领导力领导力的基本难题.docx

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领导力领导力的基本难题

领导力的基本难题

在组织管理领域，著名学者詹姆斯•马奇被誉为“大师的大师”。

他对领导力的看法与众不同，独树一帜。

他认为，领导力的基本难题和人生的基本难题，没有什么不同。

成为领导者、作为领导者、面对领导者、评价领导者所涉及的种种复杂情形，是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。

马奇列举了大约十个领导力的基本难题。

我先讲三对矛盾：

私人生活和公共责任，机智与纯真，天才与疯癫。

领导力之所以是难题，首先在于要在这些矛盾中求得统一。

难题之一是私人生活和公共责任之间的界限。

领导者往往发现自己的职业生活更有价值，但是他们需要私人生活来获得情感的平衡，并得到一个凡人所需要的支持。

然而，发挥领导力会危及私人生活。

比如，领导者的地位会让人际关系变得虚假。

领导者的自我与职位难以区分，因此对领导者的爱戴与憎恨都同样可疑：

他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位？

比如，领导者的角色会带来好奇心和流言蜚语，私人隐私难以得到保护。

追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，因为这有助于评估领导者的人品，也有助于建立和睦的关系。

比如，领导者的责任会因为私人生活而受到影响。

私人动机和私人关系会影响领导者的行动。

私人的嫉妒和忠诚会影响领导者的判断力，而领导者和追随者之间的私人信任关系有时让组织受益，有时让组织受损。

因此，领导力面临这样的难题：

作为一个组织领导者，拥有一个丰富多彩的私人生活的可能性有多大？

如何将个人情感与组织责任调和一致？

作为音乐爱好者的索尼公司前CEO大贺典雄，让索尼公司赞助音乐会是为了公司利益，还是为了满足自己可以借机指挥世界知名乐团的私人欲望？

美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间的交往细节，是否有必要大白于天下？

难题之二是机智和纯真之间的比例。

一方面，领导者常常是机智的化身，因为其过人的知识和精明能干而受到赞颂。

另一方面，我们又景仰所谓的“大智若愚”的领导者，他们保有基本的纯真，能够直达事物的本质。

因此，领导力面临这样的难题：

机智和纯真，智力和无知，在领导力到底各占多少比例？

或者，什么时候运用机智和智力，什么时候运用纯真和无知？

另一名“大师的大师”彼得•德鲁克（根据《哈佛商业评论》的一个“大师的大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样谈论自己怎样为各种各样的公司做咨询：

“我根本不用我的知识和经验。

我带着我的无知去看问题。

无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要的要素。

”

难题之三是天才和疯癫之间的区分。

伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，因此也敢冒风险。

他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。

然而，如果这样看领导者，那么领导者同时也是异端，因为他们需要突破正统的看法，需要挑战组织的现状。

而组织为了正常运转，同时要求领导者的行为需要安全、可靠。

这样的要求合乎情理，因为大多数的所谓新想法都是胡说八道，需要被抛弃掉；大多数的所谓新想法更可能摧毁组织，而非提升组织。

因此，尽管伟大的领导者具有挑战正统的异端的特征，大多数的异端如果当上领导者只会带来灾难。

因此，领导力面临这样的难题：

我们怎样从异端当中识别出领导者？

我们怎么才能知道，他究竟是一个胡说八道的疯子，还是一个远见卓识的先知？

天才和疯子，我们只能通过历史来检验，还是我们可以先于历史而识别他们？

为什么牟其中炸开喜马拉雅山的想法就是疯狂，而马蔚华在招商银行大力推广信用卡的想法就是天才？

如果只有通过历史的检验来事后判断，那么我们又如何能够培养领导者呢？

组织领导者面对很多难题。

上次写到，领导者要划分私人生活和公共责任之间的界限，取得机智与纯真之间的均衡，识别天才和疯癫之间的不同——这还不够。

任何一个组织的领导者，至少还要面对在利用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡的难题。

领导者的基本难题之四是在利用和探索之间的平衡。

利用（exploitation）是指对已有技术的有效运用，也可以说是做自己擅长的事情。

利用的好处是能够产生可靠的结果，风险是忽略了潜在的更好的替代方案。

探索（exploration）指寻找新的可能性，也可以说是创新。

探索的好处是可能产生更好的方案，风险是如果创新的程度不够深入，将不足以产生充分的效益。

在利用和探索之间，很难找到平衡点。

一方面探索往往会失败，主要有两个原因：

其一是大多数新主意通常都是坏主意；其二是对于那少数好主意来说，也需要你坚持足够久才能产生效益（想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次实验），而人们往往不能长期坚持，在遭遇失败后过早放弃，重新进行新的探索，然后再失败，再探索，掉入所谓的“失败的陷阱”。

另一方面，利用更容易成功，既造成了人们更不愿意探索的心态，又带来使人们更善于利用的技能（因为越做越擅长），因此更愿意利用，这是所谓的“成功的陷阱”。

站在组织的层面，探索的收益是不确定的，暂时看不见的，而成本却是确定的，当前发生的。

因此，常见的现象是探索不足，而非探索过多。

通用汽车公司的衰败，部分原因就是过度利用已有的汽车技术而忽略了对新能源汽车进行探索的结果。

苹果公司目前的辉煌，也许可以归功于尽管它不乏探索失败（比如牛顿PDA）的历史，但是它仍然坚持探索的精神。

领导者应该怎样做来鼓励组织中的探索呢？

最容易做到的，就是领导者要奖励最终成功的新主意。

但是，如果领导者不能够对糟糕的新主意也加以容忍甚至激励，最后大概很难产生成功的新主意。

在3M公司（20世纪的创新型企业的代表）以及谷歌公司（21世纪的创新型企业的代表），领导者还容许员工把一部分时间花在自己选定的与公司任务无关的项目上。

难题之五是在求同和存异之间的平衡。

为了效率，一个组织必须求同，必须建立统一性；同时，一个组织必须存异，要保持多样性作为组织创新和社会力量的来源。

领导者通过选择性的招聘、培训、制度等对员工的社会化过程来建立共同的文化，同样通过选择性的招聘、组织成员的更替等手段来保持一定的多样性。

一般说来，在等级结构之中的任何职位上的经理人，都想要更大的自治权和控制权，也就是一方面要求其上级容忍更大的多样性和更大的分权，另一方面要求其下级有更大的统一性。

同样，在任何职位上的经理人，同时要应对来自其下级的更大的多样性的请求，以及来自其上级的更大的统一性的要求。

而在组织顶端的领导者，象征着组织的统一性和共享的价值观，同时也在试图增大或者减小组织的多样性。

在多数情况下，组织领导者面对的主要问题是求同——如何把态度、背景、信仰、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭的个人和群体，凝聚成有共同的目标、文化和行为准则的组织。

在共同的企业文化和多姿多彩的员工个性之间，在统一的人事政策和具体的个人待遇之间，在标准的操作流程和灵活的具体实践之间，领导者必须加以取舍。

难题之六是含混和有序之间的平衡。

领导者往往被看做是秩序的建立者和一致性的推动力，通过消除矛盾和防止混乱来对组织行动的卓有成效做出贡献。

商学院教育未来的商业领袖要通过精心的计划，设定精准的目标，从而消除含混性和复杂性。

因此，制定企业战略和撰写商业计划成为商业领袖必修的技艺。

然而，现实是含混不清的，对一致和秩序的强求既无助于理解又无助于改善领导力或者人生。

卓有成效的领导者需要同时生活在两个世界中：

一个是想象、幻想和梦想的含混的世界，另一个是计划、规则和实际行动的有序的世界。

因此，领导力面临这样的难题：

如何让含混和有序同时持续？

什么时候该大智若愚，无为而治，“无视”矛盾的存在？

什么时候又该出手时就出手，斩钉截铁地解决问题？

领导者在多大程度上应该是擅长写作清晰的说明文和理性的议论文的散文家，又在多大程度上应该是充满想象力和激情的诗人？

领导力的基本难题，可以说有十个。

前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体：

私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探索、求同与存异、含混与有序。

后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。

它们更加逼近人生的基本难题，其答案也更加扑朔迷离——它们是权力、性、原则与快乐。

先说权力。

领导力离不开权力，然而我们对权力有着矛盾的心理。

一方面，我们苦苦追求权力，为之心醉神迷：

我们把权力当做个人价值的实现，把历史看成权力所有权的更替。

因此，没有权力的人容易被权力所摧毁。

而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁，如同那句名言所说：

“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。

”这样的事例是如此屡见不鲜，以致只要打开报纸我们就能找到实例——最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷囹圄的领导者。

因此，领导力会面临这样的难题：

领导者如何看待手中的权力，其边界和成本在哪里？

权力既是动员群众解决难题的资源，又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会，领导者在这两端之间该如何把握？

在以权力为基础的制度下，缺少权力的人们又该如何行事？

事实上，权力带来的难题还不仅如此。

在作为权力分配体系的组织中，过于强势的领导者被说成独裁，过于低调的领导者被说成软弱。

领导者应该如何使用权力？

该在多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物——豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式？

领导者该如何管理下属对权力的复杂情感：

他们一方面为之吸引而艳羡，另一方面又为之自惭而反感？

再说性，这既包括性别，也包括性欲。

性别与领导力的关系还有时会被提起，但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题（即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉，也往往是以遮遮掩掩的方式处理）。

然而，性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为，组织生活的行为也不例外。

关于性别与领导力，一般有两点共识：

第一，历史上和现实生活中大多数领导者都是男性，因此领导者的“修辞”往往是阳性的。

尽管从许多指标看，中国是世界上男女最平等的国家之一，但是就女性领导者（比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官）的比例而言，中国绝对说不上领先。

第二，就领导风格而言，男性领导者偏重于任务导向，女性领导者偏重于关系导向。

而一种新的共识认为：

与20世纪的命令型领导不同，21世纪更需要协调型的领导力。

两者加在一起，许多人说：

21世纪需要更多的女性领导者，或者说，男性领导者需要学习女性领导力，或者与女性领导者一起组成领导团队（就像海尔的张瑞敏与杨绵绵，华为的任正非与孙亚芳）。

性欲是人的本性，我们无法在组织生活中摆脱，但是我们倾向于缄默或者掩饰。

比如，组织往往会规定不能着装暴露（一般针对女性），但是并不明言这与性欲的关系。

领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。

“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的名言，以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例，都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。

男性更容易把权力和性欲联系在一起，这也许正是男性对追求权力更加热衷的原因，也是男性失去权力的原因之一。

最近的企业界的例子，有惠普的CEO马克•赫德因为性骚扰而被解雇；而中国的落马贪官，从张春江到王华元，往往伴随着“私生活腐化”的问题。

因此，领导力面临这样的难题：

领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素，如何影响我们理解领导者，成为领导者，以及担任领导者？

现在说原则。

行动有两种逻辑，一种是因为结果，另一种是因为原则。

我们期待领导者实施伟大的行动，以成就伟大的结果。

付出成本，是因为期待有所收益——这是结果主义的行动观，但是流传甚广。

在这样的逻辑下，领导者需要预期获得伟大的成果，才会愿意付出伟大的投入。

然而，这样的看法既不符合现实，也不符合道德。

从现实的角度看，我们身处的世界有着模糊不清的因果关系，伟大的行动往往不会带来伟大的结果；而反过来，伟大的结果也往往是运气等多种因素所致。

正如沃伦•巴菲特所说，他的财富拜以下三点所赐：

“生在美国，一点幸运，以及广泛的兴趣。

”从道德的角度看，如果不能带来伟大的结果，我们就可以不采取伟大的行动吗？

比如，在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下，如果你不那么做（这是伟大的行动），你会因此丢掉市场份额甚至最终破产，你可以因此放弃这个伟大的行动吗？

领导者需要考虑另一种基于原则的行动观：

我们做一件事情，不是因为这样做能够带来好的结果，而是因为这样做本身是对的。

比如，不腐败不是因为可能被发现、被双规、被撤职甚至坐牢（结果的逻辑），而是因为腐败本身是错的，违背了领导者的职责。

企业家要为社会提供有价值的（当然首先是无害的）产品，不仅是因为这样做能赚钱（结果的逻辑），而是因为这样做本身是对的。

因此，领导力面临这样的难题：

如何在结果和原则之间取得平衡？

面对不利的结果或者模糊的结果，领导者如何能够全心全意地持续投入？

追求原则的领导者，是否应该用结果来诱惑追随者？

最后说快乐。

作为人生的基本命题之一，快乐在领导力中要么被忽视，只是把领导力当作为组织作贡献的方式，要么被领导者所滥用，完全把领导力当作为个人寻欢作乐的媒介。

领导过程会带来快乐，而这些快乐——地位的荣耀，投入的快乐，影响力的刺激，冲突与危险带来的兴奋——在很大程度上与结果无关。

巴菲特是快乐的，他说自己每天跳着舞步去上班，而我们可以发现：

他的快乐主要来自于过程（发现投资价值），而非结果（赚取到的金钱）。

领导力提供了多种类型的快乐：

竞争职位取得成功的快乐；权力角色带来的快乐（批准文件和发布命令的快乐，掌握全局和了解真相的快乐）；解决难题的刺激生活所带来的快乐（发挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐）；自我成长、能力提升的快乐；当然也有地位和待遇带来的快乐。

领导者在行事时，常常把快乐考虑在了其中，尽管并不声张，甚至并不自觉。

因此，领导力面临这样的难题：

领导者的主要快乐有哪些？

它们如何影响领导者的任职和行为？

对于伴随领导力的快乐，哪些我们应该克制，哪些我们应该容忍，哪些我们应该大力追求？