投资建设项目组织复习指导.docx
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投资建设项目组织复习指导
投资建设项目管理师考试--投资建设项目组织复习指导-基本组织结构模式及其应用
来源：
本站原创 日期：
2007-3-14
文章简介：
基本组织结构模式及其应用
一、内容提要
3.3 基本组织结构模式及其应用
3.4 业主方建设项目管理的组织结构
二、重点和难点
1.掌握职能、线性、矩阵组织结构的特点及其应用
2. 掌握业主方项目管理组织结构图的设计及动态调整
三、内容讲解
3.3 基本组织结构模式及其应用
组织结构模式可用组织结构图来描述。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
3.3.1 职能组织结构的特点及其应用（掌握）
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
3.3.2 线性组织结构的特点及其应用（掌握）
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源都是唯一的。
3.3.3 矩阵组织结构的特点及其应用（掌握）
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。
我们来看一下注册咨询工程师教材中：
工程项目管理组织结构的基本形式的相关论述：
一、职能式
（一）职能式的组织形式
职能式是目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目部内又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。
职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。
职能式项目管理组织模式有二种表现形式。
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要是由该职能部门人员组成。
（二）职能式组织结构的优点
（1）项目团队中各成员无后顾之忧。
（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。
（3）当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。
（4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。
（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。
（三）职能式组织结构的缺点
（1）项目管理没有正式的权威性。
（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。
（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。
（4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。
（5）项目的发展空间容易受到限制。
二、项目式
（一）项目式的组织形式
项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。
项目的具体工作则主要由项目团队负责。
项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。
（二）项目式组织结构的优点
（1）项目经理是真正意义上的项目负责人。
（2）团队成员工作目标比较单一。
（3）项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。
（4）项目管理指令一致。
命令主要来自项目经理，团队成员避免了多头领导，无所适从的情况。
（5）项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。
（6）项目团队内部容易沟通。
（三）项目式组织结构的缺点
（1）容易出现配置重复，资源浪费的问题。
（2）项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。
（3）项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够，和交流不充分的问题。
（4）项目团队成员在项目后期没有归属感。
（5）由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现"屯积"的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其相对独立性，对其资源的支持会有所保留。
三、矩阵式
（一）矩阵式的组织形式
为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。
矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。
根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。
1.弱矩阵式项目管理组织结构
一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。
团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。
实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。
2.强矩阵式项目管理组织结构
这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。
项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。
3.平衡矩阵式项目管理组织结构
这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。
主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。
此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。
（二）矩阵式组织结构的优点
很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：
（1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
（2）团队成员无后顾之忧。
项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
（3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。
（4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。
（5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。
（6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。
（三）矩阵式组织结构的缺点
虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：
1.项目管理权力平衡困难
2.信息回路比较复杂
3.项目成员处于多头领导状态
四、复合式
（一）复合式的组织形式
所谓复合式项目组织结构有二种含义：
一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；
二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。
（二）复合式组织结构的优缺点
复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活，公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。
与此同时，复合式组织结构也因此产生一些不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。
根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目各类人员的情况相互关系可以用下表的形式反映出来。
我们来看一下注册监理工程师教材中：
项目监理机构的组织形式的相关论述：
（一）直线制监理组织形式
这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令。
各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设职能部门。
这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。
总监理工程师负责整个工程的规划、组织和指导，并负责整个工程范围内各方面的指挥、协调工作；子项目监理组分别负责各子项目的目标值控制，具体领导现场专业直线制监理组织形式的主要优点是组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。
缺点是实行没有职能部门的"个人管理"，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为"全能"式人物。
（二）职能制监理组织形式
职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，把相应的监理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级，此种组织形式一般适用于大、中型建设工程。
这种组织形式的主要优点是加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，但由于下级人员受多头领导，如果上级指令相互矛盾，将使下级在工作中无所适从。
（三）直线职能制监理组织形式
直线职能制监理组织形式是吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。
这种形式保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的优点，另一方面又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；其缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。
（四）矩阵制监理组织形式
矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统
这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，缺点是纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。
例题
组织结构图中矩形框的含义为________.
A、一个项目的组成部分
B、一个建设项目的参与单位
C、一个组织系统中的组成部分（工作部门）
D、一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
答案：
C
例题
线性组织结构的缺点是________.
A、每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
B、每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
C、在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
D、当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
答案：
C
投资建设项目管理师考试--投资建设项目组织复习指导-项目结构的编码
来源：
本站原创 日期：
2007-3-14
文章简介：
项目结构的编码
3.2.2 项目结构的编码（掌握）
编码由一系列符号（如文字）和数字组成。
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息；为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如；
①项目的结构编码；
②项目管理组织结构编码；
③项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；
④项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；
⑤项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方），
⑥项目的进度项（进度计划的工作项）编码；
⑦项目进展报告和各类报表编码；
⑧合同编码；
⑨函件编码；
⑩工程档案编码等。
项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。
图3-7所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由五个部分13个字符构成，其中有4个字符是项目结构编码。
①计划平面编码1个字符，如A表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进度计划平面的工作等；
②工作类别编码1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等；
③项目结构编码4个字符；
④工作项编码（Activity）4个字符；
⑤项目参与单位编码3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。
例题
________及其编码是编制其他编码的基础。
A、组织结构图
B、项目结构图
C、任务分工表
D、工作流程图
答案：
B
例题
项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的________相结合。
A、组织结构
B、合同结构
C、职能结构
D、工作流程
答案：
B
投资建设项目管理师考试--投资建设项目组织复习指导-建设项目的项目结构分解及其编码
来源：
本站原创 日期：
2007-3-14
文章简介：
建设项目的项目结构分解及其编码
3.2 建设项目的项目结构分解及其编码
3.2.1 项目结构分解（掌握）
项目结构图（ProjectDiagram，或称WBS）是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（图3-3），以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。
组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有：
⑴项目结构图
⑵组织结构图
⑶任务分工表
⑷管理职能分工表
⑸工作流程图
⑹合同结构图。
同一个建设项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。
项目结构分解并没有统一的模式，项目结构分解应结合项目的特点并参考以下原则进行：
①考虑项目进展的总体部署；
②考虑项目的组成；
③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包，有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
④有利于项目目标的控制；
⑤结合项目管理的组织结构等。
投资建设项目管理师考试--投资建设项目组织复习指导-组织与目标的关系
来源：
本站原创 日期：
2007-3-14
文章简介：
组织与目标的关系
3.1 组织与目标的关系
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统。
3.1.1 不同系统的组织（掌握）
系统取决于人们对客观事物的观察方式，不同系统的目标不同，形成的组织观念、组织方法和组织手段也会不同，运行方式也不同。
建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，其复杂程度也大些，如：
①建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；
②建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；
③一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们之间的合作多数不是固定的合作关系，它们的利益不尽相同，甚至相对立。
3.1.2 系统的组织与系统的目标的关系（掌握）
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
①人的因素，包括管理人员和生产人员的数量和质量；
②方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
结合建设项目的特点而言，人的因素应包括：
建设单位和该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量；该项目所有参与单位的生产人员的数量和质量。
方法与工具应包括；建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
例题
结合建设项目的特点而言，影响一个系统目标实现的主要因素中人的因素不包括________.
A、建设单位管理人员的数量和质量；
B、建设单位生产人员的数量和质量
C、该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量；
D、该项目所有参与单位的生产人员的数量和质量
答案：
B
投资建设项目管理师考试--投资建设项目组织复习指导-投资建设项目的策划与动态控制原理
来源：
本站原创 日期：
2007-3-13
文章简介：
一、内容提要
2.1 建设项目策划
2.2 动态控制原理及其应用
二、重点和难点
1.熟悉建设项目策划的含义
2.掌握建设项目决策期策划、实施期策划的基本内容
3.掌握建设项目目标动态控制原理
4.掌握动态控制原理在进度管理、投资管理、质量管理中的应用
三、内容讲解
2.1 建设项目策划
2.1.1 建设项目策划的含义（熟悉）
建设项目策划指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策、实施和生产运营，或决策、实施和生产运营的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，为项目建设的决策、实施和生产运营服务。
建设项目策划是业主方专业管理的重要组成部分。
建设项目策划的过程和方法具有以下特点：
1）策划应重视建设环境和条件的调查与分析。
2）策划是一个开放性的工作过程。
3）策划是一个知识管理的过程。
4）策划是一个创新求增值的过程。
5）策划是一个动态过程。
目前，我国的大部分项目并没有进行严格、全面的项目策划，仅仅对项目的某个方面或某个阶段进行策划，策划工作缺乏系统性，项目策划的内容和工作程序没有明确的规定，大多是根据业主方的需要分项、分阶段进行的。
例题
建设项目策划包括________.
A、项目决策策划
B、项目管理策划
C、项目实施策划
D、项目运营策划
答案：
A、C、D
例题
建设项目策划是________专业管理的重要组成部分。
A、业主方
B、施工方
C、设计方
D、供货方
答案：
A
2.1.2 建设项目决策期策划的基本内容（掌握）
建设项目决策期策划包括了项目决策的策划和决策期管理工作的策划，基本内容如下表所示。
在决策期策划工作中，项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节，是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有策略性运作思路的方案。
不同类型的建设项目，如民用建筑项目、工业项目和基础设施项目，由于项目使用性质不同，项目策划的内容和方法也存在较大差别。
2.1.3建设项目实施期策划的基本内容（掌握）
建设项目实施期的策划包括项目实施策划和项目运营策划。
项目运营策划包括项目运营方式、运营管理组织、经营机制和项目运营准备等方面的策划。
项目运营策划要在决策期制定的生产运营期设施管理总体方案和生产运营期经营管理总体方案的基础上进行。
不同类型建设项目的运营策划存在较大差别。
项目实施策划是把项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。
建设项目实施期策划的主要任务是定义如何组织开发或建设，基本内容见表2-1、表2-2（不含项目运营策划的内容）。
项目决策期对项目的总目标进行了分析论证，在项目实施期需要对项目目标进一步进行分析和论证，一是进一步论证目标的可行性，二是对目标进行分解，形成项目管理目标体系，变成可操作性的数据系统，为项目控制服务。
项目目标的分析和再论证是建设项目管理的基础，包括投资目标、进度目标和质量目标的分析和再论证。
例题
项目决策期策划不包括的基本内容为：
________.
A、项目环境和条件的调查与分析
B、项目目标的分析和再论证
C、组织策划
D、合同策划
答案：
B
例题
项目实施期策划中项目目标的分析和再论证包括________.
A、项目功能分解；
B、建筑面积分配；
C、项目总投资规划和论证；
D、进度目标的分解和论证；
E、项目的规模、组成、功能和标准的定义；
答案：
A、B、D
2.2 动态控制原理及其应用
2.2.1 建设项目目标动态控制原理（掌握
建设项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在建设项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在建设项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
建设项目目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。
项目目标动态控制的工作程序如图2-4所示。
1）第一步，建设项目目标动态控制的准备工作：
将建设项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
2）第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制：
①收集建设项目目标的实际值；
②定期进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；
③如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3）第三步，如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行建设项目目标的调整，目标调整后控制过程再回复到上述的第一步。
动态控制中的三大要素是目标计划值、目标实际值和纠偏措施。
目标计划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。
目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析。
这种比较是动态的、多层次的。
同时，目标的计划值与实际值是相对的。
建设项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
①组织措施。
如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
②管理措施。
如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理方式和强化合同管理等；
③经济措施。
如落实加快工程施工进度所需的资金等；
④技术措施。
如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
建设项目目标动态控制的核心是，在建设项目实施的过程中定期地
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