅卷及成绩审核

（六）面试问题的设计：

P74-75

技巧和问题举例

★（七）面试提问的技巧：

P75

主要提问方式有：

开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问。

（会判断相应的问题例句归类）

（八）心理测试的类型P77：

1、人格测试

2、兴趣测试

3、能力测试

4、情境模拟测试法

（九）应用心理测试法的基本要求P81：

（十）人员录用的主要策略P81

1、多重淘汰式

2、补偿式

3、结合式

在做出最终录用决策时应注意的问题。

P82

★（十一）信度与效度评估P84

1、信度，可分为：

稳定系数、等值系数、内在一致性系数

2、效度，主要有三种：

预测效度、内容效度、同侧效度

★（十二）人员配置的原理P86

1、要素有用原理：

2、能位对应原理：

3、互补增值原理：

4、动态适应原理：

5、弹性冗余原理：

各个原理相应的概念要记住。

（十二）企业劳动分工、企业劳动协作、工作地组织P88-92

（十三）对过细的劳动分工进行改进P92-93

（十四）劳动环境优化P103-104

（十五）人力资源的时间配置P104-

对企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制以及合理安排工时制度

1、单班制

2、多班制

工作轮班的概念、组织形式（两班制、三班制和四班制）及其组织应注意的问题

四班三运转制的优点

（十六）劳务外派与引进概念、形式、基本程序和管理P109-113

★二、计算题

（一）成本效益评估P83

1、招聘成本

招聘总成本、招聘单位成本

2、成本效用评估

总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用

3、招聘收益成本比

（二）数量与质量评估P84

1、数量评估：

录用比、招聘完成比、应聘比

2、质量评估

（三）员工配置的基本方法P93-95

（四）员工任务的指派方法（匈牙利法）P95-100

三、简答题

★

（一）内部招募和外部招募特点（优点、缺点）P58

★

（二）选择招聘渠道的主要程序P61

（三）采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66

★（四）面试的目标P70

1、面试考官的目标

2、应聘者的目标

3、围绕面试目标应进行的必要说明

（五）情景模拟测试的应用：

P79

★（六）加强现场管理的“5S”活动：

P101-103

四、综合题

★

（一）内部招募的主要方法和外部招募的主要方法及其优缺点P62-65：

★

（二）常用校园上门招聘方式时应注意的问题：

P65-66

★（三）面试的基本程序：

P71

1、面试前的准备阶段

2、面试开始阶段。

面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。

3、正式面试阶段

4、结束面试阶段

5、面试评价阶段

（四）面试提问时应关注的几个问题：

（5个）P76

（五）针对某公司具体的招聘过程进行评价和更正

第三章培训与开发

一、选择题

★

（一）培训需求分析P115-118：

1、培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程

2、培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

3、具体作用（5个）：

4、内容

（二）培训需求分析模型P125：

1、循环评估模型

2、全面性任务分析模型

3、绩效差距分析模型

4、前瞻性培训需求分析模型

（三）培训规划的主要内容P127：

1．培训项目的确定

2．培训内容的开发，要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲究使用，考虑长远，提升素质”的基本原则

3．实施过程的设计

4．评估手段的选择

5．培训资源的筹备

6．培训成本的预算

（四）培训前对培训师的基本要求P134-135

（五）培训效果信息的收集渠道：

P140

1．生产管理或计划部门

2．受训人员

3、管理部门和主管领导

4、培训教师，是了解受训人员组成需求的关键

（六）培训效果评估的指标P141：

1．认知成果，一般应用笔试来评估认知结果

2．技能成果，通常用观察法来判断

3、情感成果，常在课程结束时手机，可通过调查来衡量

4、绩效成果

5、投资回报率

（七）培训效果信息的收集方法P141：

1．资料

2．观察

3、访问

4、培训调查

具体可通过调查评估表的形式收集

（八）企业培训制度的构成（P161）

六种基本制度：

培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度

其他：

培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度

（九）岗位培训制度的内涵（P161）

岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分

实质是提高从业人员总体素质

核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。

种类：

管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度

影响企业培训活动的因素：

P162

（十）起草与修订培训制度的要求P162

战略性

长期性

适用性

深入实际调查研究

（十一）企业培训制度的基本内容

二、简答题

（一）培训需求分析的实施程序P118-121：

（二）分析培训需求需要关注的问题P120：

（三）培训需求分析报告的主要内容P121：

（一）实施的背景

（二）目的和性质（三）方法和过程（四）结果

（五）参考意见（六）附录（七）报告提要

★（四）培训需求信息的收集方法P122-124：

（一）面谈法：

个人面谈法和集体会谈法

面谈中应包括的一些问题P122-123

（二）重点团队分析法

（三）工作任务分析法

（四）观察法

（五）调查问卷

在进行调查问卷的设计时，应注意的问题P124

★（五）实施培训需求信息调查工作应注意的问题P126-127：

（六）年度培训计划的构成：

P128-129

★（七）制定培训规划的步骤和方法P129-133

1、培训需求分析

2、工作说明

3、任务分析

4、排序

5、陈述目标

6、设计测验

7、制定培训策略

8、设计培训内容

9、实验

（八）培训课程的实施与管理P135-137

1、前期准备工作

2、培训实施阶段

3、知识或技能的传授

4、对学习进行回顾和评估

5、培训后的工作

（八）培训效果信息的种类P139-140

1、培训及时性信息

2、培训目的设定合理与否的信息

3、培训内容设置方面的信息

4、教材选用与编辑方面的信息

5、教师选定方面的信息

6、培训时间选定方面的信息

7、培训场地选定方面的信息

8、受训群体选择方面的信息

9、培训形式选择方面的信息

10、培训组织与管理方面的信息

（九）培训效果的跟踪与监控P143-144

1、培训前

2、培训中

3、培训效果评估

4、培训效率评估

（十）培训效果监控情况的总结主要包括的内容P145

（十一）培训方法P145-156

各种类型方法的类别和概念及优缺点、适用性

（十二）各项培训管理制度的内容P163-166

★1、培训服务制度P163，包括

培训服务制度条款，包括的内容

培训服务协议条款，包括的内容

2、入职培训制度

3、培训激励制度

4、培训考核评估制度

5、培训奖惩制度

6、培训风险管理制度

培训服务制度是培训管理的首要制度

三、综合题

★

（一）企业培训的实施与劳动关系管理结合在一起考。

P137

（二）几种常用培训方法的应用P157-160

（三）培训管理制度的起草P162-166

第四章绩效管理

一、选择题

（一）绩效管理系统的设计的基本内容：

P168

包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范.

绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

★

（二）对绩效管理系统系统的不同认识：

P169

1．国内认为包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。

2．国外认为主要由四个部分组成：

指导、激励、控制、奖励。

（三）绩效面谈的种类P184：

按照具体内容分为：

绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈

按照绩效面谈的具体过程及其特点，可分为单向劝导式面谈（单向指导型面谈）、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

（四）绩效管理系统运行的原因P185：

系统故障；考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障

★（五）有效的信息反馈应达到的要求：

P187

1、针对性

2、真实性

3、及时性

4、主动性

5、适应性

（六）绩效改进的方法与策略P188-193：

1、分析工作绩效的差距的具体方法：

目标比较法、水平比较法、横向比较法

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图（鱼刺图）

3、制定改进工作绩效的策略：

预防性策略与制止性策略、正向激励策略与负向激励策略、组织变革策略与人事调整策略

4、负向激励策略的三个作用

5、为了保障激励策略的有效性，应当体现的原则要求：

及时性、同一性、预告性、开发性

（七）绩效管理中可能产生的三种矛盾：

P193

1、员工自我矛盾

2、主管自我矛盾

3、组织自我矛盾

为了化解矛盾冲突建议采用的措施和方法

（八）企业绩效管理系统的检查与评估：

P194-196

一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能，一是人事决策的功能，二是开发资源的功能。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常采用的几种方法：

座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法

★（九）三大类校标：

特征性、行为性和结果性P197

★（十）绩效考评分类：

P197-207

1、品质主导型：

重点考量潜质

排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法

2、行为主导型：

重点考量员工的工作方式和工作行为，适合于管理性、事务性工作进行考评

关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法

3、效果主导型：

更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合

目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合性绩效考评

二、简答题、综合题

★

（一）各种考评方法的优缺点和工作步骤：

P198-207

★

（二）绩效管理总流程的设计P170-184：

1、准备阶段：

2、实施阶段：

3、考评阶段：

是绩效管理的重心。

考评的准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核

两个保障系统：

公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统

4、总结阶段：

5、应用开发阶段：

★（三）为了防止和解决绩效考评中的偏误，应采取的必要措施和方法P207

第五章薪酬管理

一、选择题

（一）薪酬的内涵及与薪酬相关的其他概念：

P209-210

1、薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。

包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

薪酬有不同表现形式：

精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的

2、薪资，薪金、工资的简称。

薪水

3、报酬

4、收入

5、薪给

6、奖励

7、福利

8、分配

（二）薪酬的实质P210：

薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。

（三）衡量薪酬制度的三项标准：

P214

1．员工的认可度

2．员工的感知度

3．员工的满足度

（四）明确和调整最低工资标准应综合参考下列因素：

P216

（五）加班工资的支付比例（会计算）P216

（六）工资奖金调整的几种方式：

P218

1．奖励性调整

2．生活指数调整

3．工龄工资调整

4．特殊调整

（七）工作岗位评价的基本理论P222：

1、概念

2、特点

3、原则

4、基本功能

（八）工作岗位评价指标与标准：

P225-227

1、工作岗位评价要素的分类：

主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素

2、工作岗位评价指标的特点和构成

影响岗位员工工作的数量和质量的因素：

劳动责任要素、劳动强度、劳动技能、劳动环境、社会心理要素

（九）确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：

P228

少而精的原则

界限清晰便于测量的原则

综合性原则

可比性原则

（十）测评误差的分类P229-230

1、登记误差

2、代表性误差：

随机误差、系统误差。

测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差。

（十一）工作岗位评价标准P230

1．工作岗位评价指标的分级标准

2．工作岗位评价指标的量化标准

3．工作岗位评价的方法标准

（十二）岗位测评信度和效度检查：

P241

（十三）工作岗位评价的方法：

（P242表5-27）

1、排列法

2、分类法

3、因素比较法

4、评分法

（十四）确定合理人工成本应考虑的因素P254

1、企业的支付能力

2、员工的生计费用

3、工资的市场行情

（十五）员工福利管理P262

1、福利的形式：

全员性福利、特殊福利、困难补助

2、福利管理的主要内容：

确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的实施效果

3、福利管理的主要原则：

合理性原则、必要性原则、计划性原则、计划性原则、协调性原则

（十六）社会保障P264

1、三个基本的要素：

2、三个层次：

3、构成：

图5-5

（十七）员工住房公积金P265-266

1、缴费

2、提取账户余额的条件

二、计算题：

★

（一）成对比较法：

P245

（二）人工成本和工资总额的区别及计算公式P213、P253

（三）核算人工成本的指标P256-257

1、企业从业人员年平均人数

2、企业从业人员年人均工资时数

3、人工费用比率

4、劳动分配率

（四）合理确定人工成本的方法：

P258

1、劳动分配率基准法

★2、销售净额基准法

3、损益分歧点基准法（基本不考计算）

三、简答题、综合题

★

（一）影响员工薪酬水平的主要因素P211图5-2

1．影响员工个人薪酬水平的因素

2．影响企业整体薪酬水平的因素

★

（二）薪酬管理P212-213

1．企业员工薪酬管理的基本目标

2．企业薪酬管理的基本原则（多选）

3．企业薪酬管理的内容（工资总额要求会计算）

企业员工工资总额管理、企业员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作

★（三）企业薪酬制度设计的基本要求和衡量的三项标准：

P214

（四）制定企业薪酬管理制度的基本依据P214

1、薪酬调查

2、岗位分析与评价

3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系

4、明确掌握竞争对手的人工成本状况

5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求

6、明确企业的使命、价值观和经营理念

7、掌握企业的财力状况

8、掌握企业生产经营特点和员工特点

总之，制定薪酬管理的原则是：

合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

★（五）制定企业薪酬管理制度的基本步骤P217

1．单项工资管理制度制定的基本程序

2．常用工资管理制度制定的基本程序

岗位工资或能力工资的制定程序

奖金制度的制定程序

★（六）工资奖金调整方案的设计方法：

P218-219

（七）工作岗位评价的主要步骤P224-225

★（八）工作岗位评价与薪酬等级的关系：

P224图5-3

曲线M，反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。

岗位等级低的工资水平低，岗位等级高的工资也高

第六章劳动关系管理

一、选择题

（一）劳动关系的含义P268

通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系

劳动关系的主体是特定的

（二）劳动法律关系：

P270-272

1、含义是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。

2、特征：

劳动法律关系的内容是权利和义务

劳动法律关系是双务关系

劳动法律关系具有国家强制性

3、劳动法律关系的构成要素：

主体（雇主、雇员、工会）、内容与客体

工会是团体劳动法律关系的形式主体

4、劳动法律事实：

依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象。

依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为两类：

劳动法律行为（以当事人的意志为转移）和劳动法律事件（不以当事人的主观意志为转移）

（三）物质利益原则的主要内容P273

1、物质利益激励机制

2、物质利益平衡机制

3、物质利益调节机制

4、物质利益约束机制

（四）集体合同：

P278-285

1、概念：

2：

特征：

3：

与劳动合同的区别：