炼油企业检修管理指南.docx
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炼油企业检修管理指南
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炼油企业检修管理指南
1概述
随着XX生产经营规模不断扩大，特别是生产装置大型化、满负荷、长周期运行，通过检修改造工作，提升智能化，消除瓶颈，治理隐患，优化流程已经成为保障生产稳定和优化设备性能、实现整体效益最大化的前提条件，已经成为生产经营、设备管理的重要环节。
装置停工检修改造是一项复杂的系统工程，面临时间紧、任务重、交叉作业多、作业空间受限、短期资源需求量大等诸多困难。
各企业对检修改造工作必须切实增强责任感和使命感，进一步提高重要性认识，转变管理思维，调动一切可用资源，采取一切必要措施，全面提升检修改造管理水平，做到“应修必修，修必修好”，勇争一流，为安全平稳高效的生产经营保驾护航。
停工检修改造工作要紧紧围绕“安全、优质、经济、长周期”这一目标，按照“八分准备、二分实施”的理念，做细做实各项准备工作；高度重视“停工交付检修，检修结束交付开工”两个环节安全环保措施的落实；重点抓好“计划、组织协调、承包商”三个方面的管理；科学把握“常规大修和技改，质量、成本、进度，专业管理和综合管理，具体工作和总结分析”之间的关系，确保组织体系运转高水准，确保技术方案高水准，确保物料和公用工程系统平衡高水准，确保大修和开停工过程高水准。
2检修策划
检修改造遵循早策划、早准备原则。
综合考虑装置正常检修周期，催化剂更换、装置隐患缺陷等因素，围绕提升装置运行指标、促进公司盈利能力得到持续提升这一目标，适时启动检修策划工作。
策划内容主要涵盖装置停工计划、管理模式、各阶段工作节点等内容。
2.1科学决策停工计划
停工计划是否科学合理直接关系到装置的安全运行，关系到企业的经济效益，因此制定停工计划，必须及早启动，充分酝酿，科学决策。
各企业一般要提前1.5~2年启动停工计划的讨论、制定，计划部门根据原料、产品库存、市场情况及新装置开工情况，生产部门根据催化剂寿命、各装置物料、公用工程之间的前后关联情况，发展部门根据拟实施的运行优化提升、产品质量升级、节能等改造情况，机动部门根据装置检修周期、设备存在的缺陷、隐患情况，安环部门根据装置安全环保方面存在的隐患情况，分别提出哪些装置需停工，何时停工，需实施哪些项目，检修工期等意见。
企业决策层组织召开专题会，充分听取各部门意见，反复酝酿讨论，不断完善优化，最终确定装置停工计划。
2.2制定检修管理目标
2.2.1HSE目标
1）不发生事故，不报火警，不发生环境污染，装置开停工火炬不冒黑烟。
2）不着火，不伤人，不污染，不扰民。
2.2.2质量目标
1）主要生产装置一次开车成功。
2）施工质量优良，重点项目工程优质率95%以上，单位工程的质量合格率100％。
3）确保装置下一个运行周期四年。
2.2.3进度目标
按照公司“装置开停工总体网络”，在确保安全、质量的前提下，提前或准点完成各装置检修改造任务。
2.2.4费用控制目标
1）应修必修，修必修好，修必节约。
2）科学安排，精打细算，不超概算，力争节余。
2.3建立检修管理体系
2.3.1管理模式
各企业应根据自身特点、装置检修规模等因素，建立相适应的检修改造管理模式。
大规模装置检修的企业，管理模式宜采用总指挥部+分指挥部管理模式。
总指挥部由公司领导任总指挥，负责公司装置停工检修改造的总体统筹，负责检修改造重大问题的决策、指挥、调度，负责检修改造各阶段工作的组织协调管理。
分指挥部由运行部领导担当指挥，工程管理部门（机动部门、工程部门）科室长任副指挥，电气、仪控、设计、物资、生产、安环、后勤等部门的专业工程师及施工单位项目经理为成员。
分指挥部的作用:
1、提升大修管理效率。
将庞大的检修任务进行分解，通过对分指挥部的授权，充分发挥分指挥部的指挥权，提升协调解决问题的效率。
2、利于检修费用控制：
以分指挥部为单位，按照下达的检修、改造费用，严格控制设计、项目、计划、材料变更，有效控制检修费用。
3、利于项目总体统筹：
以作业部为平台来统筹技措、改造、隐患、更新、大修等各类项目，避免项目的重复或遗漏。
2.3.2、组织架构
总分模式下的检修改造一般设立如下机构：
以公司总经理为组长的检修改造领导小组；
以公司生产副总经理为总指挥的停开工总指挥部；
以公司设备副总经理为总指挥的检修改造总指挥部；
以运行部领导为指挥的分指挥部；
以中心处室领导为组长的专业工作组；
以副总师为组长的技术攻关组。
2.3.3协调机制
1、准备阶段。
总指挥部协调会及分指挥部检修协调会在成立时即启动。
分指挥部检修协调会，根据检修装置数量及需协调问题多少，每半月召开1~2次，对反映的问题由责任处室牵头落实，对分指挥部无法协调的问题提交公司总指挥部协调。
总指挥部协调会根据分指挥部反映问题数量，每月召开1~2次，对各分指挥部及其他单位反映的需总指挥部协调的问题落实解决方案，明确牵头部门，限定完成时间。
2、实施阶段。
装置停工检修改造实施期间，检修协调机制按三个层面开展，一是公司层面的总指挥部定期检修协调会，每周召开一次；二是各分指挥部层面的检修协调会，每周召开2次；三是总指挥部现场协调会，即公司总指挥部成员参加分指挥部会议，其目的是为了加强对相关分指挥部检修协调力度，提高协调解决问题的时效性、针对性。
每个分指挥部每周一次。
2.3.4项目管理手册
为了严格遵守检修改造的管理规定，全面抓好投资、进度、质量、安全和合同五大控制，实现“安全、优质、经济、长周期”的检修改造目标，各企业应编制《装置停工检修改造管理手册》，并在检修改造管理中予以认真执行。
2.4落实各部门检修任务
各企业要对检修改造各阶段主要工作进行分解，落实责任主体，明确完成时间并进行跟踪落实，确保各项工作有序推进。
附件1：
某企业“装置停工检修改造各阶段工作节点图”
3检修准备
3.1计划管理
3.1.1计划申报原则
各装置编制检修计划时，因本着“应修必修，修必修好，修必节约”的原则进行申报。
计划编制时应考虑以下因素：
1）消除隐患缺陷。
根据日常巡检、定期检查、状态监测和故障修理记录所积累的设备状态信息，结合年度设备检查、检验的结果，对技术状态劣化、存在缺陷的设备，列入检修计划；
2）使用寿命已到。
依据设备零部件使用时间，按照预防性检修策略，对需更换部件的设备列入检修计划；
3）政策法规需要。
根据国家和有关主管部门的安全与环境保护、节能等要求，对设备的安全防护装置不符合规定、排放的气体、液体、粉尘等污染环境需安排改善修理，以及高能耗，国家有限制使用的设备，列入检修计划。
4）法定检验需要。
对本次检修或下次检修之前已到法定检验时间的设备或管道，列入检验计划。
5）优化运行状况。
对塔、换热器、反应器、容器等设备内部因结焦、积垢等原因造成运行状况恶化，列入检修计划。
6）长周期运行需要。
设备存在无法安全稳定运行到下一个检修周期的问题，列入检修计划。
7）对装置运行期间能正常检修的项目，原则上不列入停工检修计划。
3.1.2计划编制
采用滚动计划法编制检修计划。
上次检修结束之日，即为本周期检修计划开始编制之日，根据计划申报原则，编制并不断调整检修计划，定期组织对滚动计划进行讨论，对需提交设计的项目，及早开展设计，对长周期采购的物资提前下达采购计划，做好提前订货工作。
3.1.3计划审核
对运行部申报的检修计划，机动部门应从以下几个方面做好计划的审核工作：
1）项目的合规性。
审核检修项目是否符合《中石化修理费使用管理规定》，严禁不符合管理规定的项目列入检修计划。
2）项目的必要性。
本着“经营一元钱、节约一分钱”的理念，对项目的必要性进行审核，杜绝锦上添花项目。
3）费用的准确性。
对检修计划的材料费用、施工费用准确性进行认真审核，力求计划费用准确，以避免结算费用与计划费用出现大的偏差，造成修理费失控。
4）项目的完整性。
审核计划项目是否有遗漏，避免因失修造成装置非计划停工或影响装置长周期运行。
为使检修计划更加完善，在内部审核的基础上，对于重要装置或新装置首次检修，可以请总部及兄弟单位的专家对检修深度、检修计划、检修方案等进一步审核优化。
3.2设计管理
3.2.1设计单位选定
根据总部及各企业相关管理制度要求、设计费用估算价，采用招标方式或协商发包方式确定设计单位。
3.2.2明确设计需求
设计单位确定后，设计主管部门应及时下达设计任务并组织召开项目设计开工会，明确改造项目具体内容及具体设计需求，落实基础设计、详细设计的关键时间节点。
在设计过程中，设计主管部门视需要组织设计对接，协调存在的问题。
3.2.3设计进度控制
项目前期设计（可研、基础设计或方案设计）要根据投资金额和项目实施日期确定设计文件提交时间，此过程中设计单位需充分进行现场条件落实。
项目管理人员与设计人员的沟通渠道必须畅通，随时掌握设计进展，及时协调处理设计人员在设计过程中遇到的问题。
在工程转入详细设计阶段后，工程管理部门应排出合理的工程进度计划以满足生产网络计划，并根据工程进度计划与设计单位进行对接，经过协商确定设计文件的提交时间。
对于长周期设备必须在详细设计开展后立即进入订货程序，制约设计的设备资料问题需在技术附件、商务合同中明确提出，确保设备资料返回不影响施工图的提交。
在详细设计过程中设计管理人员需及时传达业主内部意见给设计单位。
3.2.4设计质量控制
1）设计单位必须确定项目设计经理，明确各设计人员的职责分工。
2）在设计过程中，业主项目经理要积极与设计进行沟通，阐述项目实施后需达到的目标，对工艺和设备的标准进行明确，帮助设计了解现场状况与业主要求，提高设计文件的质量。
3）业主、施工单位等收到图纸后，项目经理应及时组织召开图纸审查会，图纸审查主要内容：
a）审查工程建设强制性标准执行情况；
b）审查设计规X的有效性；
c）审查设计文件中选用的材料、构配件、设备，其规格、型号、性能等技术指标是否符合规X、标准、导则等要求。
d）审查设计变更程序合规性；
4）设计人员在进行设计交底时，业主及施工单位项目经理必须到场，对于现场实施存在的困难提出优化意见。
3.2.5设计交底
3.2.5.1设计交底应包括以下内容：
1）项目概况、工程X围、设计依据、参数；
2）本项目中所采取的新材料、新工艺、新设备和新技术，重点介绍“四新”在施工和运行中应注意的事项；
3）有特殊要求的施工工艺和方法及主要质量要求；
4）各专业或图纸之间的关联配合关系；
5）施工和生产运行中应注意的事项。
3.2.5.2设计交底应分专业进行，如果受出图进度影响，设计交底无法一次性完成的，应分批组织设计交底，但必须在每一部分正式施工前进行。
3.2.5.3设计交底应形成会议纪要，每个项目第一次设计交底会的纪要要作为项目开工的支持性文件，设计交底未进行则项目不得签署开工报告。
3.2.5.4为提高工作效率，施工图会审可与设计交底同时进行，但必须单独形成图纸会审记录。
3.2.6设计变更管理
设计变更是设计单位保证设计和施工质量、纠正设计错误、满足现场条件变化而对原施工图纸和设计文件的改变和修改。
设计变更包含由设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术文件。
3.2.6.1设计变更管理的原则
1）设计变更应在技术上可行，全面考虑变更后产生的效益，权衡轻重后再作决定。
2）严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准。
3）设计变更应在施工前进行。
变更应详细说明变更原因、内容及对其它专业的影响。
3.2.6.2设计变更管理措施
1）提高设计需求的准确性是减少设计变更的关键，对因设计需求不准确造成的变更要从严考核。
2）项目经理要组织各专业对基础设计进行认真审查，防止设计内容重叠、遗漏或矛盾。
要认真审核项目概算的准确性。
3）设计审查要树立费用控制理念，要认真审核概算的准确性。
4）详细设计审查要体现技术性，审图人员要按照《设计审查导则》进行细致审核。
3.2.7设计管理总结
设计管理总结工作宜在项目中交时开始启动，在装置投运正常后一个月内完成，内容主要包括项目申报、前期设计、详细设计、现场变更等各阶段的关于设计管理上的经验教训和优秀成果，为类似工程提供量化数据，为其他工程提供管理经验。
附件2：
某企业“设计审查、购置导则”。
3.3物资采购管理
采购计划提报、供应商选定、采购指导价格执行、上网采购等方面严格按照总部相关规定执行。
进口物资统一由国际事业公司负责相关进口采购事宜。
一般物资的采购，严格实行比质比价，力争在确保质量的前提下降低采购成本。
3.3.1长周期物资采购
长周期物资是指制造周期在12个月以上关键设备和重要材料，典型物资如大宗原料、特殊塔类、反应器、压缩机、裂解炉、球罐等，物资采购部门在收到相关需求计划后按照物资年度采购策略的相关要求编制采购计划，属于总部直采物资X围的，及时向总部提交需求计划，选定拟选供应商，组织技术交流、签订技术附件等。
根据《XX物资供应管理规定》和企业物资采购管理实施细则确定采购方式。
需要实施监造的，根据《XX重要设备材料监造管理办法》与第三方签订监造合同。
3.3.2物资采购质量管理
在编制采购预案、询价、谈判和签订合同时，要明确所需物资的质量检验标准、技术要求、包装储运条件和质量违约责任。
对于重要设备材料的采购，必须约定主要原材料和关键外协部件的外委单位资质、质量技术指标和验证方式。
3.3.2.1重要设备材料监造
1）检修改造所需的重要设备材料，需强化物资加工制造过程的质量监督和检查，要严格按照《XX重要设备材料监造管理办法》实施第三方驻厂监造。
2）监造管理人员要督促监造商按进度计划开展现场监造工作，对监造商现场监造工作进行检查，接收并处理监造周报等信息，协调处理制造过程中的质量和进度问题，并将问题及时上报给各相关单位人员。
3）监造管理人员应依据监造合同对监造商监造过程进行监督检查及量化考核。
3.3.2.2 物资验收
1）需要入库的各类物资，应按各企业《物资采购质量管理规定》的要求进行验收，此外，还需检查各类物资是否备齐合格证或产品质量证明书等有关资料及合同中有特殊要求的有关资料。
2）需开箱验收的物资按各企业《到货物资开箱检验规定》开箱验收。
检验完毕后，对于不能当场领走的物资，应尽量恢复原包装或依照正确的方式存放。
如需调换、修复的，由开箱召集人通知供应商在出库前及时处理。
3.3.2.3 入库检验
1）到货物资有复检要求的，由业务员填写《物资检验委托单》委托检验。
2）质检人员根据《物资采购质量管理规定》要求的抽检比例进行抽样检验并将检验结果与检验标准进行对照，合格的，质检人员出具检验报告单，作为物资入库的质检凭证；不合格的，业务员根据检验报告单作不合格评审与处置。
3.3.3紧急物资采购管理
3.3.3.1 物资紧急采购申报：
物资需求部门填写“物资紧急需求计划审批表”，经审核审批同意后，报物资采购部门。
3.3.3.2 物资紧急采购要求
1）在工作日，计划员对审报同意的物资紧急需求计划，必须马上向采购员下达采购计划，采购员要在当天实施采购。
同时计划员要掌握紧急采购进度，及时与施工单位、需求单位沟通、反馈信息。
2）在节假日、双休日，计划员收到物资紧急需求计划后，需采购的要马上通知采购员进行紧急采购，上班后督促需求单位及时补办“物资紧急需求计划审批表”。
3.3.4检修改造余料管理
1）工程管理部门在签署委托设计合同时，应明确因设计原因形成工程余料的责任追究条款，包括因设计失误产生的工程余料。
2）工程管理部门在签署施工合同时，应明确因施工原因形成工程余料的责任条款。
3）物装采购部门应在项目物资框架采购协议中明确工程余料的回购条款。
4）工程管理部门必须在项目结束后3个月内组织物资采购部门完成工程余料的清理，已领出的工程余料由工程管理部门负责清理，在库工程余料由物装采购部门负责清理，清理结果由工程管理部门汇总。
5）工程管理部门和物资采购部门对上述工程余料进行鉴定，分析原因、落实责任，确定责任主体及工程余料处置方案。
附件3：
各类物资外观验收要点
附件4：
入库物资质量验收方案汇总表
附件5：
物资紧急需求计划审批表
3.4承包商管理
3.4.1承包商选择的原则
检修改造承包商的选择按照“敞开大门、管用分离、公开透明、相互制衡”的原则，执行《中华人民XX国招标投标法》、《建设工程招标投标管理规定》、《建设工程招标投标实施细则》及公司相关规定，遵遁公开、公平、公正和诚实信用的原则，在引进竞争机制的同时，执行XX集团公司“引入竞争，同等优先”的原则。
对既有检修又有改造的装置，检修、改造的总承包商原则上应是同一家。
3.4.2项目外委和招投标
1）检修改造项目的外委、招投标工作在装置停工前6个月完成，所有项目进场施工前须完成合同签订。
2）根据项目的具体特点，制定科学的评标、定标程序、方法，按照同等优先的原则，优先选择系统内部的施工队伍。
3.4.3承包商的管理与考核
承包商管理按照“谁主管、谁负责”的原则开展工作。
项目主管部门负责对承包商安全、质量、进度、文明施工等各环节管理情况进行检查、监督考核。
3.4.4分包管理
1）施工总承包商对所承接工程的主体工程、关键部位（含四大一特）必须自行完成，不得分包。
2）分包商必须具备国家和行业规定的能够满足分包项目要求的资质条件和业绩，具备承担分包项目的实际能力。
3）总承包单位根据项目的具体情况和项目总体统筹计划安排，编制项目分包方案。
应明确工程分包的X围、内容、工期、技术质量标准、HSE策略、选择分包商的条件和分包商短、发包时间与方式、责任部门及联系人等。
分包方案经部门负责人审核，报企业工程管理部门和总部招标办，总部招标办审批或委托企业审批后组织实施。
4）企业应督促总承包单位建立对分包商的考核体系，并监督考核实施。
总承包商应建立对分包商的考核体系、机制、台账和档案，每年以及在每一项目结束后应对资源库或合作中的分包商资信、性价比及履约情况实施一次动态量化考评。
附件6：
承包商考核细则
附件7：
分包审批表
附件8：
工程项目分包商施工资格确认证书
附件9：
分包方能力调查和评审表
附件10：
分包台帐
附件11：
劳务分包备案表
3.5项目交底
3.5.1项目交底的定义
1）项目交底是指在某一项目开工前，由相关技术质量或安全管理人员向参与施工的人员进行的技术性交待。
其目的是使施工人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施和安全等方面有一个较详细的了解，以便于科学有序地组织施工，避免技术质量和安全事故的发生。
项目交底包括设计交底、施工作业技术交底、施工安全技术措施交底。
2）设计交底是指设计单位向业主和施工单位进行的交底，主要交待设计意图与要求和建筑物在施工过程中应注意的各个事项等。
3）施工作业技术交底是指施工单位项目部技术负责人或施工员向作业班组介绍施工中可能遇到的问题和经常性犯错误的部位，使施工人员明白该怎么做，规X上是如何规定的等。
4）施工安全技术措施交底是指施工单位项目部安全负责人或施工员向作业班组介绍施工中存在的主要作业风险、针对性的安全保障措施，要使施工人员明白如果规避风险，紧急状况下应如何做等。
3.5.2项目交底的组织
1）设计交底在项目开工前进行，由业主项目经理组织，设计单位、监理单位、施工单位和项目所在部门参加。
2）施工作业技术交底在每项作业施工前进行，由施工单位项目经理组织，项目部技术负责人、施工员、相关专业的班组作业人员参加，必要时施工单位可邀请业主、监理单位相关人员参加。
3）施工安全技术措施交底在每项作业施工前进行，由施工单位项目经理组织，项目部安全负责人、施工员、相关专业的班组作业人员参加，必要时施工单位可邀请业主、监理单位相关人员参加。
3.5.3设计交底的内容和要求
设计交底的内容和要求见3.2.5。
3.5.4施工作业技术交底的内容和要求
1）施工作业技术交底是施工方案的具体化，其内容必须具有可行性和可操作性。
2）施工作业技术交底的内容应包括作业X围、施工依据、作业程序、技术标准和要领、质量目标以及其他应注意的事项。
3）施工作业技术交底作为最基层的技术和管理交底活动，施工单位总部和监理单位应对交底行为进行监督。
4）施工作业技术交底必须落实到每一个作业人员，交底必须留有记录且每一个参加交底的人员都应签名。
没有参加交底的作业人员不允许参与现场施工。
5）施工作业技术交底记录必须建立台账进行管理，且必须放置在项目部现场办公点备查。
3.5.5施工安全技术措施交底的内容和要求
3.5.5.1施工安全技术措施应具有针对性、可靠性、全面性和可操作性且其中应包括应急预案。
3.5.5.2施工安全技术措施交底的内容应包括：
1）一般工程安全技术措施，主要是指共性措施；
2）特殊工程施工安全技术措施，主要是指针对结构复杂、危险性大的特殊工程以及针对该项目中新材料、新工艺、新设备和新技术施工而制定的专项施工安全技术措施；
3）季节性施工安全技术措施，主要指高温、雷暴、冬雨季等专项施工安全技术措施；
4）当前的作业环境和注意事项；
5）应急预案。
3.5.5.3施工安全技术措施交底作为最基层的技术和管理交底活动，施工单位总部和监理单位应对交底行为进行监督。
3.5.5.4当涉及两个以上施工班组或工种配合施工时，施工员应向作业班组进行交叉作业的安全技术交底。
3.5.5.5各作业班组长应每天对作业人员进行施工要求、作业环境的安全交底。
3.5.5.6施工安全技术措施交底必须落实到每一个作业人员，交底必须留有记录且每一个参加交底的人员都应签名。
没有参加交底的作业人员不允许参与现场施工。
3.5.5.7施工安全技术措施交底记录必须建立台账进行管理，且必须放置在项目部现场办公点备查。
3.6人员、工机具准备
3.6.1人员培训工作
3.6.1.1检修企业人员培训
1）项目管理手册的培训。
各部门对检修管理手册及策划书的内容进行宣贯和培训，使所有检修参战人员熟悉相关管理制度、掌握所承担的任务、明确工作的标准和要求等内容。
2）外出调研和培训。
各企业对首次停工检修的装置，应注重到有检修经验的单位去学习调研，对检修策划、计划编制、开停工方案编写、停开工操作、现场管理等各环节进行全面的学习、了解。
3）停开工方案的培训。
由技术人员对岗位操作人员讲解装置停开工方案，让每个岗位人员掌握自己职责X围内的停开工方案内容，并组织考试，要求人人过关。
4）安全、环保、消气防技能培训。
检修前，由专业人员对本单位检修参战人员进行安全、环保、消气防技能培训，以确保参战人员在发生事故的时候能迅速有序的做出正确反应，并以最短的时间和最有效的方法使事故得到最有效的处理，保护本人和装置的安全。
5）应急预案演练。
各计划检修装置的全体技能人员，应进行装置停工、开工应急预案的学习和演练，熟练掌握事故全过程的处理。
6）检修方案培训。
项目管理部门、项目所在单位应对各级管理人员开展检修方案培训，了解项目检修特点、难点、风险，使管理人员在项目管理中对安全、质量、进度有效控制。
7）现场培训。
各运行部应利用装置停工检修的有利时机，开展新员工的现场培训工作，使年轻技术员充分了解熟悉设备性能构造，加深对设备运行、检修、维护保养、操作及相关管理知识的掌握，使检修工作不单单是机器设备的维修更是新员工学本领、提技能的“培训大修”。
3.6.1.2施工单位人员培训
石化装置检修工作的专业性要求较高，对检修人员也提出了较高的要求，检修人员不仅要能够掌握基本的专业知识，而且能够根据实际情况解决实际问题，施工单位检修员工培训显得非常重要。
1）安全培训。
使每位参与检修的人员了解石化装置的检修特点、作业风险，
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