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全面质量控制读后感
全面质量控制读后感
全面质量控制读后感
阿曼德·费根鲍姆是?
全面质量控制?
的作者。
好几年前，通过杨钢老师的零缺陷知道了作者的?
管理资本的力量?
这本书。
最近，购置读完此书。
本书读完，我觉得比较好的地方就是作者的理念，或者作者的观点比较实用，本书强调了管理的质量，属于大质量概念。
同时也强调通过降低质量不符合要求的本钱来促进销售量和收入的增长。
这一点和另一位质量大师克劳士比的观念其实是想通的。
但涉及到具体的做事的方法和方式上，作者也提及到一些。
毕竟本书是2021年中文出版，英文是2021年出版，至今也有17年过去了。
在这过去的近20年时间里，ISO组织对质量管理的要求也做了与时俱进的调整和改版。
所以，如果想看到更具体的方法指导，我认为看ISO的文件更符合当下企业管理实践。
作者在本书中还特别提到信息技术的运用和整合。
现在特别强调智能化、数据化，信息技术的运用决不能无视。
我们的思想不能停留在以前老牛拉车的思路。
在企业管理中一定要善于运用信息技术对管理绩效提升的帮助。
大师已去，但思想永存。
费根鲍姆对商业本质的观察力和思考还是值得我们参考和学习的。
本书同样如此，具体方法虽时代开展而变，但仅凭管理质量这个启发，就足够我们好好去思考，绝非传统的小质量。
开卷有益，本书同样如此，值得质量人一读。
编辑推荐
质量免费读后感篇一：
读?
质量免费?
有感
读?
质量免费?
有感
克劳士比的著作为我们阐述了质量的定义，也为我们翻开了一扇质量世界的门——质量就是企业的生命，产品就是人品。
产品质量的好坏与企业的开展有着紧密的关系。
因此，我们在日常工作中，都对产品质量进行着严格的监控。
质量不是一种衡量产品优劣的标准。
普通、很好、非常、优越等词，并不能用来形容“质量〞。
“质量〞，意味着符合要求。
而且，“质量〞不仅仅是员工或者质量检测部门单方面的，它是双方必须共同担负的责任。
克劳士比也在书中提出了质量管理成熟度方格的概念——任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。
在确定期有三个内容值得我们关注：
第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。
工人假设是按照管理层的态度来工作，管理层也能按要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，那么，生产出的产品就必定是高品质的，必定受到
广阔消费者的欢迎，所以企业的前途也是十分广阔的。
因此质量也是一种责任，一种信用。
我们必须要明确地认识到自己的职责，并履行好职责，充分发挥能力，承担起所在工作岗位的责任，这样才能高效率地完成工作，为企业创造更佳的业绩。
陈海英
篇二：
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质量免费?
读后感
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质量免费?
读后感
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质量免费?
的大名早在入职的时候就听说过，一直想看，但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。
该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念
1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量
质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量〞、“坏质量〞，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量〞，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。
克劳士比把质量定义成“符合要求〞，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。
比方生活质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。
克劳士比的定义为我们翻开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。
2．认为质量是无形的，因此也是无法衡量的
正因为克劳士比把质量定义为“符合要求〞，因此质量变得可以衡量，质量本钱就是它的衡量工具。
质量本钱包括预防、评估和故障等。
3．认为有一种经济质量的存在
4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的
质量问题，管理者要负全责。
企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题，工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须对质量负责。
前几天工作中，我负责局部文档的质量控制工作，由于疏漏，结果文档中出了几个细节错误，结果我不得不向manager解释，然后又要通知文档撰写人员修改，文档撰写人员的manager觉得已经release的文档不应该修改，于是又给我manager确认，我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大范围内对文档进行review，oshit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积，花了很多时间，还影响心情。
虽然这个例子在这里不是非常适宜，但至少说明，这本书虽然主要是研究制造型企业，但对IT企业仍然适用。
5．认为质量问题的根源在于质量部门
这局部的理解同第4点。
质量不是质量部门的事情，也不是管理者一个人的事情。
管理者首先要重视质量，但工程中的每个成员都要有一种第一次就把问题做好的质量意识，努力为下游创造合格的产品。
首先要有质量意识，意识决定了做事情的态度，而态度决定了具体的行动，态度决定一切。
而培养态度的最简单方式就是自己为自己的质量事故买单，而且是加倍的买单。
驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常认真负责，因为出现事故自己也会有生命危险，没有补救措施，所以必然会100%的认真对待。
第一次把事情做好思路就是不要想到还有检验，测试，Review等环节来帮助我们发现问题。
或者报存反正有后续检验环节可以帮助我发现问题，我没有必要一次把问题做好的心理。
人无完人，每个人都有思维盲区或考虑不周的地方，后续的Review或测试是为你的思维盲区效劳的，而不是为你的不负责任的态度效劳的。
所以如果在这点意识上都存在偏差，那后续的质量控制和保证就是空话。
通过强制的约束或各种检验规那么来控制质量是质量的低级阶段。
管理者或质量部门的重点不是出多少检查规那么，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。
当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，在企业唯有文化生生不息，大道而无为，形成零缺陷的企业文化是质量管理的最高境界。
质量管理被视为一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。
这是因为质量管理一直被简化为成果导向的过程，而不是一种有方案的过程。
有预才有立，有目标才会有衡量的标准，因此首先应该有明确的质量管理方案和管理目标，质量问题不是遗留到产品生产出来后再去发现的，质量的改进和控制蕴含在每一个过程阶段中。
越早的发现质量问题，防治缺陷泄露，才能够更好的控制质量。
克劳士比提出了质量管理成熟度方格的概念，任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。
在确定期有三个内容值得我们关注：
第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。
进度紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，业务复杂，我们可以找到太多的出现质量问题的藉口。
但是我们却很难找到人主动的去成认是由于自身的原因引起了质量问题。
如果成员都认为质量问题跟自己无关，那谁对质量问题买单？
与其先花时间去制定相关的质量规那么，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。
质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量本钱。
质量控制和跟踪是贯穿于整个工程或产品生命周期的，而不是产品生产出来后仅仅通过检验或测试去控制质量。
通过跟踪控制，通过相关的状态图表或控制图，管理者可以时刻了解到工程的健康状况，了解质量问题出现的偏差是否超出了预期的质量目标，但偏差超过了上下限后管理者需要采取相关的应对措施去解决问题。
篇三：
质量免费_读后感
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质量免费?
读后感
书的开头就说到“质量是免费的〞“质量不仅是免费的，它还是一颗货真价实的摇钱树〞，所谓质量，就是说事物或事情符合要求，它应该有确定的标准加以说明，以便使人们清楚地知道是否到达要求。
如果第一次就把事情做好到达了要求的标准，也就是说具有质量，就不会因为返工而产生不必要的费用。
对于企业或大公司来说，无疑是降低了质量本钱〔质量本钱，就是事情做错之后牵涉的费用，包括废料、重修品、屡次售后效劳、检查测试以及其他类似活动〕，本书中强调“第一次就把事情做对〞，就是要做正确的事，正确地做事，而且还要以顾客需求为导向，如果一开始方向就错了，那么投入的资源越多浪费也就越多，损失就越大。
所以说，质量不仅可以降低本钱，质量还是利润的奉献者。
在一些企业中，质量这一名词可能还没有真正被理解，质量所能发挥的重要作用也没有引起领导层及决策层的重视。
或许，没有人反对质量，但是质量并不被认为是产业的要素之一。
但是，事实上，第一次没有把事情做好所造成的预防、评估以及故障等方面的费用，会轻而易举地花掉全部营业额的15%—20%。
而一家具备良好质量管理方案的公司在质量上花费的费用只占营业额的2.5%，这
2.5%的费用是用来预防和监督必要的活动，以维持公司一贯的卓越的标准。
很显然，质量管理对于企业的各方面都是最重要的催化剂，甚至于是成败的关键。
我认为，对于企业的管理者来说，他们需要一种对质量的认知。
各级管理者应该共同认识到质量是过程的重要局部，跟其他任何重要局部一样。
同时，管理者们不能认定质量的问题是发生在工人身上，或者问题的责任都在质量部门的质量管理人员上，因为每个人都会有犯错的可能，真正的问题的根源是每个流程都存在的,从总经理到员工,都有可能造成问题的出现,质量的保证需要各个层次、各个部门的人员切实有效地配合成一个有机整体，无论那一局部，哪一个细节发生了错误，都会影响整理的质量。
当质量出现问题时，管理者们要做的是从所发现的缺陷中找到产生这种问题的真正原因。
对于失败，人们总会找一些理由，然而他们所找的往往不会是真正的理由。
真正的理由是你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否那么他们是不会合作的。
如果管理者们还是停留在找出问题的责任在于谁，那么你是很难找到问题的根源的，因为没有人会认为他们该为这些问题负责，只有当人
们不再害怕、顾忌被指责为是问题的罪魁祸首时，大家便能协同努力去解决问题。
公司改进质量的努力有很多相同的地方。
在一个企业中，管理者及质量管理部门的重点不是制定多少检测规那么，而是让大家在潜移默化中形成一种质量意识。
当大家都形成某种质量意识之后，最终就会形成这个组织、这个企业的质量文化，一个企业想要到达质量管理的最高境界，唯有文化生生不息，大道而无为，形成一种零缺陷的企业文化。
当然，这需要有详细的设计和考虑，然后按照方案来实施，并且要实施一段很长的时间。
管理者们需要一种参与到其中的态度。
在碰到质量问题的时候，管理层需要立刻亲自参与，并且态度积极，让大家明白管理层对于质量的态度。
这样，员工在其影响下才会做出相应的改变和努力，在他们的潜意识里会觉得确保质量是每日必须的，而且也是上级期待的事情。
如果能够让所有的人都参与近来,那么我们的品质才能得到很好的保障.品质的目的在于预防,在于提升效益,减少因没有作对事情而造成的浪费,因此只有把品质观念深入到每个人的心中,才能更好的效劳企业,提升资本的效益和运作.
质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的方案进行。
管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生，到达零缺陷的质量管理。
零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准，如果想仅仅靠着办几场晚会，挂几面镜子让员工相信你已经有所改变，那是不可能的。
你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对〞，而不是“尽你的所能去做，我知道没有人是完美的〞。
然而，要做到对企业的质量完全有效的零缺陷管理是有一定难度的。
克劳士比在书中也说自己曾想放弃这样的工作。
但是他坚持下来，他把工作定位为为最高管理者指导质量局部的工作，并取得了很大的成就。
看了我有一些触动，但是具体怎么去做还是比较难。
从我个人的角度来说，不仅仅是企业，也不仅仅是工作，我们在对待人生旅途中的每一件事情，都要确保它的质量，每一个人都要有“第一次就把事情做好〞的决心。
因为，现如今的社会中，质量已经是一种优势，它是企业开展的市场壁垒，同样，对于个人，它也是个人追求卓越要跨国的障碍，质量是我们所有人的
追求。
读完克劳士比的作品后，我感受到我不仅是学到了有关于企业管理的一些理念和方法，增长了理论方面的知识，同时，我也认识到自身对于学习的态度，对自己的要求不高，没有主动去汲取知识的意识，这是以后的学习中要改变和努力的地方。
控制情绪读后感范文我的妈妈常挂在嘴边的一句话是：
“但凡成功的人，都能管理自己的情绪，控制不好自己情绪的人就成不了大事。
〞我对妈妈的这句话深信不疑。
有一次我想要一个好吃的，妈妈对我说，只要我在下车之前不再提这件事情就给我买。
我在车上几度想去提这件事时，心里就闪过一个念头，我不能说，要学会控制情绪，以前每次都因为我磨叽、哭泣、发火而和美食失之交臂。
漫长的等待之后，我终于如愿以偿地得到了我想要的美食，饱餐了一顿。
看来控制自己的情绪还真管用。
今天上完口才课，在电梯里，我对面站着一位大爷，一直瞅着我，眼里满是慈祥，快到一楼时，我低着头正在想事情，也就在此时，那个大爷伸出手摸了我脸一圈，这要是原来我早喊了，而这次我想，在电梯上我不能给妈妈丢脸啊。
于是我抬起头，给了那位大爷一个灿烂的微笑。
下了电梯之后，妈妈给了我一个大大的赞，还给我做了一顿丰富的晚餐，看来控制情绪还可以吃一顿大餐。
拿破仑曾说过：
“能控制好自己情绪的人比能拿下一座城池的将军更伟大。
〞控制好自己的情绪益处还有很多，妈妈会奖给我一个礼物、一个表扬、一次旅行……更重要的是，能控制好自己情绪的人以后也会更容易得到幸福的。
质与量的战争读后感质与量的战争读后感范文一
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质与量的战争?
内容概要：
从三鹿事件写到丰田危机，从企业家的个人价值观写到席卷全世界的金融危机再到中国质量人才培养的现状。
通过透视现象背后的本质与真相，帮助我们系统分析了制约中国品质的种种主客观原因
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质与量的战争?
读后感，来自亚马逊卓越网的网友：
量是事物存在和开展的规模、程度、速度等可以用数量来表示的规定性，以及它的构成成分在空间上的排列组合。
质〔quality〕一事物区别于它事物的内在规定性。
与量相对。
质是由事物的内在特殊矛盾决定的。
质与事物的存在是直接同一的，某物之所以是某物，是由于它具有特殊的质。
事物的质通过事物的属性表现出来并为人们所认识。
同一种质，在不同条件下与不同的事物相联系，就表现出不同的属性。
事物的质并非事物各种属性的简单相加，而是它们的有机统一。
事物的质是多方面的，现代系统理论将事物分为三种不同的质，即自然的质、功能的质和系统的质。
认识事物的质是认识的根底。
辩证法认为，任何事物都是质与量的统一，没有无量之质，也没有无质之量，二者是相互规定的。
在中国哲学中，质这一范畴还有其他两种含义，一是与形相对，指事物内部的质；二是与文相对，指人们内在的道德修养或作品的内容，有时亦指质朴的艺术风格。
质quality所谓感觉的质一词，除包括视觉、听觉等感觉的方式不同外，系指在同一种感觉中能够区别的性质范畴。
例如，光感觉和音感觉为两种不同的感觉，它们的感觉器官、接受器和接受的刺激种类均不一样，而且这两者在感觉上是不能互换的，而波长不同的两种可见光，虽然感觉到的颜色不同，但感觉器所接受的刺激却是相同的。
只不过由于波长的不同，接受刺激的部位和引起兴奋的大小不同而已，这就是所谓感觉的质的区别。
质一词是由冯霍姆赫尔兹〔H.L.F.vonHelmhohz〕拟名的。
质的差异在不同的感觉中不同，例如，在人的味觉中，能感到甜、酸、苦、咸等；在颜色方面那么更显复杂
质与量的战争的读后感，来自当当网的网友：
从来都没有考虑过世界末日，也从来都没有考虑过死亡，直到有一天看?
日本漂浮?
，才意识到温室效应可以消灭一个国家，消灭一个民族。
2021年一部?
2021?
极大的引起了大家？
关注和恐慌，同时关于诺亚方舟的谣言也四处传播。
在很长的一段时间内，大家都在谈论这个问题。
虽然现在?
2021?
引起的浪潮已经渐渐平息，但关于世界末日的话题变得稀松平常起来了。
世界末日不仅仅意味着整个世界的终结，也意味着包括人类在内的万物的死亡。
现在世界末日和死亡什么时候会到来，我们大家都不知道，或许像?
日本漂浮?
中所演的只有一小局部人知道，但归根到底世界末日到来时，绝大局部的人还是要直接面对死亡的。
如果您看到了我写的这个文章，我想请问一下：
您思考过这个问题吗？
或许您觉得您正处于青春年华，憧憬着美好？
未来；或许您正处于新婚燕尔，享受着蜜月的甜蜜；或许您现在已经是花甲之年，刚刚从工作岗位上退了下来，已经方案好了退休后的美好生活如果您觉得世界末日死亡还很远，那么您可以想想地震，突然之间地动山摇，房屋瞬间倒塌，呼声震天，死尸遍地，血流成河这时候不管您是多大年龄、多高地位、多少财产，所有的一切在死亡面前都是那么的苍白无力。
面对这一切，难道我们只能任其摆布，束手无策吗？
难道这所有的一切都不能改变吗？
虽然面对自然灾难，有些在现在看来是不可防止的，但我们可以未雨绸缪。
用我们的智慧、我们的地位、我们的财产，最主要的还是要有一种思想：
一种重视质量、第一次就把事情做对的理念。
我们不要等世界末日死亡在眼前时再追悔莫及。
比方说环境，不要等到世界末日来临时我们才想我们要保护环境，我们要珍爱草木，我们要减少二氧化碳的气体排放；比方说房屋，我们不要等到地震过后才想起要重视房屋的质量人无远虑，必有近忧，让我们关注质量，关注环境的质量；关注房屋的质量、关注食品的质量、关注生活的质量
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质与量的战争?
读后感范文二
质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。
质量的目的，在于我们如何想方法去更好地铲除问题产生的原因，想方法去预防问题的产生。
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。
该组织内最珍贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。
因此，未来的时机也就会牺牲在昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在过去之中。
故事是这样的：
广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检人员发现在一张桌子反面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。
因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一个划痕一样，显然是木料用错了。
接下来该怎么办呢？
按理说，这时候检查人员是一定要喊停、喊NO的。
如果这样喊了，按照公司产品不能够报废的规那么，如果产品在第一次交付的时候没有合格，可以在某些情况下经过检查人员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部门作第二次提交。
但是产品如果做报废处理的话，那么按照KpI考核，所有相关人员都要一同承担责任。
但是，检查人员还是喊了一声NO。
这样，生产人员就不得不出来了。
当然，他们是极不愿意出来的。
因为，在他们看来，这点问题实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都跟着都倒霉呢？
于是，生产人员就和检查人员商量，希望能够允许他们作第二次提交。
检查人员就让他们按照规那么去和质量专家讨论。
经过一番讨论后，质量专家允许他们作第二次提交。
可是，当产品第二次提交过来之后，终检人员又按照流程进行了一次检查，结果发现，原来出现问题的地方已经改正了，但是在另外一个地方又有了一道划痕。
如果说第一道划痕只是看上去像一个划痕的话，那么第二道划痕完全是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道划伤。
这个时候，检查人员再次喊停了。
这个时候生产人员肯定是会跟检查人员博弈的，他们说，这没什么大不了的，何必这么较真呢？
不就是小小的一道划痕嘛，得过且过嘛！
可是，检查人员却依然要坚持原那么。
无论如何，当你要面对一个坚持原那么的、正直的检查人员时，一切的说辞都是借口，显得很苍白。
所以，生产人员无可奈何地走了，但他们气不过，总感觉这件事很窝火，于是他们搬来了救兵技术人员和研发人员，或者说设计人员。
设计人员过来后，看到被检查人员扣发下来的产品，本想认真地研究一番，却突然哈哈大笑起来，并就对检查人员说：
嗨，你们真是的，都说你们一根筋，方脑袋，原来真是如此。
这不就是一个划痕嘛，放一百个心吧，我可以向你拍胸脯保证，这绝不会影响正常的功能，就过了吧！
往往在这个时候，一个聪明的检查人员就会笑着说：
是呀，是呀，你说的很对，那就过了吧！
可是这一次，他们偏偏碰上了一个认死理的检查人员，他毫不客气地说：
你说的没错，不过就是一个小小的划痕，但是你别忘了，我们整个公司倡导的是满足客户的需要，如果你们设计部门认为它不算什么大事，那么很好，你拿图纸来，如果图纸上有这个划痕，非常简单，马上交付，马上就给你盖章放行，而且还要把所有的产品都做一个划痕然后再交付出去。
但是有一个条件，你必须让客户在图纸上签字，能做到吗？
这当然是不可能的事啦！
所以，技术人员非常生气，但是也没有方法，只得是气冲冲地摔门而去了。
但他们着实不服气，有什么大不了的呀，真是拿着鸡毛当令箭！
读者诸君可以想想看，接下来又该谁来了呢？
没错，销售人员来了。
这些销售人员一般都是非常热情的。
他们见了检查人员马上握握手，再来一个大大地拥抱：
小伙子，放心好啦，这个客户是我的关系，他们绝不会投诉的，你就赶快放行吧，你知道对方最大的要求就是赶紧拿到货，时间比一切都珍贵啊！
交付之后一切都OK！
事后我请你吃饭。
如果这个时候，这位检查人员说：
好吧、YES，那么，我想这件事，包括这整个公司到这里也就被噎死了。
但是，这个小伙子还是说了一声NO、不行！
好了，大家想想吧，这个时候应该到哪了，没错，该到老总那里了。
老总一听到这件事，当然是火冒三丈的，气得直拍桌子，对着这个环节的负责人大声喝斥：
你们这帮家伙，平日里我天天跟你们强调质量第一，质量就是生命，怎么样，露馅了吧，关键时刻全都给我掉链子，来！
全部过来开会。
不愧是老总呀，就是有魄力！
那就开会去吧。
于是就一个个都来到了会议室。
老总对质量经理说：
来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰！
那位质量经理说：
老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来说说，您看怎么处理。
然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。
可是正说着，就突然被老总打断了：
等等，你说什么？
到底是怎么一回事？
然后，老总站起来，走到产品的面前，哦，就这件事啊！
他看着质量经理说：
质量嘛，绝对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。
你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也说明了我的态度。
不过，我们好似是处在一个微利的行业，是不是？
我们的行业竞争很剧烈，我们好似不赚钱了，对不对？
这时候，大家都会心的笑了。
老总态度非常诚恳地说：
这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊！
这时候，质量经理再坚持就根本上等于不识相了。
于是，最后的结局往往是会签了事。
至于说是否下不为例，就由你们去思考吧！
每次我讲到这里的时候，就会发现听众的反映都是不一样的。
在许多外企，他们这时便会热烈地鼓掌；而在局部国企，那么有一些人，一边使劲地鼓掌，一边不由自主的说：
太精彩了！
太精彩了！
中间休息的时候，他们还过来跟我沟通，而且显得非常兴奋：
杨老师，您讲得太好了，太对了！
这活生生就是我们的现实，我们天天就是这样干的。
还有一次在苏州，不知道是因为我说对了，还是受到了我的话的打击，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着冲动的泪花。
有的时候，还会出现另外一种场面大家都陷入了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝结了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚！
这种种的反应其实透射出了这样一个道理我们总是忙于处理一些现象
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