人力资源项目管理.docx
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人力资源项目管理
人力资源项目管理
第一章 人力资源项目管理
1.1人力资源项目的概念
独特性是指每个人力资源项目都有它独特的地方。
人力资源工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的。
做人力资源工作最重要的就是对症下药，照搬书本是行不通的。
举个例子：
设置岗位的时候，公认的原则是“因事设岗”，人们认为“因人设岗”是错误的。
但是你“因事设岗”了，可适合该岗位的人力资源奇缺，你有岗位却招不到人，你还能振振有辞说这个对那个错吗？
每一个公司，都要根据自己的实际情况，建立适合于自己的人力资源体系。
关于渐进明细性，可以举一个例子。
某公司准备建立激励机制，和顾问公司研究后确定了项目目标，就是“建立企业激励机制”。
随着项目的进行，顾问公司发现，企业员工对薪资非常不满，但是认为非物质的激励做的不错。
那么，项目目标就可能更改为“建立富有竞争力的薪资体系”。
相应地，相关的项目活动也要随之发生变化。
1.2人力资源项目管理与其他项目管理的区别
人力资源项目管理与其他项目管理的最大区别在于他比其他项目要简单得多。
工程项目预算动辄上百万上千万，动用的资源和材料非常庞大。
涉及的项目干系人，比如总承包商，分承包商、建材商、施工方、政府部门、客户等等，要处理的关系非常复杂。
人力资源项目相对而言要简单得多。
涉及的项目干系人和资源不多，因而是项目目标、项目活动和成本易于控制。
1.3人力资源项目管理的知识领域
人力资源项目管理由于其相对于其他项目管理的简单性，在知识领域上，也比项目管理要少。
人力资源项目管理的知识领域分别是：
范围管理、时间管理、成本管理、风险管理和沟通管理。
因为执行人力资源项目的项目经理必须是人力资源方面的专家，所以他懂得如何管理项目团队的成员。
所以通常项目管理中的人力资源管理就没有出现在人力资源项目管理中。
但是要注意，这并非说人力资源项目管理的知识领域里没有人力资源管理，而是因为项目经理和项目团队的成员都是人力资源方面的专业人士，他们懂得如何进行人力资源管理。
所以没有必要专门提出来。
人力资源项目管理几乎不需要什么设备或材料，成本是比较低的。
所以不像工程项目管理，采购管理会成为知识领域的一部分。
其实，即便是成本管理这些方面，也比一般意义上的项目管理要简单的多。
1.4案例分析
金海公司规模迅速扩大，为了引进人力资源管理，先进行了一些基础性的工作。
其中一项就是建立人事档案。
这可以看成是一个内部项目。
部门经理没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。
没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。
由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。
所以进行了一段时间后，领导安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。
由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。
过了一段时间后，领导才指定了一个叫秦权的下属负责这项工作。
领导发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且秦权没有被赋予任何权利来管理这些人。
这些人也是不停地换，出现了一些问题。
领导催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。
但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是领导和其他领导安排的，所以也不能不做。
领导又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。
而且由于软件不正规，老是出问题，使秦权感到很烦。
领导做了测试，看输一个档案需要多少时间，确定为５分钟。
一天８小时，所以要输入至少９０分档案。
但在实际过程中，员工由于老盯着电脑，眼睛疼，所以会有一段时间来休息。
而且，这种工作很枯燥。
刚开始还行，越输人的心里越厌倦，速度必然地下降了。
项目管理者联盟，项目管理问题。
工作总算按时间做完了，但档案中的内容也输错了很多。
负责这项工作的人对领导感到极为沮丧，想到在这样的领导管理下没什么前途，于是辞职了。
第二章 人力资源项目范围管理
2.1范围管理的概念
我们在做人力资源项目的时候，可能有过这样的经历：
项目做了很久，却总是感觉做不完，不知道做到什么时候什么程度才是个尽头。
客户不断地提出各种新的要求，对计划好的项目工作造成严重的影响。
其实，这涉及到一个范围管理的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由它来决定的。
范围包括两个方面，即产品范围和项目范围。
产品范围是产品或服务所包含的特征或功能，项目范围是为交付产品或服务所必须完成的工作。
比如，我们为一家公司做一个培训体系建设的项目，那么，建立符合该企业特点的培训体系就是产品范围。
如果客户要求我们为他们编制今年的培训计划，这就不在本项目的产品范围之内了。
确定了产品范围后，要确定为实现这个目标该完成什么任务，这就属于项目范围了。
我们要收集企业现有的培训体系的信息，要同公司的员工访谈寻求他们的看法，要了解公司产品或服务的特点等等，这些是属于项目范围的内容。
2.2启动人力资源项目
启动人力资源项目是正式批准新项目或批准现存项目进入下一个阶段的过程。
启动人力资源项目需要做以下几方面的工作：
●对项目进行需求评估和可行性研究。
比如，企业需要建立培训体系，需要看一下企业目前处于什么阶段，因为不同阶段的培训体系有不同的特点。
培训体系要符合实际情况，既不能落后，也不能超前。
●搜集企业信息，尤其是历史信息和战略规划。
企业人力资源体系要与企业自身的特点相适应。
分析历史信息，将优秀的传统在新体系中加以延续。
了解企业未来发展的战略和趋势，增加符合企业未来的新思想。
●制定项目章程。
项目章程是批准项目存在的文档，包括商业需求和产品描述。
企业目前需要什么样的人力资源管理体系，最终这种体系是个什么样的状态，都是项目章程中的重要内容。
●定义约束。
约束是影响项目成败的因素，主要是日程、资源、范围，我们称之为项目三角形。
进行项目的时间，能够调动的资源和项目执行的范围都会影响项目的成败。
项目三角形中任何一方的变化同样会影响其他两者。
比如项目团队中有一位水平非常高的人力资源专家，那项目成功的可能性就很大，项目目标也就可能更严格。
●定义假设：
假设是为启动项目而认为是真实、确定的因素。
比如，我们假设员工支持企业变革，对企业进行变革持欢迎态度，其他的工作都在这个前提下进行。
●组建项目团队。
明确项目团队成员及其责任和权利，才可以使团队成员各负其责，不会因职责不清而发生扯皮现象，甚至引发项目团队内部的矛盾。
●委派项目经理：
在可行前提下尽可能早的委派项目经理。
项目经理关系项目成败，在选择项目经理时要非常谨慎。
做人力资源项目的经理要既懂人力资源专业知识，也熟悉项目管理基本思想。
2.3范围计划编制本文转自项目管理者联盟
根据项目启动信息，可以开始编制人力资源项目范围计划。
项目范围计划包括范围说明和范围管理计划。
●范围说明：
范围说明是项目干系人对项目范围达成的共识，并在以后作为项目决策基准的文档，重要内容包括项目可交付成果和量化的项目目标。
项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。
比如说，项目目标是“建立富有竞争力的薪酬体系”。
富有竞争力是什么意思？
有什么标准来衡量？
这样的目标增加了项目成功的风险。
虽然人力资源项目相对工程类项目而言，要做到量化是比较困难的。
但是很多人力资源项目失败的例子证明，人力资源项目要尽可能量化，这也是人力资源项目管理的研究方向之一。
●范围管理计划：
范围管理计划是评估项目范围变更的可能性和频率以及变更深度和制定范围变更应对计划的计划。
由于项目开始时，不可能万事考虑周全，再加上随着项目进展，项目特征会更加精确和具体。
在各种因素的作用和影响下，项目范围可能会发生变化。
所以我们需要制定项目范围管理计划，提前做出预测，以便因时应变，保证项目的成功。
2.4范围定义
范围定义是指把可交付结果分解成更小更易于管理的单元。
以便于提高对资源成本等估算的准确性，便于更好地控制和管理项目。
范围定义主要通过WBS进行。
WBS是WorkBreakdownStructure的缩写，意思是工作分解结构。
比如，我们做一个项目，目的是建立企业培训体系。
我们可以把这个目标进行分解。
可以分解成更小的可交付成果如建立培训课程体系，建立培训组织体系，建立讲师体系这三个小的可交付成果。
还可以继续划分，把项目目标分解的更小更具体，便于进行管理和控制。
在进行工作分解的过程中，进而可以根据新的发现对总的项目范围进行调整。
2.5范围核实
人力资源项目范围核实是项目干系人正式接受项目范围的过程。
在经过前面的程序后，已经形成了比较正式的项目范围计划。
现在需要将这个计划提交个项目干系人。
各项目干系人的角度不同，必然会产生分歧。
项目经理需要通过谈判在各项目干系人之间取的平衡。
项目管理者联盟，项目管理问题。
比如在进行工作分析的时候，要分析到什么样的程度？
是否要根据分析结果调整组织结构还是只是编制工作说明书。
各个项目干系人的看法是不一样的。
这就需要项目经理组织谈判，使项目干系人达成一致。
对形成的共识，要形成文件分发。
2.6案例分析项目管理者联盟，项目管理问题。
天河管理顾问公司的张建军最近心里很烦。
天河公司和本市的北方网络公司签定了一项协议，为北方公司建立一套全新的薪酬管理制度。
双方老板是大学时的同学，关系非常好。
所以只是粗略地签定了这项协议，也没有举行签字仪式。
老板让张建军负责这个项目，同时分派了五个人协助他工作。
北方公司分出一间房子作为张建军他们的办公室，项目开始进行了。
项目由于准备不够，出现了一些问题。
张建军去找北方公司老板的时候，老板经常出差不在。
去找该公司的其他人，这些人总是说自己不是负责这个项目的，推委着什么都解决不了。
项目管理者联盟，项目管理问题。
项目团队内部也出现了一些问题。
团队成员似乎对工作内容不清楚，有的成员认为一些工作应当由别人而不是自己来干，有的成员却认为别人干涉了自己的工作了。
而且团队成员经常越过张建军直接向老板汇报。
项目进展的并不顺利，老板怀疑张建军的能力不足，张建军对此深感苦恼。
第三章 人力资源项目时间管理
人力资源项目时间管理涉及项目活动及其排序和工期估算。
3.1活动定义
活动定义是对为完成可交付结果进行的活动进行定义。
活动定义涉及以下两个方面：
●工作分解结构：
这里所讲的工作分解结构和前面所讲的不一样。
前面是对项目可交付结果的分解，这里是对完成项目所需活动的分解。
工作分解结构将作为活动清单编制的基础。
比如做一个工作分析项目，如何实现目标呢？
把每一个步骤都清楚地写下来：
搜集企业的信息，组织工作分析小组，编制调查问卷，进行现场观察，进行访谈等等。
把一个完整的工作分析活动分解成若干小的活动单位，一个一个做，最后积累成成功。
●活动清单：
活动清单是对WBS的细化，包括了活动的具体描述，使项目团队成员能够了解活动的更具体信息。
根据活动清单可以形成进度追踪文件，便于项目执行中对进度加以管理和控制。
3.2活动排序
活动排序是确定项目活动之间的逻辑顺序关系，并形成相关文件。
正确地对活动排序是制定项目进度计划的基础。
人力资源项目活动的排序，可以人工进行，因为相对比较简单。
一项活动在开另一项活动开始或结束始前必须开始或结束，这种活动称为前置任务。
一项活动在另一项活动开始或完成之后才能开始或完成，这种活动成为后续任务。
任务间的这种关系称为任务相关性。
任务相关性会影响到工期和日程的排定。
我们在对活动进行排序的时候可以采用项目网络图的方法。
项目网络图是项目所有活动及其逻辑关系的图形表示。
项目网络图可以手工绘制，也可以用电脑绘制。
同工作分解一样，绘制项目网络图的过程中，也会发现需要对某些活动进行进一步分解或定义，这就需要对活动清单进行更新。
3.3活动历时估算
活动历时估算是根据项目活动和资源等相关信息估算每一项活动所耗费的时间，以此作为制定进度计划的依据。
活动历时估算通常由项目团队中熟悉活动特性、富有经验的个人和团体进行。
完成任务所需的时间范围称为工期，工期应当用“加号”和“减号”表明可能变动范围。
估算工期需要在下面基础上做出：
项目管理者联盟，项目管理问题。
●项目约束
●项目风险预测
●历史信息，包括项目档案，历史数据库和项目团队成员的知识。
●资源能力，如熟练工人比不熟练工人需要较少的时间。
●资源需求，如两个工人比一个工人需要较少的时间。
3.4制定进度计划
进度计划决定项目的开始日期和结束日期。
在MicrosoftProject中，进度计划主要用“甘特图”来表示。
项目管理者联盟，项目管理问题。
制定项目进度计划主要依据是下面几个方面：
●项目网络图
●活动历时估算
●资源库信息：
什么资源在什么时候可以什么方法利用。
●基准日历：
制定项目进度所依据的日历。
●风险管理计划
第四章 人力资源项目成本管理
人力资源项目成本管理是对项目成本进行管理，使项目能够在预算内得以完成的过程。
4.1资源计划
资源计划是确定完成项目所需的资源种类及其数量。
项目资源分为两类：
工时资源和材料资源。
工时资源包括人和设备，材料资源是指可以消耗的材料。
人力资源项目几乎不使用什么设备和材料。
即便使用，数量也上有限的。
通常，可以将其并入日常性工作成本中。
本书所讲的资源，在不特别注明的情况下，仅指工时资源中的人。
因为人力资源项目主要是一种脑力活动，项目成员依靠自己的知识来工作。
不像盖楼房一样，要使用许多不同的机器、工具和材料等。
这一点上，和程序类项目有共同点。
对项目信息进行研究，在项目管理软件中列出项目所需要的资源，设定资源费率和成本累算，然后将资源分配到每一项任务中。
4.2成本估算
成本估算是计算完成项目所需资源成本的近似值。
成本估算包括确定和考虑各种成本估算替代方案。
比如，在进行工作分析的时候，对工作分析小组进行工作分析培训。
培训得越加仔细越加深入，小组成员理解越深，就会减少实施调查阶段的困难和因此而支出的成本。
但是，培训本身也是需要成本的。
就需要比较培训成本和因困难产生的成本的相对价值。
4.3成本预算
成本预算是把估算总成本分配到项目的单个任务中去，建立基准计划以便衡量项目实际成本。
成本估算除考虑正当费用，还要考虑风险应急费用。
任务中已完成工作量的预算成本和其实际成本之间的差异称为成本差异，项目管理中用CV表示。
已完成工作量的预算成本与实际成本的比率称为成本业绩指数，项目管理中用CPI表示。
项目管理者联盟，项目管理问题。
CV和CPI是成本预算管理中两个有效的衡量指标，用于测算项目是否超出预算和超出多少，以此评估项目绩效。
第五章 人力资源项目风险管理
人力资源项目和其他项目管理一样，同样存在着风险。
风险是一种不确定的因素或情况，他的发生会影响项目进度、成本或质量，从而给项目完成带来风险。
并非所有的这种不确定因素都会给项目带来消极影响，这些因素中，也可能存在着促进项目顺利完成的机会。
5.1人力资源项目风险识别
风险识别是确定项目存在什么风险以及这些风险如何影响项目，并将其形成文件。
比如公司的领导变更、业务状况变化和员工反对，这些都是执行人力资源项目中可能出现的风险。
甚至，一种新理论的出现都可能是一种风险，因为有的公司领导会认为用就用最先进的理论，这不可避免的对项目构成了严重影响。
或者可能会产生更好的结果或者使原来的工作变得更糟。
一般来说，人力资源项目风险识别的参与者主要包括：
项目团队成员、来自公司其他部门的专家、公司外部专家和客户等。
风险识别是一个反复的过程。
可能首先有项目团队中的部分成员和对方公司相关人员进行。
形成文件后，由项目团队整体和主要项目干系人复查，最终形成正式文件。
5.2风险分析
●对识别出来的风险进行等级评估，等级一般为高中低。
比如，员工反对的等级要低于领导变更。
●将风险按照评估的等级排序。
●评估每种风险发生的可能性。
比如，员工反对发生的可能性要大与领导变更。
●评估每种风险对项目哪些内容产生影响以及影响程度的大小。
5.3风险应对策略
风险规避的方法有四钟：
●风险规避：
通过变更项目计划，消除风险和产生风险的条件。
●风险转移：
将风险连同对应权利转移给第三方。
●风险减轻：
采取措施将风险发生概率或者影响降到最低。
●风险接受：
项目团队决定面对风险，这需要制定积极的应对计划。
第六章 人力资源项目沟通管理
6.1沟通管理概述
当你做完一个人力资源项目后，请回顾一下整个项目过程，你可能会发现自己曾经碰到过这样的情况：
某个项目阶段结束，客户在检查项目成果时，指出自己曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员。
糟糕的是，你作为项目经理却一无所知，因为知道这个信息的项目成员忘掉了告诉你。
沟通对于任何工作来说都是非常重要的，沟通可以使项目团队成员对项目保持一致的正确信息，不至于因为信息混乱而给项目的完成带来困难。
项目团队中的任何成员都必须随时准备着发送和接收信息。
项目沟通管理把项目成功的因素－人、思想和信息之间提供了一个重要联系。
项目沟通要做到两点：
及早沟通和主动沟通。
及早沟通不仅可以发现当前项目中存在的问题，而且好多潜在的问题都可能会暴露出来。
沟通越晚，问题暴露得就越迟，给项目带来的损失就越大。
亡羊补牢，其实已经就晚了。
主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
6.2沟通计划
沟通计划决定项目干系人的信息和沟通需求：
什么人在什么时候需要什么信息？
通过什么样的方法获得？
沟通管理计划可以是详细的也可以是提纲式的，一般包括以下内容：
项目管理者联盟文章，深入探讨。
●收集和存储信息的方法
●各类信息的发送对象和发送方法
●被发送信息的说明
●检索信息的方法
6.3信息分发
信息分发是指将项目信息及时发送给项目干系人，包括执行沟通计划和对突发的信息需求作出反应。
信息可以通过多种手段发送。
比如：
正式的项目会议、文件分发、共享数据库、非正式沟通等。
信息分发的形式包括：
●项目记录：
项目记录包括项目文件、备忘录和信函等。
●项目报告：
项目报告是关于项目状态或问题的正式报告。
●项目介绍：
项目介绍是项目团队为项目干系人提供正式或非正式的信息。
6.4绩效报告本文转自项目管理者联盟
绩效报告包括收集和发布绩效信息，他可以是针对对整个项目，也可以针对项目中的某一特例。
绩效报告的内容主要包括：
●状况报告：
描述项目当前情况－比如预算指标
●进展报告：
描述已完成的工作－比如进度百分比、完成的任务和没完成的任务有哪些
●预测：
对项目的未来状况和进度作出预测。
6.5管理收尾
项目或项目阶段在达到项目目标或因为其他原因终止后需要进行收尾工作。
管理收尾包括：
●对项目效果或取得的经验教训进行分析。
●项目记录的收集
第七章 MicrosoftProject的关键概念
MicrosoftProject是最好的项目管理工具，所以我们在介绍项目管理软件时，只介绍Project。
使用Project，需要知道该软件中最为关键的一些概念，否则就无法使用它来计划和管理项目。
7.1任务的工期、工时与资源单位
工期是指完成每项项目任务所经历的实际时间，即开始日期和结束日期之差，Project中，工期的默认单位是天。
工时指将任务分配给资源后，每个资源执行任务的工作时间，Project中，工时的默认单位是小时。
资源单位指资源在任务持续时间内的工作负荷情况，Project中，资源单位以百分比来表示。
100%表示资源在任务工期内以100%的负荷工作，50%表示资源在这段时间是以50%的负荷进行该工作。
工时、工期和资源单位三者之间的关系可以用一个公式来表示：
工时＝工期＊资源单位。
比如在一个工作分析项目中，收集初步信息需要的总工时是24个小时。
为这项任务分配了两个资源Ａ和Ｂ。
Ａ由于投入100%资源单位，分配的工时较多，为16个工时。
B还要花一半时间做其他工作，投入50%资源单位，分配的工时是8个小时。
则A的工期为16/100%=16，B的工期为8/50%=16，那么最后的工期是16个小时，即两个工作日。
7.2任务类型
Project中定义了三种任务类型：
固定单位、固定工期、固定工时。
根据前面所讲的公式“工时＝工期＊资源单位”，只要其中一个变量固定不变，其他两个就会互相演变。
默认状态下，Project创建的是固定单位任务。
改变任务工期时，Project会自动计算工时；改变任务工时时，Project会自动计算工期。
如果将任务设置为固定工期类型，当改变任务单位时，Project会自动计算工时；当改变工时时，Project会自动计算任务的单位。
如果将任务设置为固定工时类型，当改变任务单位时，Project会自动计算工期；当改变工期时，Project会自动计算任务的单位。
7.3投入比导向
Project中的默认日程排定方式是采用投入比导向。
即给任务分配更多的资源或减少资源时，Project将延长或缩短任务工期，而保持总工时不变。
如果取消投入比导向设置，则保持工期不变，而总工时发生变化。
比如一个任务分配了一个资源，资源单位是100%，总工时16小时，工期16小时。
按照投入比导向设置，则当增加一个单位也是100%的资源时，系统将保持任务总工时16小时不变，将16小时平均分配给两个资源，每个资源工时为8小时。
那么，每个资源的工期=8/100%=8，任务的工期是8小时，即一个工作日。
7.4日历
Project中，日历决定了项目的标准工作时间和非工作日，分为基准日历、项目日历、资源日历、任务日历四种类型。
根据实际情况使用日历，可以更准确地定义工作时间。
基准日历相当于一个日历模版，可以应用到其他三类日历中。
基准日历有三种：
“标准”基准日历、“24小时”基准日历和“夜班”基准日历。
如果用户自己的工作时间与日历不一样，可以更改基准日历或建立自己的基准日历。
项目日历反映项目中所有资源要共同遵守的工作日和工作时间。
资源日历反映项目中每个资源的工作时间。
任务日历反映项目中每项任务的工作时间。
第八章 使用MicrosoftProject制定项目计划
使用Project制定项目计划，一般遵循以下流程：
8.1定义项目信息
定义内容包括项目开始或结束时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历和甘特图样式等。
项目开始或结束时间在“项目”菜单的“项目信息”子菜单中定义。
项目摘要信息在“文件”菜单的“属性”子菜单中定义。
项目日历在“工具”菜单的“更改工作时间”子菜单中定义。
甘特图样式在“格式”菜单的“条形图”、“条形图样式”、“时间刻度”和“网格”子菜单中定义。
8.2输入任务
输入任务在“项目”菜单的“任务信息”子菜单中进行。
可以在“插入”菜单的“新任务”子菜单中插入新任务。
可以在“插入”菜单的“周期性任务”子菜单中插入周期性任务。
可以在“编辑”菜单中用复制、粘贴、删除、拆分等编辑任务。
创建里程碑在“项目”菜单的“任务信息”子菜单中进行。
创建阶段和子阶段在“工具栏”的“大纲命令”中进行。
项目管理者联盟，项目管理问题。
添加任务支持信息在“插入”菜单的“超链接”子菜单或“项目”菜单的“任
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