管理学案件.docx
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管理学案件
案例1-1工作的烦恼
凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。
由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。
此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。
她的理由是：
生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。
若你是阿妹的领班，你该怎么办？
试依下列提示，逐条作答。
试依赫兹柏格（Herzberg）双因子论分析阿妹的状况。
依双因子论，你的对策为何？
试依马斯洛（Maslow）的需求论分析阿妹的状况。
依马斯洛的需求论，你的对策为何？
试依亚当斯（Adams）激励相关理论分析阿妹的状况。
依亚当斯论点，你的对策为何？
实际上，若你是阿妹的领班，你该怎么办？
案例1-2客户的抱怨
中山公司是一家声誉卓着的工程顾问公司，并具相当规模，专门提供顾问咨询服务，为该业界之领导厂商之一。
业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利。
而中山公司组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。
然而近几个月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的要求无法适时有效响应。
总经理为此特召开一次主管会议，希望能解决此一问题。
会议中有人建议组织扁平化的作法（将五级制：
总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：
总经理—副总—组长—工程师），亦即减少组织层级同时大量增加基层主管与工程师之权与责。
总经理认为扁平化不失为一解决之道，而且为许多管理学者专家所提倡。
但是为了慎重起见，仍请企业部评估扁平化的作法所可能为中山公司带来的不良负面效果。
你身为中山公司的企划部经理，请你简明扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参考。
案例1-3提升
王大有是某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。
该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？
原因何在？
案例1-4李氏进出口公司
李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。
他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美元的公司。
尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。
他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。
当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前。
他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。
李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。
他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。
企业成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。
员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。
随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。
他觉得公司给自己带来了很大麻烦，公司使他丧失了健康和平静。
问题
⑴李氏进出口公司存在的主要问题是什么？
⑵评价一下他的领导风格。
⑶请从管理结构与管理机制上对该公司进行分析。
案例1-5升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。
他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁．他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。
可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。
而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。
他在新岗位上越来越感到：
越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？
他不免为此而担忧！
思考题：
1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
应当如何去适应这些变化？
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你觉得他具有这些技能吗？
试加以分析．
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
案例2-1要求
周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出“不加薪，就跳槽”的要求。
高经理表示：
“如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。
”总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。
显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。
与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：
“员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。
”
问题：
（1）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？
理由何在？
（2）你认为此类问题平日应如何防范？
案例2-2任务转变
负责某外商公司半导体部门林经理说，“去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。
而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。
总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。
我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。
我该如何面对我部门的员工呢？
他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！
口头嘉奖在此时已是毫无用处了。
”
如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？
试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。
案例2-3困惑
小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。
甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。
由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。
甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。
公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。
另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。
试分析：
（1）甲公司的整个经营管理面是否适当？
（2）小刘应如何做？
案例2-4爱读书的总裁
得利斯总裁郑和卓酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。
一次，某杂志“名牌专栏”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起了他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。
这些内容集中反映在：
做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真，实实在在┅┅郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品，都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。
郑总对这篇文章不但自己阅读，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老大收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。
一次，老板服本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是萝底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用菜刀划破所有箩底，令工人更换……
俗话说：
字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧。
“……同仁堂选料是非上乘不要，非地道不购。
……火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。
一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100％。
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：
传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时候都重要。
一位女工出远门回来后写到：
“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！
”
批语：
“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!
”
问题：
（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？
（1）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?
（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?
案例3-1康洁利公司的“洋”经理
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。
这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢?
外方认为，康洁利公司引进的先进技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。
中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。
因此，董事会形成决议：
从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂，有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，他对振兴康洁利公司胸有成竹。
公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料事与愿违。
公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。
当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退了。
洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位的洋经理何以在中国败走麦城呢，这自然成了议论的焦点。
多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。
他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。
比如：
中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。
但米勒先生的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”，完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度；他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度；在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：
总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。
但他不知这套制度在中国若没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面；米勒先生强调总经理和员工不一样，甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室，却不知聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。
米勒先生走时扔下一句话：
“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。
”
然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。
在米勒先生走后，康洁利公司中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。
新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。
在销售方面，基于这样一个现实：
自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。
1994年5月，康洁利首先盈利3万元，宣告扭亏为盈。
（1）试运用管理的有关原理分析康洁利公司起落的原因。
（2）试总结米勒先生的管理思想及管理哲学。
（3）从本案例中你得到了什么启示？
案例4-1成功经验
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功经验，许多管理人员归纳为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好员工素质等等。
在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不再。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境的变化，在战略、技术、结构等方面不断调整。
组织环境的复杂性与多变性要求组织在制定战略和实施战略管理时，必须明确组织使命、分析外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势，审时度势、科学地进行决策。
案例4-2洛克威尔公司的艰难决策[1]
在20世纪90年代，像其他美国国防工业大公司一样，洛克威尔公司（RockwellInternational）感觉到了美国军事费用缩减所带来的压力。
随着前苏联的解体和冷战的结束，五角大楼的武器和设备（例如导弹、坦克、卫星等）的购买量仅为20世纪80年代购买量的50％。
这样的组织外部环境给洛克威尔公司的业绩带来了严重的威胁，管理者必须找到一项新战略以应对这一威胁，改善公司业绩。
在公司CEO唐纳德·比尔（DonaldBell）的领导下，洛克威尔公司采取了一项带领公司进入21世纪的新战略。
比尔于20世纪60年代加入洛克威尔公司，30岁时开始负责公司的电子部门，1987年成为公司的CEO。
他是公司从主要依赖军事开支向民用工业和消费品转型战略的主要推动者。
例如，通过购买诸如A1lenBradley和Reliance等实力强大的公司，比尔使洛克威尔公司进入了工业自动化领域。
每当洛克威尔购买一个新公司以后，比尔都会为新公司提供洛克威尔公司拥有的大量技术和电子领域的支持，从而使新公司变得更加强大和富有竞争力。
洛克威尔公司曾经设计建造了B-1轰炸机、阿波罗大空飞船、航天飞机。
这家公司在新产品创新方面拥有大量的技术与技能，并拥有一支富有创造力的工程师队伍。
比尔的目标是将洛克威尔公司在军事领城所积累的技术应用于众多新领域的产品开发。
一些分析人士对比尔所做的收购持批评态度，认为比尔没有一贯的目标和愿景。
他们声称，在很多公司决定集中于某一专一领域的时候，比尔则建立了一个包括军事电子、自动化产品，印刷出版、航天飞机发动机、传真机芯片、塑料、通讯等众多领域的多元化王国。
分析人士认为比尔也许过高估计了他运营这样一种高度多元化业务组织的能力。
同时，他们也怀疑洛克威尔公司是否仅仅依据其在军事工业的成功，就一定具有成功运作如此众多业务的能力。
比尔则表示，他和他的管理团队对于洛克威尔公司进入何种业务有着明确的评价决策标准。
首先，他们只收购明显处于领导者地位的行业业务。
其次，他们依据长期盈利机会（长达10年或10年以上）概念和技术对每项业务进行评价。
批评人士则回应说，环境是高度不确定的，比尔和他的管理团队不可能预测相关项目末来的回报情况。
但是，洛克威尔进入自动化领域的行动取得了成功。
在洛克威尔公司将其高新技术和资金注入AllenBradley和Reliance公司后，公司获得了工业电子市场30％的市场分额。
现在，这些公司的利润占到了洛克威尔国际公司利润来源的50%以上。
这仅仅是一种运气，还是使洛克威尔公司成为高科技领头羊的一系列战略胜利的开始呢？
问题：
（1）请根据决策的步骤评价比尔的行动。
（2）比尔在决策中受到了哪些因素的影响？
（3）你认为比尔带领洛克威尔公司正沿着正确的道路前进吗？
他将来可能遇到什么样的机会或威胁？
案例4-3腾飞中的三九企业
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一。
该企业从1987年正式投产以来，到1994年底经过短短的7年时间发展，产值和利税分别增长了60倍和52倍，经营的品种从“三九胃泰”冲剂一个品种发展到二十几种中药产品，从中成药一个系列发展到化学药品、生化制品和生物工程产品等多个系列，并在美国、德国、独联体、泰国、马来西亚、南非、中东以及香港等国家和地区建立了30个海外公司。
三九企业正在筹划着向汽车、食品等行业开展多元化经营。
一、三九企业的创业史
1985年6月，广州第一军医大学药学教授赵新先带着他参与研制的三大科研成果和五个年轻人，借款500万元，在深圳市郊的笔架山下开始了艰苦的创业历程。
当时，全国共有制药厂3000多家，广东省近200家。
赵新先清楚，自己作为一名科技实业家，必须把科技优势渗透于人、财、物等物质生产要素之中，才能使兴办的药厂后来居上。
为此，他做出了如下三项决策：
以中药生产为主。
赵新先在多年的药学研究中发现，由于广泛使用西药所造成的一些副作用，国际医药界正在酝酿着一场“绿色革命”，许多医药科学家开始把视线转向中成药。
而中国的植物药资源丰富，只要利用高科技，有计划地研制、开发和生产中成药，不仅能在国内市场打开局面，也极有可能跻身于国际市场；
打出自己的科技成果：
“三九胃泰”。
胃药是世界上销售量最大的药类之一，胃病在中国的发病率很高，超过20%，所以胃药在国内外有很大的市场，而赵新先和他的第一军医大学的同事们一起花了15年多时间研制成功的“三九胃泰”，临床显效率高达95.7%，其药效已明显超过国内的古典验方，并完全有可能敌过舶来的“胃仙U”和“胃必治”等药品。
破除大锅煎熬的传统中药制剂工艺，用高技术和一流设备创造高质量、高效率和高效益。
赵新先在筹建药厂的同时就亲自参加设计出一条现代化的生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个450平方米的车间内完成，并由中央操作室集中控制，实现了从投料到生产全部流程的管道化、密闭化和自动化。
这条设计合理、工艺先进、国内首创的NF-A型中药自动生产线，不但确保了药品的质量，还使生产效率大大提高。
实践证明，在建厂初期就选择研究水平高、疗效好、经得起市场考验的高科技产品进行生产，这是三九企业走向成功的关键的一着棋。
这着棋子的选择是一个大胆的战略性决策。
因为当时国内药品市场上各类维生素和抗菌素非常走俏，而且这些产品的生产技术比较成熟，已有现成的设备，因此投产这类产品的风险相对比较小。
但是，三九企业却打破了许多药厂初建时期所走的保守型发展战略，大胆地投产了包括“三九胃泰”、“壮骨关节丸”、“正天丸”在内的一批高科技产品，从而奠定了成功的根基。
二、三九企业的市场开拓
三九企业自建厂以来一直把产品销售作为企业发展的战略性环节来抓，在短短的几年时间里，他们建立了3000多个销售点，销售网络覆盖了全国160多个城市及港澳地区和海外各国。
三九企业的强大市场开拓能力的形成根源于高层领导者面向市场的现代经营观念。
赵新先厂长明确地指出，“经营与管理是两个不同的范畴。
经营主要是协调企业与它的运行环境，特别是与市场环境的关系，制定企业的战略决策，解决企业总体和长远的发展问题；而管理则主要是协调企业内部的人与人、人与物的诸种关系，处理企业日常活动中所发生的纵横交错的联系，保证企业内部动作的和谐与平衡。
可以说，企业经营解决的是企业生存和发展的重大问题，企业管理是实现经营目标的手段。
药品是一种特殊的商品。
在我国传统的计划经济体制下，药厂通常只负责药品的生产，而不管药品的销售。
经济体制改革以后，我国许多制药企业还主要依靠医药公司、药材公司经销其产品，希望能在每年6次的全国交易会上从国营医药批发站取得订货合同。
与这种被动等待的做法不同，三九企业从建厂开始就以市场为导向，充分认识销售工作的重要性。
他们提出的口号是：
“销售是企业的生命线，不能将产品推销出去的企业不是一个好企业”。
本着这种认识，赵新先厂长在企业建立初期亲自参加“三九胃泰”推销工作。
1987年，三九企业在全国各大城市召开了10个新产品推广会，他本人就主持了7个，通过讲病理、讲药理、讲高技术、讲高质量，终于使越来越多的人了解了这种新胃药的价值，他自己也更加充分地了解了市场的需求。
1988年，赵厂长虽不在销售第一线，但仍把销售工作作为重点来抓，亲自主持招聘推销员，并将最优秀的人才放在第一线上。
1992年，三九企业在原药厂经贸部的基础上组建了独立核算的“三九贸易公司”。
1994年初，三九药品销售已形成了一支由31人组成的正规化、专业化队伍，其中84%是大学毕业的年轻人，他们敢闯敢干，能征善战，吃苦耐劳，为三九药品
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