采购管理之案例分析及谈判技巧.docx
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采购管理之案例分析及谈判技巧
采购管理之案例分析及谈判技巧
第一节案例分析
案例一:
挫败联盟胜在连锁
——记2010年挫败沈阳地区厂家联合抵制国美行动
时间:
2010年3月—6月
事件经过:
某知名彩电生产厂家A作为国产彩电中的佼佼者，其产品得到了广大消费者的充分认可。
2003年初，A与我公司签订了全国合作协议，双方达成一致意向:
A全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主推销售A的产品。
双方在合作中完全达成了战略合作同盟关系。
3月中旬情况发生了突变。
我沈阳分部与A厂家产生了巨大冲突，A厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地区与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价9.3折销售扰乱市场，严重破坏了我公司在当地消费者心目中价廉物美的形象，导致销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立即指示沈阳国美跟进四大商场的价格，同时发函，要求活动涉及的彩电生产厂家立即停止给四大商场供货，并恢复正常价格，补偿我公司因此造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调解、控价不成的情况下，反而私下结成联盟，于2003年5月23日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等理由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推断，这是部分厂家针对国美采取的恶意打击行为，是在帮助竞争对手打击国美～
得知此情况后，总部采购中心果断对涉及上述情况的厂家做出声明:
作为全国最大的家电连锁零售企业，国美绝不允许任何一个分部受到不公平待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从A产品着手，于5月24—25日在三地媒体广告中一同刊登A产品9折销售的促销活动，并于5月31日—6月1日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对A产品进行打折销售。
迫于压力，A公司总部领导在6月1
日飞抵北京与我公司洽谈沈阳事宜。
通过谈判，A对沈阳地区问题解决方案做出承诺:
（1）严格执行全国合同，保证国美价格优势和利润，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同约定的最高返利;
（2）保证国美彩电货源并协同国美开展大型促销活动，终止A在沈阳与其它国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，否则由此给国美造成的一切直接、间接损失由A承担;（3）对此次由A在沈阳地区发生问题而引发的国美北京分部、天津分部5月24日—25日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部5月31日—6月1日打折销售行为所产生的亏损由A承担;
建议A成立大客户部，建立信息沟通体制，加强共同营销。
成功之处:
通过对A的打击，沈阳地区的厂家联盟土崩瓦解，同时也对四大商场进行了有力的回击。
在这件事情过程中，国美逐步变被动为主动，并成功地从困境中反败为胜，主要原因在于国美充分发挥了全国连锁的优势和规模效应。
通过这次事件，“全国一盘棋的思想”在全国各分部进一步得到牢固树立。
同时，厂家也通过这件事认识到，国美之所以与众不同，就在于其在经营和管理上确实做到了互连互动，在总部的统一领导下，分散在各地的资源集中起来就形成了一种强大的企业凝聚力，这种企业凝聚力正是企业实力的体现。
依托于这种实力，国美在业界树立起自己的地位，也正是因为具备了这种实力，在面对各种挑战和困难的时候，国美能够从容不迫，一往无前。
案例二
连锁互动志在必得
——新开分部合同谈判如何利用规模优势
事件经过:
2003年初国美杭州分部开业，在与某厨具产品厂家（简称A厂家）进行合作谈判，双方就合作条件无法达成共识。
我方的烟机灶具类产品要求进行代销月结并由厂家进行代货安装，而A厂家杭州分公司对此不予认可，并坚持要求进行现款操作，并由国美送货，其只进行安装服务。
对此我公司在进行了多次的谈判工作后，致函其公司总部，希望考虑到全国合作的情况对国美杭州的开业给予支持，A厂家借其在当地的销售优势明显，一定要寻求结算方式上的突破，我公司予以坚决的拒绝。
并呼吁其以全国合作为重，双方优势互补，来换取双赢的局面。
但A厂家没有响应我方的提议。
为此，总部进行了专项研究，认为虽然其在杭州地区是强势品牌且在全国也有较强的影响力，但为了能够保证在杭州地区开业一役成功，并对其它厂家进行威慑，公司毅然决定对A厂家采取强烈手段。
在致函A厂家总部无果的情况下，公司决定将此品牌全部的促销员下岗、并停止此产品在我公司各地的销售，以此来向其施压。
对于我公司的做法A厂家先是置之不理，后又进行言语威胁，最后竟然在媒体上刊登对于国美所售产品不进行安装服务。
对此在当地造成了极其恶劣的影响，使我公司的美誉度受到损害。
为此公司的售后服务系统制定紧急方案来协助处理安装事宜，采购中心也制定了下一步方案，一方面打压A厂家产品的销售，同时在销售上加大其同类产品的销售力度。
双方在耐性上进行了无声的抗争，在经过一段时间的坚持，A厂家终于无法承受压力，开始向我公司发出信号。
对此我司也予以了回应，并就双方的合作提出了建设性的意见，针对双方的合作我公司予以了肯定，但就其所造成的恶劣影响我公司要求进行赔偿:
1、在主要媒体上刊登文章，以消除对我公司造成的不良影响。
2、对当事人进行处理并将结果通报我公司。
3、对于杭州分部的合作完全依据我司提出的要求进行。
4、向我司赔偿100万元。
在完成上述要求的前提下我公司恢复其品牌在全国的正常销售。
对此A厂家与我方进行了多次洽谈，在其同意上述前三个条件的前提下，为表示合作的诚意，我公司同意将赔偿金降为50万元。
至此本事件圆满结束。
二、成功经验:
1、发挥连锁优势:
通过此事，可以看出国美之所以与众不同就在于他在管理上确实做到了互动、互补、互助。
将分散在各地的资源集中，形成了一种强大的企业凝聚力，以此用实力
说话。
正是依托于连锁的平台，才有了说话的权利，才有了国美电器今天市场的地位。
2、变被动为主动:
通过此事，我们将与厂家合作中的障碍转变为市场营销活动，一方面打压对我们不支持的品牌;一方面加大其它品牌的销售力度。
使其被迫拿出更优惠的合作政策，为公司赢得更多的利益;
3、保持良好的厂商关系:
国美电器作为一家全国家电连锁企业，在发展过程中一路风雨，在这一过程中离不开众多的厂商支持，同时也也遇到了各种困难。
良好的厂商关系是我们企业生存、发展的根本，冲突是一时的，合作是永远的。
案例三:
发挥优势寸土必争
——记与西门子公司谈判全程时间:
2002年底
事件经过:
2002年圣诞节前夕，国美采购中心一行远赴西门子公司中国总部所在地——江苏南京，此行意在洽谈2003年度双方合作事宜及确定双方全国协议框架内容。
众所周知，西门子家电集团产品的销售额一直名列世界前茅，在欧洲排名第一，世界排名第三，其“白色家电”在全世界享有悠久的历史和盛誉。
国美电器作为中国家电连锁业领头人，拥有独特的全国连锁家电经营模式，其庞大的销售网络，销售额在全国家电连锁业中名列第一，做为同样优秀的企业，只有强强联手，共同努力，才能共同发展。
第一轮谈判——
南京中国?
对于此次谈判西门子公司极为重视，派出了全国销售总经理吴建科及西北、华南、东北、华北区域经理组成谈判小组迎接我方，在经过一些礼节性仪式后，双方展开了第一轮激烈的谈判。
西门子公司提出不切合实际的政策要求，我方对此提出异议，并要求调整销售规模，提高综合利润，为此双方据理力争，经过了历时两天艰苦谈判，终于初步达成共识。
第二轮谈判——中国?
北京
在双方基本达成共识的基础上，西门子公司谈判小组又马不停蹄的来到国美总部—北京，与我方进行进一步的洽谈。
国美采购中心总经理带领冰洗部部长等人热情接待西门子公司一行人员，就上次谈判分歧点再度进行洽谈，我方陈明利害，寸土必争，最终达成了符合公司整体要求的优惠政策，并迫使对方打破常规，签订了国美标准文本的合同，同时为全年的合作打下了良好的基础。
成功经验:
一、充分的准备是取得胜利的关键
采购中心之所以在这次谈判中能取得胜利，归功于在谈判前所做的缜密准备，知己知彼方能百战百胜。
1、充分了解了各分公司2002年整体销量及存在问题，确定国美2003年与西门子合作的整体思路;
2、对西门子历年在华的销售情况及在国美系统内的销售情况进行了汇总、分析、对比;
3、通过市场调研及多方渠道了解西门子产品的发展趋势，根据以上数据来确定2003年的合
同规模;
4、多方面调查其给予其它经销商的返利政策，结合2003年的合同规模来确定2003年西门子应给予我公司的利润点;
5、指出其近年来经营过程的成功经验和不足，并提出在今后的销售中如何加以修正的方案。
6、根据其市场占有率及顾客的口碑，明确提出双方在2003年的共同营销方案。
由于谈判前进行了以上充足的准备，使西门子公司对我公司的合作诚意和采购人员的业务水平给予高度评价，而对其经营中存在问题和双方共同营销方案的提出，又对对方产生了极大的诱惑，这些都为谈判的顺利进行打下了基础。
二、发挥优势，掌握先机，乘胜追击
在与厂家的谈判中，必须充分了解我方的优势所在，充分利用我方优势，向厂家争取更多利益。
1、规模优势:
国美电器在全国的15个地区拥有100多家商城，全年的销售规模在100多亿元，采购规模动辄就上亿元，这样的规模是任何其它一个商家所不具备的，同时也为厂家提供了巨大的销售平台;
2、成本优势:
国美电器为集团采购，以北京分公司为例，现有门店12家，而只有1名业务人员就可以完成全部调配工作。
而如果是12家商场，无论是运输还是仓储人员调配成本都会相应增加，这必然会为厂家节约一笔不菲的费用;3、营销优势:
无论从新闻造势、广告宣传还是门店促销，国美电器都在同行业内处于领先地位，同时我们与各个家电品牌不定期举办的共同营销活动，不仅能提升销售，而且能提高这些品牌在当地市场的品牌形象和美誉度。
我们在谈判前已做到胸有成竹，因为我们拥了这些优势，才使对方心甘情愿在合作条件上进行让步。
采购中心紧紧把握住了市场脉搏，努力从厂家为企业争取更多的资源，取得最优厚的销售政策，为企业长期稳定、快速发展做出了自己的贡献，保证国美在全国家电连锁业的龙头地位，并付出不懈努力。
案例四
顺民意，得民心，击垮彩电价格联盟
——记2000年彩电峰会事件经过:
2000年6月9日，对9家知名品牌彩电企业在深圳召开“中国彩电企业峰会”，会议达成了加强行业自律，制定“彩电最低限价”的合作意向。
会后不久，国美电器的一位负责人即表示:
“我们要做第一个降价的，最后一个涨价的。
”
6月21日，第二次峰会在南京召开，主要是针对华东地区彩电价格的混乱问题进行联手限价。
7月8日，国美以1980元的低价在京推出某知名品牌29K8超平彩电，向彩电限价发起了第一次有力冲击。
半天时间1000台彩电即被抢购一空。
7月12日，第三次峰会在香港召开，会议表示将继续维持前两次会议的限价。
7月15日，国美在京、津、沪三地商城以1898元推出某知名品牌2966型超平彩电，低于彩电峰会限价600余元。
此后，“跳水”成为形容彩电降价的专用名词。
7月29日，国美以1980元推出某知名品牌29N18型彩电。
8月5日，国美电器对某些国际知名品牌的彩电大降价。
8月7日，国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价”非法，“最终限价”寿终正寝。
取得成果:
1、在广大消费者心目中深深烙下了国美电器“为民着想、让利于民”的形象，使国美“低价销售”的经营思想深得民心、深入人心。
2、引起各地媒体广泛关注。
在北京，《北京晨报》、《北京晚报》、《北京青年报》对此次降价活动都给予了极大篇幅的报道;天津的《今晚报》、《每日新报》、上海的《文汇报》、《解放日报》、《新闻晨报》以及中央电视台、北京电视台等也专门进行了报道。
总之，国美成为该段时间在媒体曝光最多的企业，从而大大提升了企业的知名度和美誉度。
引发大规模抢购风潮。
特价机销售一空的同时还带动了其它彩电机型的销售，最终达到了有力促进整体销售的目标。
经验总结:
1、善于观察，抓住市场机遇。
面对9大厂商在“彩电峰会”中联合提出的“最低限价”，国美及时、适时地以超低价格推出多款当时市场热销的机型——29英寸超平彩电，为广大消费者提供了一个购买实惠彩电的天赐良机，从而轻而易举地造成抢购局面，使整个降价行动形成规模，对其它彩电商家形成巨大压力的同时，塑造了国美为百姓利益着想的良好形象。
2、先发制人，抢先启动市场。
国美在这次降价活动中始终着占据主导地位，面对“价
格联盟”的威胁时，国美毫不示弱，主动出击，迫使彩电巨头们在国美纷纷“跳水”，“最低限价”最终被迫流产。
案例五
抢占先机先发制人
——国美联合舰队引爆2002年空调大战事件经过:
2002年3月中旬，乍暖还寒之际，家电业界爆出新闻:
国美联合舰队率先打响2002年空调大战第一枪，众多空调品牌纷纷跳水，国美全国各门店一时间人头攒动，创下了单天销售空调17983套的历史纪录。
4月9日，国美在北京召开2002年空调流行趋势发布会，国内外数十家知名空调生产企业前来参会，近百家媒体对会议进行了深度报道。
在事前没有通知空调厂家的情况下，国美委托中国家电研究院在大会上对所经销的部分空调产品进行了检测，9个知名品牌、18个型号的空调完全合格，被评为“国美金牌空调”。
同时国美还与各空调厂家签订了总金额达18亿元的空调包销协议。
行话说，空调卖得好不好，三分靠商品，七分靠安装。
有了质
，国美还在服务上推陈出新。
他们针对空调安装中消费者普遍关心的量过硬的“金牌空调”
问题，推出了“24—7—7”服务工程，为空调销售提供了优质的售后服务保证。
“国美金牌空调”的上市受到了广大消费者的欢迎。
国美以“金牌空调”切入市场后，配合大力度的促销活动，以大幅度的降价活动彻底拉动了空调销售。
截止8月底，国美共销售空调85万套，成为2002年空调市场的一枝独秀。
成功之处:
1.抢占先机，先发制人。
作为全国最大的家电连锁零售企业，国美电器成功之处就在于非常善于把握市场机遇，此次空调市场的整体运作同样也不例外。
许多人认为，3月份天气寒冷，就连南方地区气温也不是很高，此时花大力气拉动空调市场似乎是白费力气。
而在国美看来，正是要在竞争对手还没有意识到市场机遇的时候，先发制人，抢占先机，取得市场的主动权。
结果证明，国美是正确的，也是契合市场需要的。
因此，当3月中旬，国美率先拉低市场价格的时候，市场反映良好，创下了令业界瞩目的业绩。
2.共同营销，资源充足。
国美在多年经营工作中，与众多空调生产企业建立了良好的合作关系，同时国美100多家门店的企业规模，也使厂家认识到完全可以通过销量获得市场，降价成为可能。
国美采购部门也及早动手，与厂家积极洽商，双方在促销活动的力度、特价机资源、新闻炒作、广告发布上取得了共识，形成共同营销，为国美出击市场并一举获得成功提供了重要的保障。
3.贴近市场，满足需求。
国美市场成功的最主要的原因在于作为渠道商能够在第一时间了解消费者的需求，国美认为，空调的价格呈现逐年走低的趋势，大幅度的降价必然能够吸
引消费者的注意力。
降价的同时，空调的质量和安装也都是消费者迫切关心和需要解决的问题。
国美以降价切入市场后，还主动为消费者把关商品质量，主推经过权威机关的检测的空调商品，同时配合周到的“24—7—7”服务工程，使消费者在国美的消费达到了满意和放心，因此，“国美金牌空调”上市后，出现了持续热销的局面。
4.协调运作，统一行动。
任何一项工作的成功，离不开多个部门的协调、统一运作。
国美电器尤其重视这一点。
为了此次活动，国美采购部、市场部、企划部等部门多次召开联席会议，研讨方案，细化重点，对活动的各个阶段各项工作做了周密部署，并积极与各分部进行沟通，将总部的战略思想贯彻下去。
活动开始后，采购部保证资源供给到位;市场部深入一线了解市场需求和变化，及时进行价格调整;企划部推出了大篇幅的新闻报道，并将空调降价信息调整到广告的重要位置;国美各个卖场进行了展位调整，将“国美金牌空调”摆放在店内的主要位置，所有“金牌空调”都被贴上了形象生动的“国美金牌空调”标志，门头、卖场悬挂了横幅、吊旗，《空调专刊》、宣传单页。
5.热点鲜明，社会关注。
国美率先打响2002年空调战役后，引起业界和社会的广泛关注。
国美善于抓住市场契机、“淡季不淡”促销思想、厂商共同营销的做法成为业界经典，各大媒体纷纷对此进行了深入报道和分析，提升了企业知名度，促进了空调销售的全面提高。
3、合理分工，注重密切合作。
例如，业务部、企划部除了分别做好自己在货源组织方面、新闻宣传方面的本职工作外，还对活动的规模、市场的潜力、主推的型号等一系列细节进行了深入探讨，最终达成一致意见，为活动的成功做出了极大的贡献。
6、不懈努力，牢握市场资源。
国美凭借自己多年来培植出的庞大的忠实消费群体和日益完善的强大销售网络，牢牢掌握了竞争的主动权。
7、资本雄厚，企业实力不凡。
作为全国性大型家电连锁龙头企业，国美拥有其它商家无法比拟的市场影响力和企业实力。
当年，国美在全国就已拥有30多家连锁商城，在京、津两地的家电零售行业中，销售额均居第一，市场占有率更高达50%以上，在上海也已进入前三名，这些成为国美面对“最低限价”仍能我行我素并在全国大规模发力的“资本”。
案例六
“价格杀手”再挥利刃,“家电大鳄”鹏城扬威
——深圳分部成功开业记实
事件经过:
2002年11月30日，深圳分部正式开业。
为了能够一炮打响，抢占市场，深圳分部为开业促销进行了充分准备。
高、中、低端全线直降，涉及八个大类数百个商品，如推出8元的某知名牌的电饭煲、双眼灶，88元的VCD、268元的DVD、199元的手机、599元的彩电等，开门后不到半小时就被抢购一空。
原价20650的背投卖到15900还送精品DVD，原价5999的电脑卖4988，这些高端商品的大优惠也吸引了不少高收入人士前来抢购。
据粗略统计，此次国美商城出售的上千款特价商品，一般都比其它商场便宜数百元，有数十款更是便宜上千元。
在当天的活动现场，还安排了某些知名品牌厂家签名售机，某知名品牌全场九折、某知名品牌指定产品九折，某国际知名品牌最大让利达600元。
另外，刮刮卡抽奖活动奖品设置丰厚诱人，也深受顾客喜爱，顾客在购买到自己理想商品后，还有额外的惊喜，更是直接提高了购物欲望。
有两位幸运顾客抽到价值4800元的北欧之声，10位顾客抽到了价值800元的精品DVD。
促销广告和新闻宣传前期对市场的预热，使消费者对深圳国美的开业充满了期待。
11月29日下午16时，就有数百市民在深圳国美华强商城前排队等待疯抢，有些市民甚至晚上就带上水和干粮“全副武装”通宵夜战。
凌晨3点40分，天空下起小雨，考虑到人太多，也考虑到不让顾客在雨中排队等待，国美将华强商城开门营业临时调整到凌晨4时，大门一开，上千市民就蜂拥而入，大抢购开始„„，到早上8点，商城已是人头攒动，前胸贴后背，走路都走不动，每个收银台前都排了数百顾客在等待付款。
许多顾客在国美购买商品后，立即回家呼朋引伴，率亲朋好友前来抢购，华强商城3千平方米的卖场从凌晨4时到晚上18时，一直是人山人海，出货一件接一件，川流不息。
开业当天，深圳国美营业额突破1080万，创造了深圳商业的销售奇迹，并同时创造了本地商场最早开业的时间记录。
此后一个月里，深圳的大街小巷到处都在大谈国美，“国美奇迹”掀起了深圳市民新的消费热潮。
成功之处:
深圳首家门店开业之所以能如此火爆，主要有以下原因:
1.“山雨欲来风满楼”，此次能够顺利进入深圳市场，掀起抢购浪潮，前期有效的新闻
炒作功不可没。
还在国美宣布将进入深圳之时的六月份，本地媒体（深圳报业集团的《深圳特区报》、《深圳商报》、《深圳晚报》、《晶报》以及深圳电台）便大肆进行“市场洗牌”、“狼来了～”之类的新闻炒作，平均每周都有2篇以上的软文见报，迅速提升了国美在深圳地区的知名度，引起了市民对国美的极大期待;
2.由于之前深圳家电零售市场竞争较平缓，本次国美经过较长时间的准备，推出超强力度促销，无疑给本地家电市场带来巨大的震撼，同时也给广大消费者以巨大惊喜;
3.对于“过江龙”国美进入深圳市场，竞争对手“铭可达”等作出激烈反应，同期推出“屠龙刀计划”大力度促销，针锋相对，媒体趁势煽风点火，更进一步吊起了消费者的胃口;
4.开业前期，各个部门通力合作，相互配合，为开业的成功打下了坚实的基础。
在装修方面，根据深圳本地的情况，进行了公开的招标，选出三家上报总部审核，方案确认之后严格督促中标单位保质保量地完成此项工作，同时进行了卖场的全方位的布置（商品位、灯箱位等）;与此同时，积极与深圳市各级部门进行沟通、拜访，尤其是安全、消防、公安、卫生、消协等重要部门的协调工作，并组织人力资源部和广宣部拟定了开业指导书，从各个方面详尽地为开业作足了准备。
结合以上成功原因提示，开业活动须注意以下三点:
1.要增强对新闻宣传工作的重视。
新闻宣传是先锋部队，进入新市场后，要主动联系当地主流媒体进行报道宣传，最好是主动寻找或制造一些新闻点引起媒体广泛炒作;
2.事前分析开业当地家电消费习性，根据当地消费者需求特点，在开业时间推出一些具有较强冲击力、易于操作的促销活动，力求一鸣惊人，提升商城知名度;
1.各个部门的协作精神至关重要，同心协力是取得成功的最重要原因。
第一节成功谈判的要点
（一）如何成为一个成功的谈判者
A.要具有聆听的能力
B.高质量、诚实和相互满意的承诺
C.积极主动的获取谈判对手的领导者内在意图D.有勇气冒险获取高的目标值
E.忍耐、忍耐、再忍耐
F.周密的想法有时候称为“好的生意的意识”G.保持和平的心态和举止
H.不要显得太强烈
I.作为一个谈判者要自信
J.要有能力抓住没被别的谈判者发现的潜在问题K.在团队谈判中，要有能力得到同事之间的尊敬L.在谈判进行过程中，如果按计划过程遇有缓冲的地方要积极主动解决
M.要积极主动的分析别的团队的公众注意力N.有能力容忍冲突和感情的伤害及复杂的感受
（二）建议讨价技巧的8种方法
A、准时到会
B、在压力下给你自己一些时间
C、不要进入马拉松式的会议
D、计划多一些额外的时间当有错误的事情发生的时候E、花些时间计划好，要好于对自己的以后，期望下次会更好
F、选择最好的时机和地方进行谈判
G、持续的重要性
H、再次内部协商时机选择
（三）在谈判中10种打破僵局的方法
A、在谈判时提供些新的信息
B、离开谈判者
C、在谈判组织中调整高水平的谈判者
D、调节些活跃的氛围
E、寻找些方法减少双方的紧张
F、在时间、财务、资源上进行调整G、如果谈判进行激烈设法让其冷静下来H、让步
I、如果„„
K、建立商务关系
（四）确保谈判代表成功谈判进程的方法A、了解在谈判进程中你要掌握的相关知识B、运用团队的力量
C、要对谈判团队有责任感
D、很好的阐述团队中每一个成员的角色E、要知晓女性在人际交往技巧中经常是很出色的F、了解对对方的背景（这是你必备的作业）G、了解不同的文化背景运用合法的赔偿将是最后的手段
H、思维敏捷
（五）谈判中你要知道心理学
A、他们想让他们生活轻松些
B、他们想让别人认为他们是有能力的C、他们有平和的心态
D、他们更喜欢倾听
E、他们想防护他们的面子和位置
F、他们想维护他们的尊严
G、他们想得到尊敬
H、他们要找到切实可行的方法
I、他们希望受到欢迎
J、他们想尽量减少风险
K、他们希望得到可依赖的关系
L、他们不希望将来的问题加剧化
（六）在你与对手谈判前的几点建议A、谈判前，要清楚的记下你想获得的目的B、在谈判前要强调谈判的每一点，决定你的要求与
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