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面试的方法和技巧
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通过学习本课程，你将能够：
●了解并灵活应用不同类型的面试题目；
●学会科学地设计面试问题；
●熟悉面试中的有效评价方法；
●掌握基于胜任能力的面试技巧；
●熟练运用无领导小组讨论的技巧。
面试的方法和技巧
一、如何灵活运用面试题目
1.面试中的尴尬局面
目前，考官在面试中正经历着一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。
追本溯源，是面试题目类型的高度模式化和统一评价标准的缺失使然。
面试问题高度模式化
所谓高度模式化，是指不同企业的人力资源部门经常向应聘者提相同或相似的问题。
其中的典型是，“你为什么愿意来我们企业来工作？
”应聘者对此早有准备：
“贵企业太好了！
贵企业发展前途光明！
贵企业……”此类题目通常在网上能找到数种“标准答案”，仅依招聘岗位的不同有微弱变化。
统一评价标准的缺失
尽管不同企业的招聘人员资质有差异，水平有高低，却往往都会煞费苦心地设置一套标准化表格，涵盖了面试中要参照的各项指标、提问的所有题目、对应聘者的评分表等。
但事实上，面试者在评分时，基本上依然各自行事，业务部门主管进行面试时尤为明显。
从表面上看，是因为招聘人员可采用的面试方法太少；但探究深层原因，是统一评价标准的缺失所致，即招聘人员在面试过程中无法准确地把握评价点的所在。
由于缺乏相关专业化训练，通常在给应聘者评分时会基于个人经验而行。
2.面试题目的常见类型
根据题目设计的角度，招聘人员可将传统面试中常见的问题分为六种类型：
导入性问题
所谓导入性问题，是指考官在面试开始之前，以闲聊的方式向应聘者提问。
例如，“你叫什么名字？
”“你是哪个学校毕业的？
”“你家住哪儿？
”等等。
对于这种类型的问题，应聘者往往可以不经思考就给予应答。
导入性问题的设计初衷是创造比较融洽的面试氛围，消除应聘者的紧张情绪。
由于时代的迅速发展，已经难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已经不是很紧张，考官却陷入忧虑：
如果对应聘者判断不准确怎么办？
在新的环境下，考官应当赋予导入性问题新的功能，抓住它们使应聘者消除心理防范的特点，一招制敌，彰显考官水平的高下。
【案例】
“简单问题”不简单
某化工企业要招聘一名市场总监，对应聘者的要求是：
在该行业有五年以上工作经验，并有三年以上市场总监经验。
最关键是要有比较成熟的客户群，最好掌握大量外地客户资源。
岗位年薪是60万—70万，因而吸引了大量应聘者。
最后，企业选取某猎头公司推荐的一名应聘者进行面试。
考官首先从导入性问题入手，与应聘者闲聊。
通过简短的提问，他得知应聘者的基本情况：
家住得较远，坐了两小时地铁前来面试，其爱人是护士，有个一岁半的孩子，父母都在老家。
考官做出如下判断：
对于一个在该行业浸染多年，年薪能达到60万—70万，有固定客户群的高管来说，首先，居住地不应该在离市区偏远的地区；其次，有高管经历的人到其他单位面试应当非常正式，即使不开车也要打车，否则其职业素养值得怀疑。
考官建议企业重新对应聘者进行背景调查。
果然，尽管该应聘者确实担任过某企业的市场总监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且原来主要做技术方面的工作，后来涉足市场部门，实际上远未达到招聘要求。
正是通过几个看似简单的导入性问题，这位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。
简单问题看优势
中国移动曾在某高校招聘客户经理，要求应聘者应变能力突出。
考官在对众多应聘者目测后发现，有个小伙子尽管穿着不太得体，但双目炯炯有神，骨子里透着精明，便决定对他进行考验，要求其用一分钟时间做简单的自我介绍。
在对方介绍到一半时，考官突然打断，让他以“1、2、3”为题重新介绍。
小伙子马上回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参加过两次较大的社会实践，交到三个非常好的朋友。
足见其反应之快，考官又是通过一道简单的导入性问题，发现了应聘者的真正优势。
由上述案例可见，面试技术本身是“一把刀”，放在初学者手里，它就是一把“笨刀”，对于“武林高手”来说，“手中无刀，心中有刀”。
看似简单的问题并不是没有利用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。
行为性问题
行为性问题也称行为面试，是为考官和应聘者普遍接受的一种方式。
其特点是通过考察应聘者在以往经历中的表现，对其能力进行判断，并预测其未来绩效。
常见的问题有：
“你在过去某个特定的情况下表现如何？
”“你最成功的案例是什么？
为什么？
”等。
情景性问题
情景性问题的特点是，题干部分往往是不曾发生过的“假如”、“如果”等假设性的情景。
常见的问题有：
“如果你是该企业的市场部经理，你会怎么做？
”“如果你在陕西的市场始终打不开局面，会采取怎样的措施？
”等。
智能性问题
智能性问题主要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计这类问题的企业往往对应聘者的智商要求比较高。
典型的问题是：
在三间房间外面，有两个开关控制房间的三盏灯，你只能进去一间房间一次，那么将如何判别哪个开关控制哪个灯？
意愿性问题
意愿性问题主要考察应聘者关于应聘岗位和企业的真实意愿，简单来说，就是“你想怎么样？
”“你愿意怎么样？
”等。
常见的问题有：
“你愿意在一个什么样的企业中工作？
”“你喜欢与什么样的人打交道？
”这类问题的效度通常很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。
比如，针对第二个问题，应聘者可以回答：
“我本人有双面性格，既喜欢开朗的人，也喜欢内向的人……”
招聘人员在设计意愿性问题时，一定要从反方向出发，将难题抛给应聘者。
例如，当企业对要招聘的市场经理不设底薪时，可以向其提问：
“你是否能接受没有底薪的工作？
”
应变性问题
应变性问题主要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类问题。
常见的问题有：
“当领导在讲话的时候出现错误，你该怎么办？
”等。
3.面试题目的灵活应用
在常见的六类问题中，效果相对较好的是行为性问题和情景性问题。
通过情景性问题分析应聘者过去的行为，是对其他未来绩效最好的预测，通过情景性问题考察应聘者在特定情景下，如何完成任务能彰显其综合能力。
这两类题目既可以单独使用，也可以混合使用。
对于应聘者的团队合作能力，如果用行为性问题考察，可以问对方：
“你曾带领自己的团队完成最好的一件任务是什么？
请给出详细的介绍。
”紧接着便可以根据其回答进行深度追问。
如果用情景性问题考察，可以问对方：
“假如你是某企业一家分公司的经理，所带团队的成员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市场需求不大，而是团队内部存在矛盾，你将如何带领团队走出困境？
”
对于面试题目中，行为性问题和情景性问题的使用，值得注意两方面问题：
有效地选择问题
对于有工作经验的应聘者，要尽可能地多用行为性问题，了解他们的经历；没有工作经验的应聘者，要尽可能多用情景性问题，以此发现其具备的潜力和素质。
高效地运用问题
招聘者应该尽量在使用行为性问题无效的情况下，再用情景性问题。
在面试过程中，尤其是有管理经验的应聘者思维跳跃性比较大，即使考官再进行深度的追问，往往无法得到完整地答案。
此时可以判定行为性问题失效，招聘者应当考虑尝试情景性问题。
【案例】
救急的备用问题
某银行的一次招聘会上，考官在考察一位应聘者的的执行力。
考官问道：
“在你过去的工作经历当中，你带领自己的团队执行得最好的一个项目是什么？
”应聘者马上开始陈述，时间跨度很大，一会儿2009年，一会儿2006年，一会儿又2005年，把几件事搀和在一起，不知所云。
考官强压怒火，打断对方，换了一道问题：
“假如西南某省又发生了地震，你们银行接到命令，要对当地一家分行定向救援。
当地的抢险人员不知道应当最先抢救银行的哪些东西，你需要带领一个5人的团队，在24小时内进入灾区对分行施行援助，你会如何完成这项任务？
”
紧接着，考官又设计出几个假设性的情景。
例如，“当地的交通已经完全中断，你已经不能在预定时间内进入灾区，会通过什么样的手段达到目的？
又将如何向领导汇报工作进展？
”通过几个典型的情景性问题，考官把应聘者的思路拉了回来。
因此，考官在面试之前都要至少准备两道问题，当其中一道无法有效发挥作用时，可以采取备用问题，使面试工作顺利进展下去。
二、如何进行面试题目设计
在传统的面试中，考官提问的普遍流程是：
首先，设计概括性的问题考察应聘者。
例如，在考察应聘者计划能力时，提问“你是如何制定人力资源部的工作计划的？
”其次，根据应聘者的回答进行追问。
追问的问题往往是没有经过提前设计的。
最后，制定一张简单的评分表敷衍了事。
传统追问的题目更多强调的是STAR四要素，即这件事情发生的背景是什么？
目标是什么？
你采取了哪些措施？
最终的结果是什么？
这种追问技巧已经被很多应聘者所熟知，从而事先准备好回答的套路，使得追问的效度大大降低。
要点提示
传统追问问题遵循STAR四要素：
① S：
Situation，情景；
② T：
Target，目标；
③ A：
Action，行动；
④ R：
Result，结果。
在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，进行面试技术革命迫在眉睫，重点就在于要对面试题目进行设计，使追问题目标准化。
1.基于素质剖面的追问
在进行技术革命的面试中，考官应当基于企业对应聘者所要求的素质剖面，设计标准化问题。
基于素质剖面的追问，通常包括三种形式：
应变能力面试
以典型考察应变能力的问题为例：
“假如你在陪同领导出国进行商务谈判，在与外方谈判的过程中，领导在对几个重要销售数据进行介绍时，出现了明显的错误，你会如何处理？
”
基于应变能力的素质剖面设计问题，通常会得到的结果如下：
第一，应聘者能否比较理智地分析、介绍错数据可能导致的后果，即一方面是对谈判的影响，另一方面是对企业声誉的影响。
第二，应聘者在事件发生后是否足够灵活，是假装不知道，还是积极寻求解决方案。
有的应聘者可能会选择自己把责任揽下来，有的应聘者可能以写纸条的方式让领导自己纠正，有的应聘者会在递给领导纸条说：
“这是我们刚刚收到的最新数据。
”显然，第三位应聘者的应变能力最强。
基于素质剖面，考官不需要对STAR四要素都进行深入的追问，而是首先根据应聘者的回答，判断已经回到的剖面问题，针对其没有回答的剖面进行追问，从而对其素质进行深入挖掘。
半结构化面试
在传统的面试中，结构化面试是一种常用的方法，其最大特点在于，事先对面试的指标、题目、评价标准、实施程序都进行了标准化的设计，针对所有应聘者的问题都一样。
这种方法保证的是形式上的公平，但同时正面临着越来越多的挑战，例如，对于企业来说，他们最终想要的不是公平，而是对应聘者素质的深度把握。
如果应聘者对相同问题的回答都不一样，是否应该针对其个性化的回答进行深度追问，因而，半结构化面试的方法应时而生。
半结构化面试方法强调，一定要允许考官对应聘者进行深度追问。
基于素质剖面，考官应该重新审视之前考察应变能力题目的结构，把题目更名为题干，此时题干将不再起关键作用，它仅仅是引起谈话的引子，给考官制造深度挖掘信息的机会。
应聘者讲述的事例仅仅是一个载体，考官真正要关注的是，应聘者在完成事件的过程中体现的素质。
行为面试
以传统面试中的典型问题为例：
“请举出你在过去的工作中与别人一起完成的最出色的一件事。
”
这道问题的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团队合作能力。
但事实上，应聘者往往马上察觉到考官的意图，从而做出看似很好的反应。
如果考官没有事先设计标准化的追问的题目，会立即陷入被动状态。
强调的重点在于行为面试，即基于胜任力的行为面试要点，并不在于题干本身，重点在于追问。
对应聘者的行为进行追问，主要包括如下典型问题：
第一，考察应聘者目标管理能力的行为性问题为例：
“在最近半年的工作中，你带领团队完成较好的一个项目是什么？
”
第二，考察应聘者对目标的敏感性问题为例：
“你认为这个项目的目标是什么？
”
第三，考察应聘者能否对目标进行有效转化的问题：
“你是怎样基于这个目标制定实施计划的？
”
第四，考察应聘者能否对目标进行有效的分解的问题：
“你是如何对自己的项目进行成员分工的？
”
第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目标的问题：
“你在实施计划过程当中遇到了什么样的状况？
你是怎样应对的？
”
由此可见，考官的追问题目不是泛泛地考察应聘者的目标管理，而是完全取决于素质剖面，如此对应聘者做出的评价客观性相对更高。
2.情景题目的追问
情景题目是指通过给应聘者假设身份，告之其问题或者状况，引起其行为反应。
虽然仅是假设问题，但是需要注意两个要素：
一是要告诉具体的身份或角色，二是告之面临的问题或状况是什么，需要做什么。
【题目假设】
“你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，说明该行业在这个地区的市场潜力很大。
广州分公司的员工素质都不错，而且市场开发预算充足，你会如何尽快提升分公司的销售业绩？
在这个题目中，考官首先给出了假设的身份与角色：
广州分公司的经理，假设的问题或状况：
第一，企业没有打开局面；第二，这个地区有充分的发展潜力；第三，员工素质都不错；第四，预算还很充足。
假设情景所要引发的反应是：
你会如何尽快提升广州分企业的销售业绩？
这是一道典型的情景性问题，情景性问题包含三个要素：
第一，有一个假设的情景；第二，情景中包含问题；第三，有所面临的问题或状况。
对于情景性问题的追问，传统上的考官更多的会关注：
“你为什么会这么做？
你这么做出于什么样的想法？
”在今后的追问中，考官应当更关注结果，比如，“你会怎么样？
如果怎么样”这种情景方法所取得的效果会更好。
题目设计“三步走”
在面试题目和情景题目进行设计，主要分为三步：
第一，梳理面试的维度和指标。
在梳理的过程中也要“三步走”：
首先，确定指标是什么；其次，对指标进行素质剖面；最后，细分每个指标下的具体的行为。
需要注意的是，这个过程并不是在完成面试题目的设计之后才实行，而是在确定选拔标准的时候已经完成。
第二，寻找关键事件。
在这个环节中，考官可以通过对招聘岗位的职责、任务进行分析，结合在该岗位上经常遭遇的典型事件获得。
实际上，这个过程在开发胜任力指标中已经通过访谈获得了。
由此可见，不能把制定选拔的标准与设计题目看作完全割裂的阶段。
第三，设计面试题目。
面试题目的设的设计，考官要根据招聘对象的性质，确定选择问题的类型。
推荐的做法是，先用行为性题目，后用情景性题目。
因为前者的题干较短，设计相对容易。
面试题目设计出来之后，千万不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。
有效的办法是：
将题目拿给几个同事，听取其对题目的理解，检验是否与自己设计的初衷一致。
如果不能达成一致性意见，就需要对题目的措词进行修改。
投射面试新方式
在行为题目基础上，出现投射面试的新方式，其设计初衷在于尽可能地掩饰面试的真正目的，有意使用表面效度低的问题，使应聘者难以有效地了解考官真正的考察点所在。
常见的问题有：
“你如何评价原来的领导？
他让你感觉很舒服的特点是什么？
有哪些是你难以接受的？
”这与传统问题中“你原来的领导如何评价你？
”相对立，使得应聘者难以揣度考官的目的。
这就是投射题目的特点，但它通常也存在风险。
一旦应聘者错误地理解了问题的意思，很可能导致与选拔指标无关的答案。
综上所述，要进行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追问和情景题目追问，两种形式对应聘者进行考察，才能达到更好的面试效果。
三、面试中如何进行有效评价
如何对应聘者做出有效评价，一直是面试中的难点问题。
考官必须做到以应聘者的表现作为依据，以评价标准作为准绳，如此评价出来的结果才是客观、可靠的。
想要对面试进行有效评价，需要考官具备两个条件。
1.面试中的深度记录
深度记录应当重点关注，是应聘者与评价指标相关的行为表现，通过其关键语言、主要观点等形成有效的面试记录，并在其基础上完成面试评分表，而不是单纯地直接在评分表上面打分。
在记录过程中，面试评分表的设计，实际上也直接决定了面试的有效性程度。
要点提示
深度记录的组成部分：
① 指标标准；
② 考官记录；
③ 考官评分。
2.充分利用评分表
在面试中，考官常用的评分表主要有三类：
判断型评分表
判断型评分表是最传统的一种评分表，它更多地依赖于考官个人的经验对应聘者的表现作出判断，给出打分，主观性最强。
记录型评分表
记录型评分表对考官的专业水平要求最高，难度也最大。
需要考官具备两个条件：
第一，对每个指标的每个剖面都有深入理解，对每个指标每个剖面的典型行为也就是评价标准有充分的把握。
第二，要心快、眼快、手快，围绕面试的评价指标进行详实的记录，可以直接记录到评分的记录表上，再对照评价标准给出具体的分数。
行为型评分表
行为型评分表是最简单、最直接的类型，只需要考官根据对招聘者的观察在表上打勾，最终核算分数即可。
要想对应聘者做出有效评价，在面试之前必须对考官进行统一的培训，培训的重点包括两方面：
一是要针对考官的评价标准、指标标准进行培训；二是要针对应聘者在不同类型题目下，可能的表现及相应的评分特点进行培训。
四、基于胜任力的面试评价技巧
基于胜任能力的面试技巧，通常包括六个方面：
第一，考官必须深入地了解每项胜任素质。
第二，了解胜任素质的典型行为。
第三，要完整地把握好题干与追问的技巧，尤其是要围绕着素质剖面进行追问。
第四，对面试对象要进行有效的引导。
用来进行引导的通常是考官实现设计好的追问题目，引导的基础是关于关键行为的面试记录。
第五，要判断面试对象的行为强度。
第六，最关键的是对无法准确判断的行为进行讨论。
在现实中，很多企业在面试时，一旦对应聘者的素质把握不准，往往由最高层的领导做出决定。
但实际上，这些领导在面试的专业性技巧方面并不精通，为了避免类似的情况发生，讨论的环节应当得到重视。
五、团体测评方式：
无领导小组讨论
1.无领导小组讨论的特点
在情景模拟当中，团体测试的典型方式是无领导小组讨论。
这种测试方式之所以效率比较高，是因为它的吞吐能力比较大——一次可以测试5~7个应聘者。
团体测试是一种松散的讨论技术，测试的对象不能太少，只有在具备一定人数的情况下，才能出现不同意见。
如果应聘者只有1个人，就没有不同意见的出现；只有有2个人，观点的冲突性就会相对单一。
人数的上限取决于考官的专业性水平。
如果应聘者再多一些，测试的效果反而会降低。
对于一些考官来说，5、6个应聘者已经应对不暇，这就促进了考官之间的分工，每个考官负责2个应聘者，有经验的考官可以负责3个。
这种方法的弊端在于，没有一个统一的标准对所有应聘者共同评价。
2.评价中心的四原则
评价中心的特点是以情景模拟为主、以面试和心理测验为辅，而无领导小组讨论是评价中心技术当中的主流方法，应遵循评价中心的四个基本原则。
多位考官
这一原则强调由多位考官对应聘者进行共同评价，而不是分别评价。
这是由考官分工不能一致地评价所有应聘者的客观事实决定的。
考官根据测试的需要，设计被试团体要讨论的题目，要求所有应聘者就这些问题进行自由讨论，但要求是：
最终要形成一致性意见。
考官负责根据测试的指标，对应聘者在讨论过程当中的表现进行观察记录和评价。
多个问题
单一的问题难以全面、客观地反应应聘者的真实水平，需要考官设计多个问题，从多个角度对应聘者进行考量。
重过程而非结果
在现实中，有的考官认为无领导小组讨论是有标准答案的，但实际上，考官往往自己都没有标准答案。
考官通过设计问题引起应聘者充分的讨论，所关注的是过程而非结果。
僧多粥少
多名应聘者面临的是少量的题目，要在有限的时间和范围内将自身水平得以最大的发挥。
3.无领导小组讨论的题目类型
无领导小组讨论常的题目通常有五种类型：
资源分配类
资源分配是在面试中最常见的一类题目。
典型的题目是：
企业有七名优秀员工，主管要从中选出三名送到国外进修，而七名员工的水平差不多，“僧多粥少”的问题便凸现出来。
在设计这类问题时，一定不要将评估标准等分化，而是要制造矛盾，才能达到筛选的目的。
多项选择类
这类题目要求应聘者从多个选项中做出选择，选项有难有易，有的题目还要求应聘者做完选择后进行排序。
这类题目通常能引起应聘者的充分争论。
例如，某地公务员的选拔考试中的道多项选择类题目：
奥运火炬要到沈阳市传递，需要从九个城市中选出六个，原则是体现沈阳市在改革开放30年来取得的伟大成就。
同时，要对选出来的进行排序，即设计出火炬传递的路线。
左右为难类
在这类题目中，出题者设定的两个选项都似是而非，需要应聘者做出艰难的抉择。
常见的题目有：
“你认为应该重点发展民营经济还是国营经济？
”“你认为应该重点保护环境还是着力发展经济？
”。
应聘者通常难以快速地形成一致性的答案。
操作演练类
真正的操作演练类题目，并不是基于一些比较简单的道具。
在这类题目中，考官通常利用一些简单的沙盘模拟，观察众多应聘者的行为反应，达到考察目的。
【案例】
无领导小组中的沙盘演练
在一次面试中，主考官将应聘者领入了一间十平米大的房间，房间中间有一个两米见方的沙盘，沙盘当中有一个小岛，旁边摆着一些道具和材料。
题目要求是：
根据预算对小岛进行规划，包括其商务区、居住区、休闲区。
考官在讲完规则后离开了房间，只剩下几位应聘者开始研究。
所有的人都趴在沙盘边上利用纸、计算器、尺子画和写。
具体可以概括为四种类型：
第一类人站出来组织道：
“老李，你是学财务的吧？
那你就做预算吧；老王，你是学采购的吧？
那你就负责这块儿；老张，你是办公室的吧？
那你……”这类人的特点很明显，即不是自己而是组织别人去完成任务，显示出其先天的领导潜质。
第二类人独自不停地写、算、画，这类人容易沉浸在自己的世界当中，适合做技术研发类的工作。
第三类人几经起稿后，发现根本就不知道自己画出来的是什么，于是开始虚心地向老张、老弟等学习。
第四类人则在一旁对别人的做法指指点点：
“你看张三怎么做的……你这么做不对……”，这类人擅于给别人立标杆，在某种程度上适合做人力资源工作。
如此，不同性格的人适合做不同类型的工作。
操作演练类题目的目的就在于发掘应聘者的性格特点。
操作演练类题目，做大的特点就在于是有道具支持的，相对来说，情景要更逼真一些。
开放讨论类
这类题目最容易设计，但风险也最高。
题目主要要求应聘者围绕着社会上的热点或者难点问题展开讨论。
常见的题目有：
“如何治理当地的交通拥堵问题？
”等。
4.无领导小组讨论流程
小组讨论要严格地遵守标准化的流程，一般而言，主要包括三个方面：
确定评价标准
确定评价标准是小组讨论的第一步，由考官进行确定，内容包括评价的每个指标和指标的每个剖面。
选择题目
考官需要根据应聘者要应聘岗位的不同性质、应聘者的年龄、资历等特征，选择适合他们的题目类型
对应聘者进行分组
在分组时，考官要根据应聘者的年龄、性别、资历等特征，辨清哪些可以分在一起，哪些不能分在一起。
【案例】
小组分组中的忌讳
有一所学校在MBA入学考试时采用了无领导小组讨论的方式，但效果时好时差，于是校领导向一位人力资源管理培训师请教。
培训师前去观看，发现在第一个人发言后，第二个人表示肯定，并补充两点，第三个人随之肯定了前两个人的观点，并对方案进行了进一步完善，第四个人则说：
“前面三位讨论的都很好，我看可以形成最终决议了，各位有什么不同意见吗？
”
讨论结束后，培训师经了解，得知四个人来自同一企业，第一个人是总监，第二个是副总，第三个是总经理，最后一个是董事长。
从这个案例可
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