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5S现场管理在物业服务中的运用

　　2014年12月11日　来源：

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5S现场管理

对于一名物业管理人员来说，我们经常会接受到一些用户反映保修处理不够及时，以及对维修现场不够满意的问题，而维修人员却说自己已经做到最好了，那么对于维修人员来说，我们是否真的已经做到最好了呢？

零配件不易寻找，工具时常丢失，工作效率不高，忙碌而疲倦这些究竟是什么原因引起的呢？

除了客观原因外，我们要更多地到工作的现场去寻找答案，去消除问题产生的根源。

通过对他们工作环境、工作状态的观察，我发现了问题产生的一些原因，也豁然明白，5S现场管理制度对于现实工作是那么的重要，对于提高我们的工作效率有很大的帮助和实用价值。

源于日式生产企业的5S管理不仅适用于制造企业也同样适用于我们物业服务企业。

作为工程技术人员要在工作中灵活运用5S管理方法，这样才能有效地提高工作效率，进而提升整个团队的战斗力。

首先，5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为5S。

5S管理起源于日本，是一种在生产工作现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的管理方法。

目前，5S管理的应用范围早已经从生产制造业扩展到更多的行业，成为风靡全球的管理方法。

为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场，掌握5S管理的基本理念后，回到我们的现场，回到我们的办公室、仓库、设备房甚至是客户的场所看看，我们应该做些什么呢？

第一从整理（SEIRI）开始，把办公区的物品进行全面整理，把有用的物品和不需要的物品进行区分。

工作中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等堆放在办公室，既占据了地方又阻碍了工作，包括一些已无法使用的灯管、阀门、电线、机器零件，如果不及时清除，会使现场变得凌乱，而需要的物品由于凌乱摆放，使用时还耗费大量的时间寻找。

这就需要把物品进行三项分类：

一是常用的有用物品，二是不常用的有用物品，三是不用物品。

用箱子分类放好，贴上标签，再进行更细化的分类，这样我们不再耗费大量的时间进行寻找物品，无形中就提高了我们的工作效率。

第二是5S管理中的整顿（SEITON），对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，例如我们的工具箱，把全部工具零件进行清理分类，小到螺丝钉，大到扳手。

可以制作一张简单的工具清单，每一样工具零件具体到名称、数量、型号、使用人、摆放位置，粘贴到工具箱内壁，不仅方便使用，又可及时进行工具箱物品的盘点。

而作为重要的仓库管理，一样可以分类进行，根据物品的性能和使用频率可以分为五大类：

一是易损易耗物品，例如节能灯，灯头、空开、胶布、字攻钉、手套、毛刷、胶水等分为一类；二是不常用品，例如电线、电缆、油漆、铁丝等分为一类；三是大型工具，例如铝梯、疏通机、手提抽水泵、吸尘器等一类，四是小型工具，例如手电筒、活动扳手、冲击钻、液压钳、铁锤、铁铲等一类。

五是常备用品：

例如个人工具箱、手电筒、雨衣、雨伞、手套、口罩等一类。

根据仓库的大小合理分配物品摆放的空间，原则是常用物品放在易取易拿的位置，易损易坏物品放在防潮防压的位置，在摆放的位置粘贴醒目标识，可划红线分区，这样我们在拿取物品时不仅快速而且不会因为寻找物品而翻箱倒柜。

第三是5S中的清扫（SEISO），清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽，营造一种干净舒适的工作环境。

我们不仅需要对我们的办公室和仓库进行全面的清扫，还需要对有我们管理维护的各类设施设备房进行系统定期的清扫活动。

我们可以分三步进行，第一是办公室清扫，保持办公室内桌面物整齐、物品不凌乱，地面无污迹、空气清又爽；第二是设备房清扫，保持设备房内无垃圾，材料无堆积，油污淤泥及时清理，机器表面亮又新；第三是现场清扫，我们在对客户进行服务时随时保持清扫的习惯，地不留污，桌不留物。

第四是清洁（SEIKETSU），将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

我们可以分别制定每日行动表、每周行动表、每月行动表，对自己管理的区域定期地清洁巡查，包干到人，责任到位，例如排污井道、设备房的定期清洁等等。

第五是修养（SHITSUKE），通过晨会、例会等手段，提高全员文明礼貌水准，使每位成员养成良好的习惯，并遵循规则做事。

作为大型物业服务公司的一员，良好的工作素养体现在方方面面，从外表的着装整齐统一，到言行举止的规范文明再到服务技能的娴熟都体现一名优秀物业人员服务的素养。

良好的素养要靠不断的学习和长期的培训指导，服务中心可以根据管理的需要制定一些规范制度，例如提供维修服务时的“三规范”：

着装规范、语言规范、行动规范。

5S现场管理，不是口号式的管理，而是一种贯穿全程的科学工作方式；不仅是一种工作责任，更是一种工作的态度。

只要认真地思考，积极地参与，根据我们的实际情况灵活运用，人人都可以通过5S管理显著提升工作效率和质量。

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仓库5S管理的现状

　　2014年12月11日　来源：

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仓库5S管理

在诸多的仓库中，物资摆放凌乱无序、物流通道阻塞不畅以及库存管理很不规范等一系列的现状直接影响其效率，影响其环境，影响其情绪，从而导致库存成本增加的现象出现。

通常表现在以下几个方面：

1.物资摆放凌乱无序。

库管员在到货时怕麻烦，只图省事，见缝插针，见空码货，物资摆放随意性很大。

待到使用时才发现没有头绪，无从查找。

2.物资取放时间长。

货物摆放无序，本来直线距离或能用最短距离、最短时间取得的货物，却需要走几个来回查看、查找，耗时耗力。

3.清扫不及时、不到位。

仓库中用不到的废弃物，如：

包装绳、包装箱、包装袋等比比皆是，凌乱散落，遮挡视线，影响整洁与美观。

待到取用物品时，就会造成明明货物就摆在眼前，但一叶障目，无法直观发现。

4.失效过期物资不易发现。

仓库中几乎所有物资均有保质期的标识，有的3~5年，有的3~5个月，还有的甚至仅有短短几天。

现实中经常出现货物已过保质期，仓库保管还浑然不觉，待到真正清理发现时损失已经造成，悔之晚矣。

5.后入库物资已发出，先进库物资仍积压，不利于成本核算与管理。

库房中物资的备货经常会提前于物资缺货日，这样就存在先入库的物资没领完，后购进物资已经到库的情况。

库管及搬运人员为图省事，采取简单的方式向上加码，将先购进物资压了箱底。

发货也图省事先发最外面的、最上面的，于是就造成先购进物资长期积压，物资成本与市场现值不符，不利于成本核算与管理。

6.配套物资、相关物资分散存放，较集中模式更加消耗人力成本。

由于仓库没有按物资用途和发放频率等划分区间，可能存在发放频率高的物资存放于离出口较远的位置，能够一次取到的配套物资要分几次存取，物资总的存取距离（∑存取频率*单次距离）和时间会因为存取频率和单次距离因素的影响而成倍放大，也必然造成物流成本的增加。

7.物资不规范码放，盘存费时费力。

在领用时整箱、整捆、整扎的物资被打散，管理人员没有及时捆扎意识，一贯的凌乱造成数字清理工作难度加大，盘存工作量增加。

以上出现的问题都是导致浪费的根源，从而造成物流成本的增加，使仓库时刻处于疏于管理的危险隐患之中。

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唐钢“5S”精品班组管理的创建与实施

　　2014年12月15日　来源：

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5S，班组管理

12年，全球性金融危机的深层次影响不断显现，世界经济复苏乏力，国内经济增速放缓，钢铁企业在高成本和低需求双重挤压下，行业整体利润大幅下滑，陷入了微利乃至全面亏损的困境。

在此大的背景下，唐钢生产经营面临空前压力和挑战。

面对异常严峻的市场竞争态势，唐钢视危机为机遇，变压力为动力，树立“干就干到最好，做就做到极致”“职工是企业不可复制的竞争力”的理念，向强化基础管理要效益，向深挖班组潜能要效益。

为此，唐钢以构建高效班组管理机制为中心，以解决班组管理薄弱环节为重点，全面实施“5S”精品班组管理建设，全面提升成本控制能力和产品创效能力，取得了显著成效。

（一）做好统筹规划，整体优化方案

为深入开展班组管理工作，唐钢制定下发《2012年创建精品班组实施意见》，文件明确提出通过创建学习型班组，打造5S班组精细化管理平台，营造全员持续改善氛围，提升基层班组管理水平等工作部署，为全面推进5S精品班组管理理清思路、明确目标、奠定基础。

而后，为进一步规范班组建设工作，制定下发《唐钢精品班组管理细则》，基层单位按照文件要求，结合自身实际，又制定了本单位创建精品班组的工作规划，明确负责部门和主管人员，扎实推进落实。

（二）加强沟通交流，凝聚职工力量

2012年，唐钢制定下发了公司厂部级领导班组活动日工作安排，要求各单位领导深入班组，及时、深入、准确地向职工传达公司的重大决策部署和重要会议精神，传达公司和本单位工作重点，引导职工认清形势，树立全局意识，增强工作的责任感和使命感。

各级领导在深入班组过程中，加强与班组长及班组职工的沟通交流，针对存在的实际问题，通过现场办公形式，迅速制定改进措施，切实提高工作效率，推进各项工作的深入开展。

班组活动日在上情下达、下情上传，宣讲内外形势，落实公司部署，密切干群关系，凝聚职工力量等方面，发挥了重要作用。

（三）深挖班组潜能，提升创效能力

1.强化班组TPM管理，确保设备良好运行。

生产顺行，设备是关键。

唐钢将确保设备安全运行视为班组管理重点工作来抓，以大力推行班组TPM管理为手段，进一步规范设备管理，不断提高设备操作者、管理者的责任意识，严格执行操作规程，加大点检、巡检力度，对设备运行情况有检查、有分析，确保设备良好运行。

唐钢自动化公司主要负责全公司电气自动化设备的维护和维修，该公司针对此类设备对使用环境要求较高的特点，依据作业区设定的周期和特有方法，对设备所处的电气站室进行严格温度测试、监控，实时掌握设备运行状态及劣化趋势，以使设备的隐患和缺陷能够得到早期发现，最大限度地降低设备事故。

唐钢炼铁厂针对职工多、岗位多、班组多的特点，努力将TPM管理做精做细，在全体班组中实施了点检看板可视化管理，128个岗位建立了可视化点检看板。

点检部位及标准的可视化，使点检岗位能够时刻牢记点检内容，及时、准确发现设备异常情况，并采取措施处理，避免事故发生和杜绝事故扩大化。

2.挖掘班组成本潜力，提升成本控制能力。

2012年，唐钢开始全力提升成本控制力，加强成本费用的事前控制和事中控制，把各项成本费用管理工作向生产经营一线前延，将指标分解到车间、班组及岗位。

各班组按照“干什么，管什么，算什么”的原则，实行班组成本日核算，通过指标细化分解，落实责任，使班组职工养成了班前算成本、班中降成本、班后分析成本的良好习惯，让职工从操作者变为管理者。

热轧系统将所有经济技术指标全部分解，把7个专业的指标分解为107项细化指标，并分解到车间、班组和岗位。

物流系统将吨材物流综合成本降低100元的指标层层分解，落实到具体班组，各班组按照专业特点落实责任，落实措施，持续深度挖掘新的增效点。

经过组织班组研讨，集思广益，在公司原有28项攻关项目的基础上，又新增40项攻关措施，推动了攻关管理向纵深开展，全年实现物流挖潜增效总额7.58亿元。

3.以产品“零缺陷”为目标，全方位强化岗位操作，提升产品创效能力。

唐钢以“消除工艺缺陷、提高工艺精度、严格工艺操作、提高员工素养”为重点，推行班组岗位作业指导书，打造“零缺陷”管控平台。

班组岗位标准力求做到“精、准、细、严”，注意操作过程中步骤、动作的规范，实现生产操作“精准化”，确保把现有的产品做成精品。

高炉系统不断探索适合新原燃料质量条件的操作制度，强化精细操作，实现长周期稳定运行。

钢轧系统以提高品种钢控制水平为重点，严格规范各钢种工艺标准，杜绝违章操作。

2012年广大职工的质量意识、岗位责任意识以及工艺控制、质量管理和岗位操作水平不断增强，非计划品数量显著降低，全年发生责任非计划品3.1万吨，同比降低80%，产品的实物质量和品牌形象实现大幅度提升。

（四）创建学习型班组，切实提高职工素质

唐钢坚持以生产现场为课堂，以应知应会为重点，积极引导职工在干中学、在学中练、在练中比、在比中创，不断激发职工学习的自觉性。

通过创建学习型班组，畅通了班组信息反馈渠道，形成交流与共享的学习氛围，促进职工素质和创新能力的全面提高。

唐钢冷轧薄板厂生产的产品规格品种多、技术含量高，为此该厂高度注重职工学习意识的培养，积极开展班组OPL要点培训，不断提高职工的专业技术素质。

OPL要点培训由班组成员编写并讲解，紧密结合岗位实际，内容包括设备运行基本知识、操作方法、故障处理、优秀改善事例等。

该厂全年累计制作OPL教材1046件，并全部与相关岗位人员进行了分享。

唐钢中厚板公司卓有成效地开展了“金牌班组、金牌职工”争先活动，并通过报纸、橱窗、板报等形式进行宣传，展现职工风采。

结合单位的实际情况，推行“一学、二帮、三引导”管理法，加强上至管理干部，下至岗位工的生产、安全、技术学习，在职工之间实行师傅带徒弟、一帮一结对子等形式，使职工之间互相学习，交流经验，取长补短，职工整体素质得到大幅度提升。

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拓展5S管理内涵，强力推进TPM管理

　　2014年12月15日　来源：

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5S管理，TPM管理

公司以TPM管理为工具，强化基础管理、优化提升专业管理和快速提升精细化管理水平，实现各项管理工作全面跨越提升。

在主体生产厂和主要生产辅助单位围线三大主线、坚持三大基础，强力推进TPM管理。

（一）三大主线为中心。

一是通过自主保全管理方案，解决设备日常维护管理问题。

二是优化作业标准，规范作业操作、设备巡查点检和注油润滑中的每一步基准要求。

三是通过焦点课题改善方案解决现场存在的痼疾（长期存在的问题或困难的问题）。

（二）三大基础做保障。

具体来说，三大基础分别为5S管理、小组活动和改善提案。

其中，5S管理是一切改善的起点、是各项工作的重要基石。

小组活动是TPM开展的组织，改善提案作为TPM的灵魂，通过《改善提案制度》的持续实施，建立企业全员参与改善的氛围与文化。

公司主体生产厂及主要生产辅助单位结合自身特点，强力推进TPM管理。

各单位成立TPM自主活动小组，广泛开展了以员工为中心的改善提案管理、以现场为中心的自主管理、以效益为中心的焦点课题改善管理活动。

坚持“在现有产品基础上抓质量、在现有装备基础上抓功能、在现有制度基础上抓落实”这一原则，以“消除工艺缺陷、提高工艺精度、严格工艺操作、提高员工素养”为重点，开展小组自主保全、自主改善活动。

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唐钢“5S”精品班组管理的创建与实施下一篇：

科学评价体系激发员工改善

　　2014年12月15日　来源：

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5S管理

评价企业5S管理水平的高低，一个决定性因素就是全员参与程度。

在5S管理推行中，领导重视是关键但并非全部；只有建立起科学的评价体系，激发员工热情、引导全员参与，5S管理才能真正达到效果。

（一）适时推出评价标准。

2009年8月，随着5S管理在公司的全面开展，为鼓励先进、鞭策后进，推行办制定了适合公司所属二级单位及子分公司的《5S管理星级考评办法》，于2009年底开始实施考评。

《5S管理星级考评办法》内容分为现场考评、制度规范、执行落实、活动参与4部分，其中现场考评占60分，激发全员参与、营造持续改善氛围活动等项工作占40分，引导各单位在注重推行结果的同时，更加注重过程的控制。

（二）构建全员参与平台。

为了更好地调动员工的参与积极性，推行办通过制度将改善提案提出、实施、评价流程化，提案评价及奖励标准制度化。

各单位每月都对改善提案进行评价、兑现奖励，推行办在季度推行会议上评选优秀改善提案予以奖励。

截至目前，公司实施改善提案6万余件。

此外，推行办加大优秀改善亮点的宣传，以点带面推动整体改善，使员工更好地了解改善理念、方法与工作方向。

（三）积极营造持续改善氛围。

推行办定期开展5S管理星级考评工作，召开推行会议对前期推行工作进行分析、评价，总结推行过程中的问题及其产生根源，发扬成绩、纠正偏差。

在构建5S管理体系中，要求各单位的5S例会、培训、日常检查、总结表彰等活动做到规范化、标准化、常态化。

根据推行中的重点、难点，引导各单位开展主题活动，从而进一步细化、深化5S管理工作，营造持续改善氛围。

例如，冷轧薄板厂结合日程安排，设立标准实践月、样板推广月等主题月活动，打造唐钢公司5S管理的标杆单位；第一钢轧厂通过分步实施5S交流会、“一月一主题”、“一月一样板”等“十个一”工程，短时间内扭转了被动工作的局面，使5S工作保持强力推行态势，大力推进5S。

另外，我们还重点推广具有营造改善氛围的特色活动，如达标站室验收活动、清扫点检活动、寻宝活动、红牌作战活动、5S管理研讨会等。

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拓展5S管理内涵，强力推进TPM管理下一篇：

5S管理的内涵

　　2014年12月15日　来源：

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5S管理，TPM管理

公司以TPM管理为工具，强化基础管理、优化提升专业管理和快速提升精细化管理水平，实现各项管理工作全面跨越提升。

在主体生产厂和主要生产辅助单位围线三大主线、坚持三大基础，强力推进TPM管理。

（一）三大主线为中心。

一是通过自主保全管理方案，解决设备日常维护管理问题。

二是优化作业标准，规范作业操作、设备巡查点检和注油润滑中的每一步基准要求。

三是通过焦点课题改善方案解决现场存在的痼疾（长期存在的问题或困难的问题）。

（二）三大基础做保障。

具体来说，三大基础分别为5S管理、小组活动和改善提案。

其中，5S管理是一切改善的起点、是各项工作的重要基石。

小组活动是TPM开展的组织，改善提案作为TPM的灵魂，通过《改善提案制度》的持续实施，建立企业全员参与改善的氛围与文化。

公司主体生产厂及主要生产辅助单位结合自身特点，强力推进TPM管理。

各单位成立TPM自主活动小组，广泛开展了以员工为中心的改善提案管理、以现场为中心的自主管理、以效益为中心的焦点课题改善管理活动。

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6S现场管理的应用要点

　　2014年12月16日　本站原创关键字：

6S现场管理作为一种科学的管理方式，其中包涵先进的管理理念，在企业生产过程中推行6S现场管理，应注意克服一些传统思维方式的影响，准确地把握要点。

将6S现场管理融入相应的管理过程之中

突出一个“融”字，将6S现场管理的要求融合到现场的检修管理的过程之中。

首先，是与教育培训的长期融合，培训6S现场管理的基础知识、6S现场管理在货车检修生产中的应用方法、6S现场管理的预期效果及相关管理制度，并用各阶段提炼出来的典型做法和成果来教育培训职工。

其次，是与各生产过程的日常融合，即促进或约束现场职工主动地、持续地参与，并以此带动职工“素养”的不断提升。

最后，要将6S现场管理与既有管理制度和考评制度等融为一体，通过制度的实施，使班组及职工的荣誉、收入不只看检修生产数量、速度，还要与6S现场管理等综合评价的结果挂钩。

这样，从学习到适应，再到形成习惯和思想上接受，逐渐实现从有约束力的行为文化到形成“素养”的升华。

变“推行”为“应用”6S现场管理

管理学大师德鲁克精辟地阐述了管理的本质：

“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；验证不在于逻辑，而在于成果。

”6S现场管理也是如此，如果管理者只把自身的管理工作理解为“管”、把执行层当成“被管”的对象，那么在管理过程中势必形成矛盾，无形中导致职工在心理上、感情上的反感，并使职工的积极性减弱、主动性降低。

在6S现场管理中，所有员工都是企业的管理单元，都需要主动参与管理。

因此，企业各级管理者不能把6S现场管理的应用，简单地看做组织基层员工在现场搞卫生和定置区域，而是定位在组织相关制度办法的建设、组织实施监督及考评，并且参与到班组6S计划制定和制定优化生产流程中来，参与到帮助各岗位解决生产条件困难中来。

注重对成效的显性化展示

在检修现场的宣传栏等场合展示6S现场管理的成果，既是对各阶段的总结，更是对员工辛勤工作的肯定和激励。

初期可以用“以点带面”的方法重点突破，选择反差大、有说服力的检修流水线或班组来试点，通过实施中的生动事例展示6S现场管理是最好的培训。

通过这些“不言之教”，实现职工的自我教育，自觉自愿地摒弃与6S现场管理不相适宜的自我意识，从而拓展追求“素养”的有效途径。

讲求科学的约束和激励手段

约束不同于考核，应与激励并用。

一是约束制度要经职工、班组的讨论认可；二是日常性的监督要有职工代表的参与；三是注意多用包括表扬在内的激励手段提振班组士气，给职工营造出积极、舒爽的氛围；四是考核约束制度的建设要给问题整改留出充足的空间，应着眼于消除问题和让职工不再重复出现问题，减少或消除考核制度直接、刚性地面对职工的现象。

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6S在橡胶助剂企业的推行以及取得的效果

　　2014年12月16日　来源：

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1.6S在某橡胶助剂企业的实践

下面结合国内某知名橡胶助剂企业的6S实践过程，来说明一下6S在橡胶助剂企业的推进过程。

（1）粮草未动，组织先行

一个企业要顺利推动6S的开展，首先从意识上要扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区。

因此，该企业成立了6S推行委员会及推行小组，由总经理亲自任组长。

从组织高度来保障6S活动推行的重视程度。

在实施6S过程中采用自上而下的方式推行，做到职责明确、各司其职，让大家知道负责人是谁，分别负责什么内容。

在这一活动的准备阶段，首先通过组织保障，而后打消员工，甚至部分中层干部的临时性活动心态。

控制不力或出现偏差的原因在于领导者的执行力不够。

因此，在实施6S管理的过程中，企业通过教育和培训强化领导者的执行力，使全体领导干部时刻清楚自己在6S管理活动中应当负有的职责，并切实履行。

6S所强调的是一种态度，是为了形成有纪律的文化而必须表明的一种态度，这种态度是不怕困难，把想到的能够做到、把做到的能够做好的坚决态度。

不是为了走推行6S的过场，而是为了培训有纪律的企业文化，从而提高企业的竞争力。

（2）定点摄影，红牌作战

6S活动铺开以后，对存在问题点的发现与整改，对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。

红牌作战是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的；而定点摄影就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示。

红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握，如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战，容易发现大量问题，难免尴尬，严重打击大家改善的积极性。

因此，在宣传上应该着力强调：

被挂红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。

在指定时间内不能进入者，应予以适当处分。

同时，挂红牌必须理由充分、事实确凿，不可频率太高。

值得注意的是，人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气、引发冲突。

挂红牌之后切不可撒手不管，应跟进改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。

（3）目视管理，看板管理

目视管理，是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。

对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。

试想同一部门同一种物品，标识却不一样；一样大小的标识，字体却不一样，都会有失和谐

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